Делюсь инсайтами, которые получила от CIO крупного частного розничного банка.
 

Как в банке организован процесс поиска вендоров?

 
У банков схема стандартная:

1. Для каждой закупки мы проводим RFI (запрос информации).
2. Выбираем лидеров.
3. Пишем детальный RFP (Request for proposal, запрос предложения).
4. Выбираем поставщика.

Самый важный шаг в процессе закупки — это грамотное составление RFP.

Ошибка в RFP может стоить компании миллионы долларов.

На этом этапе мы прописываем абсолютно все, стараемся учесть все требования. Составляем критерии оценки вендоров и предложений, чтобы учесть интересы всех стейкхолдеров компании.

В головном офисе есть отдел групповой архитектуры, который следит за соблюдением архитектурных стандартов.

Есть департамент закупки. Если они определяют необходимость чего-то для всей группы, то сами заключают контракт для всех стран.

Если это какая-то необходимость, которую выявили мы (например, поменять сетевое оборудование), то мы рисуем под это дело бизнес-кейс, обсуждаем его с архитекторами группы, приходим к какому-то соглашению по поводу стандартов и всего остального.

Дальше департамент закупки проводит первоначальную процедуру по выбору поставщика, который уже через свое представительство или каких-то партнеров может нам это поставить.

Сейчас практический каждый большой вендор работает через локальных партнеров.

Даже лицензии продает через них, только если это не закупка лицензий, которую группа совершила централизованно для всех стран своего присутствия.

После европейского отбора департамент закупок нашего банка проводит процедуру выбора поставщика среди локальных компаний-партнеров того производителя, которого выбрали в Европе.

Выбираем поставщика, оплачиваем и закупаем все, что нужно, через него.
 

Какие у CIO полномочия по отбору финалиста процедуры выбора поставщика?

 
Задача CIO знать, что требуется от железа и софта, понимать все детали предложения.

Часто CIO назначают официальным председателем закупочного комитета.

Но окончательное решение чаще всего принимается коллегиально, с учетом мнения всех членов комитета управляющих и группы. На основе взвешенного анализа параметров предложения – качества и цены продукта и сопутствующих услуг, деловой репутации, опыта работы и прочих.
 

Как часто банк обращается к кастомной разработке?

 
Бывает, но не много. В основном это доработки продуктов.

Например, наш банк достаточно нетипичный в этом плане.

95% разработки делаем своими силами.

Кастомная разработка для нас — это когда мы покупаем программный продукт и заказываем для него какие-то доработки и кастомизацию непосредственно у вендора.

Больше мы никакой кастомной разработки не заказываем.

Если нам не хватает людей и мы не можем быстро найти их на рынке, мы ищем их через рекрутинговые компании, с которыми работаем.
 

Вам часто пишут аутсорсинговые компании, которые хотят стать вашими партнерами?

 
Пишут, у меня весь LinkedIn этим забит.

Я им не отвечаю.

Как объявляется отбор поставщика? На каких-то площадках публикуется информация или по известным поставщикам рассылаются запросы? Как ищутся участники для процесса?

Этот процесс относится к компетенции департамента закупок.

Я этим не занимаюсь и всех механик по объявлению процедуры отбора и поиску участников, честно говоря, не знаю.

IT рынок достаточно ограниченный, производителей софта, железа уровня энтерпрайз, сетевого оборудования, серверов, массивов — их по пальцам всех можно пересчитать.

Обычно круг тех, кого можно пригласить, достаточно ограничен.

Ты всегда знаешь, что можешь выбирать, но выбор не очень большой.

Мы как-то пару лет назад решили заменить АБС. Производителей такого софта мало, их контакты известны.

Поэтому мы просто разослали им запросы и пригласили участвовать в процедуре выбора поставщика.
 

Какой средний чек проекта по замене АБС? О каком бюджете идет речь? Кто определяет этот бюджет?

Сообщение Как банки выбирают подрядчиков? Рассказывает CIO появились сначала на Kraftblick.Media.

Как отладить систему квалификации лидов, чтобы увеличить win rate? 

Сначала ваши маркетологи придумали тысячу нестандартных способов заполучить заветного лида, чтобы передать его сейлзам. 

Потом сейлзы «плясали танцы с бубном», видя сны о закрытой сделке. Производство мысленно сформировало команду для проекта, привлекло рекрутинг, а финансовая служба уже распределила выручку.

Но в ответ получили: «вы крутые, но, к сожалению, мы выбрали других» или «руководство приняло решение отложить проект». 

Можно, конечно, списать это на внешние обстоятельства и просто смотреть на регрессивные цифры “win rate”.

Chief Commercial Officer в IT компании Playsdev Кирилл Абрамов полагает, что правильнее будет “копнуть” в причинно-следственные связи. 

Наш эксперт имеет 14 лет опыта в менеджменте, выпускник Таллинской школы бизнеса и программы MBA. Не раз выстраивал работу отдела продаж, управлял коммерческими подразделениями. 

Опыт Кирилла показал, что повысить % выигранных сделок компании помогает отстроенный процесс классификации клиентов и идентификации и их потребностей. 

Итак, теперь подробнее о тех, важных шагах, которые компания должна сделать, когда  в руках сейлз-менеджера оказался заветный лид.

Обратите внимание также на другие статьи Kraftblick.Media:

Как наладить взаимодействие сейлзов и маркетологов и избавиться от перекладывания ответственности. Пошаговая инструкция от Виктора Шульги
Как IT компания за 4 месяца выстроила маркетинговую воронку в Саудовской Аравии и заполучила крупного клиента. Кейс Ctrl2go.Solutions (1,500+ человек)
Как настроить маркетинг, чтобы получать 130 квалифицированных лидов на кастомную разработку ежемесячно. Опыт GBKSOFT
Как автоматизировать и усилить outbound-отдел, чтобы получать 5 SQL в месяц с минимальными затратами. Опыт Interexy

В статье вы прочитаете:

• Что делать с лидом в самую первую очередь?
• Как переквалифицировать лида?
• Что делать с информацией, которую собрали о лиде?
• Дабл-чек нужен
• А вот теперь уже можно и proposal!
• Как презентовать proposal?

Что делать с лидом в самую первую очередь?

Начинаем с основной информации: 

заходим на их веб-сайт, знакомимся с разделами “О нас”, “Услуги” и “Команда”. 

Читаем их историю, ценности, цели и миссию. Смотрим соцсети. Это поможет вам получить общее впечатление о компании клиента и ее специализации. 

Затем изучаем отрасль, в которой работает потенциальный клиент. 

Хорошее представление даст просмотр новостей, актуальных статей, отчетов и исследований. 

Понимание тенденций, вызовов и изменений в отрасли поможет вам понять контекст, в котором работает клиент.

Анализ конкурентной среды. 

Посмотрите основных конкурентов вашего клиента.

Сообщение Низкий % успешных сделок (“давайте позже”, “мы выбрали других”). Обидно? Рабочая схема отладки IT продаж появились сначала на Kraftblick.Media.

Как IT компании зайти на рынок США в очень узкую нишу с уникальным продуктом и убедить местных заказчиков в его ценности?

Как получить первые лиды благодаря погружению в коммьюнити и акселераторы?

Александр Самбук — профессионал по B2B продажам IT продуктов в США, директор по развитию бизнеса в Ant Robotics — делится своим реальным кейсом.

Его компания разрабатывает роботизированные мини-тягачи для автономной перевозки грузов в производственных цехах, а также ПО для контроля и управления этими устройствами. Такие решения очень востребованы на заводах и фабриках, где работают 200+ сотрудников.

Типовой масштаб проекта начинается от $500k. Ant Robotics начала работать на рынке США лишь в начале 2021 года, а сегодня уже готовится к покорению отметки в $1M выручки.

Эксперт рассказывает об особенностях своей целевой аудитории и как его команда преодолевала сложности при покорении американского рынка своим продуктом.

Александр Самбук за свою длительную карьеру в IT вел крупных клиентов, заключил и успешно исполнил многомиллионные контракты. В его портфолио — сотрудничество с такими компаниями, как Boeing, Deutsche Bank, UBS и Intel.

В последние годы Александр серьезно погрузился в работу со стартапами, помогая с продвижением их продуктов на рынке США.

Рекомендуем также другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Как найти представителя в США, чтобы заключать сделки от $500k. Рекомендации IT эксперта с 27-летним опытом. Часть 1.
Как определить Sweet Spot внутри конкретной индустрии на примере рынка Automotive. Опыт Softeq (300+ человек). Часть 1.
Как построить работу над Proposal на этапе Presale, чтобы заполучить контракт. Кейс с Toyota.
Зачем Softeq, аутсорс компании в 300 человек, отдел Market Research? (hint: решили заходить в Baby Tech и Automotive).

В статье вы прочитаете:

• С какими сложностями мы столкнулись на неосвоенной территории
• Как небольшой аналитический проект помогал переходить к основной крупной сделке
• Где мы находили первых клиентов и как продвигались
• Как мы демонстрируем роботов и налаживаем контакты с самими работниками

С какими сложностями мы столкнулись на неосвоенной территории

Для начала уточню, что продает наша компания.

Основной продукт — роботы (маленькие автономные тягачи, перемещающие грузы в цехах заводов и фабрик) и соответствующий софт — платформа, с помощью которой этими роботами можно управлять, как единым флотом.

Программная платформа следит за тем, чтобы робот оптимально и правильно ехал, учитывая габариты груза, место назначения, возможные препятствия на пути. Система следит, чтобы роботы друг другу не мешали, а заряд батареи и ресурсы разных роботов расходовались равномерно.

Также платформа решает задачи первоначального конфигурирования, содержит рабочее место диспетчера, предоставляет аналитическую информацию.

Мы создаем не только железо, а и систему оркестрации данным железом, т.е. полноценное решение автоматизации “под ключ”. Это новый продукт и необычная ниша  даже для Америки, где мы оцениваем емкость рынка в $4B.

Сообщение Как продавать на рынке США в узкой нише на $500k+ в год. Кейс Ant Robotics на примере HardTech-продукта появились сначала на Kraftblick.Media.

Как IT компания может в рамках выбранной ниши углубиться еще больше и повысить свои рейты, но при этом получать стабильный поток клиентов?

Как общаться с представителями бизнес-корпораций и демонстрировать свою экспертизу? Что поможет IT компании выделиться среди конкурентов?

Своими наработками делится Игорь Шапошников — Business Development Executive в Dedicatted, эксперт в сфере IT продаж, консультант по развитию аутсорс-бизнеса на международных рынках (США, Канада, Израиль и страны Западной Европы).

В первой части материала он рассказал о том, как начал развивать продажи в ранее малоизвестном для себя сегменте DevOps-услуг, как его компания стала партнером Amazon Web Services, как налаживала контакты с ее сейлз-менеджерами и получала клиентов.

Обратите также внимание на другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Как вырастить нишевую экспертизу внутри аутсорсинговой компании и продавать разработчиков в 3 раза дороже рынка.
Как определить Sweet Spot внутри конкретной индустрии на примере рынка Automotive. Опыт Softeq (300+ человек). Часть 1.
Как наличие нишевой экспертизы помогает закрывать сделки и работать с клиентами вдолгую. Кейсы Belitsoft в e-learning.
Как IT компании продавать больше: способы автоматизации, выход на ЛПР и еще фишки на основе реальных кейсов.

В статье вы прочитаете:

• Как можно занишеваться еще больше
• А будут ли клиенты в узких нишах?
• Вместо послесловия: сказка о магическом инструменте, позволяющем выделиться среди других рыцарей

Как можно занишеваться еще больше

Amazon Web Services — это уже нишевание, но можно идти еще дальше. Например, специализироваться только в HealthCare и только по частным клиникам. Даже в такой узкой нише есть очень много работы. И наша компания как раз и специализируется на частных клиниках и банках.

Например, мы помогаем медицинским учреждениям автоматизировать работу с клиентом и создаем чат-боты, чтобы люди сразу могли записаться на прием.

Или создаем решения, которые позволяют одним движением пальца на телефоне врачу подтвердить запрос пациента.

В чем преимущество углубления? Когда вы специализируетесь на конкретной нише, там выше и рейты.

Потому что среди клиентов будут уже не просто технологические компании, а бизнес-корпорации. Им нужно решать бизнес-проблемы и они рады, когда это можно сделать при помощи денег.

Часто аутсорсинг идет через посредников. И последние, подробно ознакомившись с вашим бизнесом и разобравшись, как вы решаете проблемы, беззастенчиво крадут или копируют вашу технологическую и бизнес-экосистемы. Мне такие посредники не интересны.

Лондонский сейлз Amazon, который работает с SMB сегментом мне рассказал, что годовой оборот их клиентов от 40 миллионов фунтов в год. И их не нужно брать дешевым фунтом. Их нужно брать удобной экспертизой.

Послушав рекомендации сейлза, я получил лида и пошел с ним на звонок. Естественно, общался в рамках его культуры. Честно говоря, это было нелегко.

С американскими или израильскими заказчиками, например, на вопрос “вы вообще такое знаете/умеете?” можно смело отвечать “конечно, для нас это сделать ничего не стоит”.

С англичанами так нельзя. Когда они делятся тем, что мучаются с этой задачей, им важно для начала посочувствовать.

И сказать что-то вроде: “Да, эта проблема не только у вас. Лучшие умы человечества бьются, чтобы ее решить. Но наступил счастливый день, потому что у нас именно в этом есть экспертиза. Мы вам поможем”.

А нашим инженерам смешно, что у людей есть такая проблема, и для сейлза это самая легкая продажа.

С одной стороны, он имеет клиента, который столкнулся со стеной, с другой — DevOps, которым это легко сделать.

Здесь и возникает маржа: когда ты специалист, тебе легко это сделать, а у клиента есть острая потребность. И ему неважно, как ты это сделаешь. Важно, чтобы структура была привычна и чтобы ты решил задачу.

Поэтому дальше ты, как специалист, задаешь правильные вопросы. Не рубишь, как в Израиле: “Сколько у вас денег есть?” А корректно уточняешь: “Какие у вас есть ограничения в имплементации этого проекта?”

А еще более крутой сейлз, привыкший работать в лондонской нише, поставит себя на место бизнесмена и задаст стратегические вопросы.

Например: “Скажите, пожалуйста, вот вы хотите автоматизировать цифровизацию документов, которые сейчас сканируются вручную индусами. Явно вы используете дешевые ресурсы. В чем смысл этой диджитализации? Автоматизация ради автоматизации? Я, как бизнесмен и партнер, не могу понять. Может, нанять больше индусов?”

А человек отвечает: “Да нет, это очень важно. Сейчас мы обрабатываем 1,000 документов, а можем подписать контракт на 100,000 документов в день. А если мы его подпишем, то следующий контракт может выйти на несколько миллионов. Столько индусов на 24/7 мы просто не найдем”.

Умный сейлз говорит: “Да, миллион документов — огромный пул работы”. А в уме он подсчитывает, сколько это денег прибыли. И примерно понимает, за сколько миллионов такую работу можно продать.

Ведь как работают продажники? Рядовые рассчитывают себестоимость товара и обычно повышают цену в два раза, чтобы выйти в плюс.

Более продвинутые опираются на предложения рынка, чтобы выставить стоимость.

А крутые сейлзы выставляют цену, исходя из пользы, которую принесли клиенту. Например, бизнес хочет заработать благодаря нашему решению $5M. Я спокойно могу ставить стоимость нашей работы от 5 до 10% от этой суммы. Ведь она поможет сделать компании прорыв.

Но в этом нужно разбираться и интересоваться бизнесом клиента. Задавать вопросы, спрашивать, как именно эта услуга поможет компании.

У меня были случаи, когда клиенты рассказывали мне о какой-то идеи, я понимал, что она не будет прибыльной. Озвучивал свои опасения и менеджеры соглашались со мной, пересматривали что-то.

Это и есть подход, который исходит из пользы.

А будут ли клиенты в узких нишах?

Естественно, многие собственники бизнеса говорят: “Да, нишевание — это хорошо, но, может, не так глубоко? Там же не будет работы”.

Неправда. Вы сами увидите, как это круто. Потому что когда будете в нише сидеть глубоко, как ни странно, вам откроются новые горизонты потенциальных проектов. 

Приведу пример. В Dedicatted я еще имею крутых партнеров по Data Science благодаря моему прошлому.

Я задал вопрос сейлзам Amazon Web Services, как обстоят у них обстоят дела с этим направлением, особенно Gen AI, ведь тема сейчас очень хайповая.

Оказалось, люди не могут найти компании, которые помогли бы с этим. Плюс один из первых сейлзов поделился со мной, что ему важно продавать ML инструмент SageMaker, который Amazon сейчас активно развивает.

И в разговоре с другим сейлзом я спрашиваю: “Как насчет помощи с инструментом Amazon SageMaker? У нас есть крутая экспертиза. Насколько вам это интересно?”

Глаза его загорелись, сказал, что это очень нужно и таких людей просто нет. То же самое было с третьим, четвертым, пятым сейлзами.

В конце недели я пришел домой и начал думать, как это ни в Англии, ни в Америке у Amazon нет партнеров по Data Science инструментам?

Включил критическое мышление и нашел легкий ответ. Потому что партнерами Amazon становятся DevOps-компании. Обычной фирме трудно пройти все квалификации партнерства, для этого нужно быть узкоспециализированным.

А по Data Science и подавно нет партнеров. Т.е. обычная аутсорсинговая компания не пройдет, а в Data Science корпорациях нет такого количества DevOps-проектов и специалистов.

И теперь на каждой встрече с клиентами я говорю: “Да, мы специалисты Amazon высокого уровня. Мы партнеры, кучу проектов делаем. Кстати, еще мы эксперты HealthCare и умеем использовать Amazon SageMaker, за который вы получаете деньги, чтобы решать AI/ML проблемы”.

И последняя фраза производит эффект разорвавшейся бомбы. Все тут же говорят: “Да ладно? Где вы были вчера? Я вас искал. Пойдемте сейчас же на встречу с клиентом”.

Но что мешает идти дальше?

Если вы например, видите, что Amazon не хватает Data Science специалистов, что вам мешает найти “Amazon в мире Data Science”? Большую компанию, которая занимается изучением данных и которым нужны партнеры.

Вы партнеретесь с этой компанией и продаете им DevOps. Все.

Я только за то, чтобы фаундеры имели огромный охват рынка и большой cash flow. Я только для этого хочу работать, работаю и буду. Но путь к этому идет через нишевание, фокусирование. От меньшего к большему. Это диалектика.

Если хотите продавать все для всех, нужно создать много ниш. Но это получится только в том случае, если вы уже создали одну рабочую.

Поэтому если ваша компания считает себя очень крутой, попробуйте создать хотя бы одну нишу и будьте в ней хороши.

Когда вы поймете, что все отлажено, нет конкуренции, вы получаете шикарные рейты и удовлетворяете клиента, развивайте и масштабируйте другие ниши.

Вместо послесловия: сказка о магическом инструменте, позволяющем выделиться среди других рыцарей

Однажды много лет назад (а может быть даже сегодня, в мире очень динамичного и соревновательного бизнеса) вдруг появилась большая дилемма, которая мешала спать хозяевам компании. А особенно тем, кто стремились продавать все и всем, ведь их пленила идея заработать большие средства и охватить рынок.

Некоторые из них стали понимать, что такой подход можно сравнить с попыткой поймать ветер сачком для бабочек. В то время как команды по продажам и маркетингу, стимулируемые бонусами (на самом деле очень эфемерными) боролись с этими невидимыми драконами.

Да еще и по коридорам всех компаний разносились шепоты о мировом финансовом кризисе, рецессиях на фондовом рынке.

И тут среди всего этого хаоса появился магический инструмент, известный как фокус. Он и был ключом к сокровищнице успеха: делал продажи проще, а прибыль несметной.

“И что, все так просто?”, — хотел бы спросить читатель данной сказки.

Не совсем. Оказалось, что вместо широкого захвата рынка компании, которые мыслят критически, решили погрузиться в глубины узеньких ниш.

И вдруг они обнаружили, что если сосредоточить всю свою экспертизу и магические силы внутри ниши, можно достичь процветания.

У этих компаний моментально появилось несколько суперсил:

• Сила целевого маркетинга.

Вооружившись глубоким пониманием своей ниши, они смогли настраивать свои маркетинговые сообщения с исключительной точностью, подобно опытным лучникам, которые стреляли в “яблочко”. Их маркетинговые стрелы попадали в цель вновь и вновь.

Вместо того чтобы расточительно использовать свои ресурсы в бесконечном море всех возможностей, они сосредоточили свою энергию на более эффективных каналах продаж.

Так получалось, что именно этот подход находил отклик в сердцах их идеальных клиентов. 

• Сила специализированных знаний и опыта.

Эти самые смелые компании, которые попробовали стратегию фокуса, поняли, что есть еще одна великая сила — специализированные знания и опыт.

Они стали мастерами своего ремесла, накопили мудрость, которая превосходила стандартный человеческий опыт, постепенно углублялись в выбранную область.

А их репутация только росла, поэтому они и оказались на вершине доверия у своих клиентов. Те стремились к ним, привлеченные обещанием решений, которые отвечали их уникальным потребностями и желаниям.

В нашем несовершенном мире, который тонет в посредственности, специалисты и рыцари узкой ниши сияли подобно путеводным звездам, направляя клиентов к успеху.

• Сила отсутствия конкуренции.

Но это еще не все. Эти замечательные мудрые компании, пользуясь чудесным волшебным инструментом-фокусом, приоткрыли дверцу и столкнулись с неожиданным даром. Его можно назвать нехваткой или отсутствием конкуренции.

Потому что сужая свой фокус, они вышли из тени общей массы. Как редкие драгоценные камни среди гальки, они привлекали взгляды целевой аудитории.

С меньшим числом претендентов, которые соперничали за внимание, они включили прожектор своей экспертизы, их голоса звучали четко и ясно, и это понравилось рынку.

Они стали эксклюзивом, который выделялся из общей массы. Рынок с удивительным пиететом шептал их имена, а клиенты не могли устоять перед соблазном обратиться к искусным мастерам этой ниши.

Компании продолжали процветать, а их карманы переполнялись сокровищами, которые были наградой за их экспертизу.

• Сила признания от клиентов.

По мере развития нашего замечательного сюжета мы обнаруживаем, что узкая специализация в глубокой нише несла еще одно бесценное сокровище или суперсилу.

То, что клиенты воспринимали ценность нишевой компаний гораздо выше. Ведь люди на самом деле очень переборчивые и хотят работать только с профессионалами. Потому что они знают свои задачи и что хотят получить.

Они признавали удовольствие работы со специалистами-волшебниками, которые обладали глубоким запасом знаний в своей отрасли.

И клиенты, когда видели, что у них есть возможность работать с лидерами и победителями, очень легко расставались со своим золотом. Ведь волшебные компании осуществляли их мечты, а это, как мы знаем, стоит дорого.

Храбрые компании, которые без страха бросились в омут специализации, наслаждались высокими рейтами, хорошей маржой и изобилием клиентов, которые легко и без усилий приходили к ним.

• Сила рекомендаций.

И в этой волшебной истории есть еще один поворот, очень важный. По мере распространения слухов об исключительных услугах, предоставляемые волшебниками узкой ниши, сработала еще одна магическая сила — сила рекомендации (“сарафанного радио”).

Восторженные клиенты просто не смогли удержаться от того, чтобы прославлять тех, кто их так удовлетворил и помог наладить бизнес.

В воздухе витала возбужденность, когда история о мастерстве этих замечательных храбрых компаний передавалась от человека к человеку, от бизнеса бизнесу, разжигая и без того воспаленное любопытство и интригу.

Итак, подведем итог нашей сказочный истории.

Мы узнали, что в мире, где все стремятся продавать все и каждому, истинная сила лежит не в безграничной экспансии, а в специализированном фокусе. Умение определить и овладеть своей узкой, глубокой нишей — это ключ к успешному и процветающему бизнесу.

И умные компании, нашедшие волшебный ключ фокуса, отказываются от бесплодных попыток охватить все и сосредотачиваются на своей нише.

Так они становятся светящимися звездами среди серой массы. Благодаря уникальным знаниям и навыкам они приобретают суперсилы и заслуживают доверие своих клиентов.

Материал подготовлен при участии журналиста Kraftblick.Media Валерии Атрошкиной

Сообщение Нишевание в действии: как компания Dedicatted выстроила взаимодействие с Amazon Web Services и увеличила рейты в два раза. Часть 2 появились сначала на Kraftblick.Media.

Сообщение Как наличие нишевой экспертизы помогает закрывать сделки и работать с клиентами вдолгую. Кейсы Belitsoft в e-learning появились сначала на Kraftblick.Media.

Сообщение Как подготовиться и провести встречи на выставке, чтобы заполучить контракты на $100k+. Опыт Solbeg появились сначала на Kraftblick.Media.

Как убедить клиента в необходимости Discovery Phase? В каких кейсах ее можно применить максимально эффективно?

Благодаря каким средствам Discovery легко продать?

Опытом делится Максим Голиков — бизнес-консультант, Head of sales в DIGITEUM и Cortlex

В IT продажах Максим около 10 лет. Большую часть времени занимал в компаниях C-level должности.

4 года назад Максим начал консультировать по вопросам построения бизнес-процессов. Сейчас совмещает эту деятельность с ролью Head of Sales в компаниях DIGITEUM и Cortlex.

Обратите внимание на другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Discovery Phase в IT: пример плана для проектов аутсорсинговых компаний.
Как IT компаниям повысить Win Rate: работаем с пресейл в продажах.
Как с помощью команды Delivery подготовить Proposal, чтобы с большей вероятностью закрыть сделку.
Как оценить проект на этапе пресейла: собираем команду, определяем требования, распределяем роли, выбираем методы оценки.

В этой статье вы прочитаете:

• Когда и зачем IT компании делать Discovery Phase
• Как донести ценность Discovery до клиентов
• Клиент что-то понимает, но ему нужно выбрать вендора (consideration)
• Клиент уже принимает решение (decision)
• Что отразить в продающей презентации

Когда и зачем IT компании делать Discovery Phase

Я работаю с разными IT компаниями, от 30 до 1,000 человек в штате. И к Discovery Phase (DP) подходят по-разному, вне зависимости от размера и специфики бизнеса.

Даже в тех двух компаниях, где я сейчас возглавляю продажи, видение отличается. 

В одной — это более выстроенный процесс, где все одинаково понимают, что такое Discovery Phase, какую ценность она приносит клиентам. Чаще используют ее на фикс-проектах. 

Узнавайте о новых статьях на Kraftblick.Media!

Сообщение Как IT компаниям зайти к мидсайз и энтерпрайз клиентам, продав Discovery Phase. Примеры кейсов появились сначала на Kraftblick.Media.

Какие задачи решает продающая презентация? Как ее грамотно построить, чтобы запомниться потенциальному клиенту? Как визуально оформить?

Менеджер по продажам компании Bandapixels Илья Ермолаев отвечает на эти вопросы и делится примерами структуры своих продающих презентаций, а также методами подачи оффера и запроса фидбека.

Bandapixels специализируется на разработке и дизайне пользовательского интерфейса для приложений SaaS. Клиенты компании — крупные IT хабы из Швейцарии, Франции, Англии, Бельгии, Чехии, США, Канады, Мексики и других стран.

А их представители — целевая аудитория продающих презентаций Ермолаева.

Рекомендуем также другие материалы Kraftblick.Media по теме:

Как одна IT компания поменяла свое позиционирование, чтобы продавать больше тестировщиков.
Нишевание в аутсорсинге на примере e-learning. Как выстроить стратегию презентации отраслевой экспертизы через разные каналы.
Все ваши кейсы под NDA. Как IT компании в этом случае привлекать новых клиентов? Опыт Qualitica [QA & Testing services].
Как сократить время на обсуждения и митинги? Опыт построения визуальной коммуникации в Genesis.

В этой статье вы прочитаете:

• На каких клиентов нацелена наша продающая презентация и в чем ее главная задача
• В какой момент мы проводим презентацию и что этому предшествует
• Структура презентации-разговора с потенциальным клиентом
• Рекомендации по визуальному оформлению презентации
• Как и когда запрашивать обратную связь

На каких клиентов нацелена наша продающая презентация и в чем ее главная задача

Мы ориентированы на больших корпоративных клиентов, заинтересованных в покупке комплекса услуг: не просто 1-2 инженеров, а лучше целой команды разработки.

Для таких людей важно понимать экспертность исполнителя, как у него выстроены процессы.

Поэтому при встрече или созвоне с потенциальным клиентом надо правильно презентовать компанию и услуги, которые мы предоставляем, дать именно столько информации, сколько понадобиться для принятия решения.

И чтобы в голове собеседника сложилась полная картина и при этом он не заскучал, нужно подготовиться к разговору, а также использовать визуальные элементы.

Это будет также показателем индивидуального подхода: мы потратили время на подготовку, а не просто делимся шаблонами.

Узнавайте о новых статьях на Kraftblick.Media!

Сообщение Как сделать продающую презентацию аутсорсинговой компании: персонализировать ли под клиента, что иллюстрировать/проговаривать на встрече и другие фишки появились сначала на Kraftblick.Media.

Почему для пресейла решенные кейсы лучше подавать в разных форматах? В чем особенности форматов FAQ, портфолио и блога? Как они могут дополнять друг друга?
Как в переписках с клиентами находить рабочие темы для блога?

Своим опытом делится Людмила Горбелик, сооснователь Datacrafts.

Компания занимается аутсорсинговой кастомной веб-разработкой сервисов в форматах B2B, B2C и SaaS.

Рекомендуем также другием статьи Kraftblick.Media по теме:

Как блог Daxx получает 40,000 пользователей в месяц. Упор на информационные запросы, линк-магниты и 3 цепочки писем.
Почему без персоны покупателя блог IT компании приносит на 80% меньше лидов.
Как написать статью, которая привлечет IT компании не просто лиды, но реальные заказы.
Как IT компании подготовить кейс: что упоминать, когда писать, кто должен готовить, где размещать. Опыт Redwerk.

В этой статье вы прочитаете:

• Как демонстрировать кейсы на пресейлах (два сценария)
• Как написать FAQ и сделать портфолио
• Как мы поняли, что нам нужен блог
• Как из спора с клиентом появилась статья для блога
• Как мы оцениваем пользу от публикаций
• Как мы планируем развивать блог

Как демонстрировать кейсы на пресейлах (два сценария)

У нас сайт — не источник генерации лидов. Туда клиент попадает уже после того, как мы с ним где-то поговорили.

Обычно лиды приходят по двум каналам. Первый — это Upwork, где мы подаемся на проекты. Он, честно говоря, не очень хорошо конвертируется.

Второй канал — это “сарафанное радио”, рекомендации среди бизнесменов-стартаперов и тех людей, с которыми мы что-то делали.

На пресейле мы максимально пытаемся выяснить аспекты задачи, которую предстоит выполнить, узнать сроки, бюджет.

Клиент со своей стороны задает вопросы, а мы демонстрируем наши кейсы, как подтверждение нашей компетентности.

Сценария обычно два.

Первый. Мы уже понимаем, чего хочет клиент, и у нас есть релевантный кейс.

В этом случае мы сразу говорим: “Да, здравствуйте, вы по адресу. У нас недавно был похожий проект (даем ссылку)”.

Узнавайте о новых статьях на Kraftblick.Media!

Сообщение Как из спора с клиентом сделать статью для блога, а затем активно использовать ее в пресейлах [кейс Datacrafts] появились сначала на Kraftblick.Media.

Как определить ожидания заказчика и сопоставить их со своими? По каким критериям можно определить уровень своей экспертности перед началом проекта?
Как распределить роли внутри команды и кто понадобится со стороны клиента?

По каким критериям и методам можно оценивать пресейл-проект?

Своим опытом делится Игорь Матрофайло — Delivery Director в SoftServe и спикер курсов IAMPM. Мы собрали ключевые тезисы и идеи, которые были озвучены экспертом.

За плечами Игоря 15 лет опыта в IT. Он прошел путь от разработчика до технического лида. Потом занимался проектным менеджментом и два года работал в США в роли Agile-консультанта.

Последние 5 лет Игорь Матрофайло занимает должность Delivery Director в SoftServe. Он управляет бизнес-подразделением численностью 100+ человек и отвечает за развитие бизнеса.

Рекомендуем и другие материалы Kraftblick/Media по теме:

Как IT компаниям повысить Win Rate: работаем с пресейл в продажах.
Как построить работу над Proposal на этапе Presale, чтобы заполучить контракт. Кейс с Toyota.
Discovery Phase в IT: пример плана для проектов аутсорсинговых компаний.
Как с помощью команды Delivery подготовить Proposal, чтобы с большей вероятностью закрыть сделку.

В этой статье вы прочитаете:

• От пресейла до реализации
• Чего ожидает компания, которая пришла с запросом?
• Основные фазы пресейл-проекта (оценка квалификации, подбор команды/распределение ролей, сбор требований, оценка)
• Основные критерии и методы оценки проекта
• Основные ошибки на этапе оценки

От пресейла до реализации

Поговорим об этапе пресейла, разберемся, как делать оценку, как ее контролировать и как она может измениться на этапе реализации.

Разложив на большие кубики деливери, увидим, что есть процесс инициации и пресейла.

Мы получили первый запрос от заказчика и двигаемся к этапу анализа и дизайна, чтобы спланировать, как-то обозначить это его ожидание (Pain или Gain) в рамках изначального запроса.

Дальше приступаем к реализации, которая тоже состоит из нескольких фаз:

1. Разработка и тестирование (зачастую идет итеративно)
2. Регрессия и стабилизация
3. Приемка
4. Go-Live

Вот такая схема поможет нам понять процесс:

Рассмотрим более подробно, что мы делаем на этапе пресейла.

Чего ожидает компания, которая пришла с запросом?

Пресейл — это проект, который имеет начало и конец, свой объем работы, здесь присутствует команда, поэтому он будет состоять из нескольких блоков.

Прежде всего нам нужно понять, каковы ожидания компании, которая пришла к нам с запросом.

Чаще всего под этими ожиданиями имеется в виду следующее:

1. Когда мы сможем получить готовое решение или продукт для выхода на рынок — ожидание “когда”, Time To Market (TTM).
2. По какой цене мы получим этот продукт — ожидание “сколько”.
3. Что мы получим от этого решения, какие цели и боли оно сможет решить — заказчик ожидает от вас профессионализма и полного вовлечения в процесс.

Вы должны оценить, насколько принципы компании-заказчика совпадают с вашими как подрядчика.

• Нам нужно не просто заработать, а получить профит сверху оговоренной оплаты, потому что мы коммерческая организация.
• Нам как партнеру интересно пополнить свою экспертизу.
• Мы хотим получить классный референс. Если проект был успешен, компания, для которой вы его делали, представит вас своим коллегам в данной области.

Основные фазы пресейл-проекта

Далее рассмотрим подробнее основные фазы пресейл-проекта, а именно:

1. Оценка квалификации: достаточно ли у нас знаний и умений, чтобы реализовать проект заказчика.
2. Подбор команды и распределение ролей: какие специалисты понадобятся и кто за что будет отвечать.
3. Сбор требований для оценки: откуда брать и что это вообще может быть.
4. Оценка: основные критерии и методы (на этом особо остановлюсь).

А хватит ли нам квалификации?

Каким образом вы можете оценить уровень своей экспертности для решения проблемы компании, которая к вам обратилась?

Позитивный ответ можно дать, исходя из наличия следующего:

1. Экспертизы и понимания горизонта технологий/доменных областей.
2. Завершенных проектов в этой области.
3. Специалистов, которые делали проекты.
4. Сертификатов и опыта партнерства.

Первый критерий — фактор ширины, он показывает перечень технологических компетенций, сможете ли вы делать проекты в необходимой доменной области.

Остальные три критерия — факторы ширины, они показывают, насколько хорошо организован у вас процесс, а также глубину вашей экспертизы в той или иной технологии.

Это в совокупности и позволит понять, сможем ли мы выполнить проект.

Вообще важно постоянно оставаться в тренде, поскольку компании стремительно внедряют новые технологии. [Об этом у нас есть отдельный материал — прим. ред.]

Если мы перестанем фокусироваться на новых технологиях, мы не сможем адресовать потребности, которые приходят к нам от клиентов, окажемся аутсайдерами.

Например, Gartner Hype Cycle поможет понять, через сколько лет та или иная технология станет мейнстримом.

Собираем команду и распределяем роли для оценки задачи

Теперь необходимо собрать команду, распределить роли, чтобы можно было сделать оценку задачи, с которой к нам обратился заказчик.

У нас есть 2 стороны: заказчики и пресейл-команда.

Сторона заказчика представлена тремя группами стейкхолдеров, с которыми нам придется работать на этапе пресейла и оценки нашего проекта:

1. Бизнес — лицо, написавшее изначальный запрос с описанием ожиданий.
2. Procurement — лицо, которое отвечает за деньги, за выбор вендора по определенным критериям.
3. Юротдел.

Кто нам нужен со стороны команды:

1. Account Executive, наш Sales Manager, который отвечает за раннюю коммуникацию с заказчиком и общение с ним на протяжении пресейл-проекта.
2. Бизнес-аналитики или Subject Matter Expert.
3. Архитектор, который имеет опыт работы с данными технологиями и направлениями.
4. Delivery-команда, которая состоит из Project Managers, Delivery Manager. Также может быть привлечен Engagement Manager.
5. Команда экспертов: Quality Control, DevOps, Data Science (дата-инженеры) или это могут быть какие-то нишевые профайлы, платформы.
6. Юротдел.
7. Финансовый отдел.

Определяем требования, на основе которых будем проводить оценку проекта

Источниками первичных требований могут быть:

• Бриф, в котором описаны ожидания заказчика относительно решения его проблемы. Он может быть дополнен спецификацией, содержать описание архитектуры, пользовательского интерфейса или другие детали, дополнительные материалы, информацию от третьих сторон и т.д.
• Интервью, которое помогает уточнить детали после изучения брифа от заказчика.
• Прототипы, консалтинг-репорты или существующая система.
• Доступ к конечным пользователям.

Фактор успеха работы над пресейл-проектом — это понимание первичного брифа, который в дальнейшем нужно будет адаптировать к поставленным задачам с помощью дополнительных вопросов, заданных заказчику.

От предварительной подготовки и результатов обсуждения с клиентом будет зависит успех нашей оценки.

Какие инструменты автоматизации можно использовать при работе с пресейл-проектом

Важно вести с заказчиком не только устный или письменный разговор, но и общаться с помощью каких-то инструментов.

Это поможет зафиксировать ожидания, сократив неопределенность.

Можно использовать Trello, Jira, Confluence, Excel либо вордовский документ — что удобнее для вас и для клиента.

Имейте в виду, что большинство представителей на стороне заказчика — не технические специалисты, а люди бизнеса. Поэтому с ними удобно общаться в том инструментарии, к которому они привыкли.

Преимущество Miro, например, в том, что он позволяет в интерактивном режиме вести коллаборацию не один на один, а целыми командами.

Также пригодятся визуализаторы: Figma, Invision и ряд аналогичных тулов. Они помогают подготовить пользовательский интерфейс в формате кликабельного прототипа или ряда монохромных скринов.

Этот инструментарий очень важен для получения single source of truth, в котором мы, как команда исполнителей, зафиксировали, что именно будем оценивать.

Основные критерии и методы оценки проекта

Здесь важны несколько факторов, которые я свел в таблицу:

Начинать нужно со спецификации. Описывайте фичи, формируйте юзкейсы, делайте интерактивный прототип, рисуйте референс-архитектуру.

Если проект большой, нужно много времени на подготовку спецификации, предложите заказчику итеративный подход — выполнение текущих работ по проекту с одновременным анализом проделанной работы.

Помним о принципе good enough: имея ограничения по времени, мы не используем методику, которую нужно детально прорабатывать и специфицировать все требования. На этапе пресейла в этом нет нужды.

Предлагаем свои решения — это тоже важно. Зачастую заказчик может не совсем понимать проблему, с которой обратился. Да, он видит ее с точки зрения бизнеса, но не с точки зрения технологической реализации.

Нужно, чтобы кто-то ему подсказал, какой подход должен использоваться, как сделать лучше.

Методы оценки

1. Аналогия и экспертиза.

Первый и самый простой метод оценки. К примеру, мы запустили 1,000 платформ на WordPress, сделали много сайтов, знаем, как это все работает. У нас выработалась собственная методика оценки.

Если приходит заказчик с похожими требованиями, у нас есть некий шаблон, на основании которого мы можем предложить решение.

Важно выработать эту analogy based оценку и экспертизу, чтобы даже на раннем этапе, когда только появился запрос, понимать, сможем мы его реализовать или нет.

2. Оценка по трем точкам.

Наш мозг, пытаясь решить какую-то задачу, всегда мыслит в формате optimistic — pessimistic, оптимальное решение при этом находится где-то посредине между этими двумя крайностями.

Трехточечный эстимейт базируется на статистике и помогает оценивать задачи с учетом отклонений в ту или иную сторону.

Точность этого метода оценки зависит от декомпозиции и того, насколько грубо или детально мы разложили перечень задач (scope items).

3. Метод оценки Feature/Story Points.

Метод хорош, когда у нас мало времени для большого проекта и есть задачи, которые можно сегментировать по группам: простой функционал, более сложный, очень сложный функционал.

Тогда в рамках каждого сегмента определяем вес: задачи из самого простого сегмента — это 1 или 2 story points, попавшие во второй сегмент — 5 или 8 story points, и третий сегмент — 13 story points.

Здесь используется тот же механизм, что и в planning poker.

В этом методе очень важно найти эталонную задачу, от которой можно отталкиваться. Он хорош тем, что мы можем оценить фичи не только в эквиваленте усилий, но еще и в эквиваленте денежных единиц: доллара или евро.

4. Прототип.

Объем задач сужается до какого-то результата/прототипа или до чего-то, что можно легко и быстро оценить, что даст некое value заказчику.

5. Пакетное предложение.

Мы делаем оценку большого пирога, разделяя его на куски: самый простой, базовый набор, продвинутый или VIP.

Используя этот метод, вы увеличиваете свои шансы в сравнении с другими вендорами в компетенции, давая конечному заказчику возможность выбрать нужную ему опцию. Это подкупает.

6. Exploration Phase.

Используется, когда нужно провести отдельное (зачастую платное) упражнение вместе с заказчиком, чтобы он получил необходимую спецификацию и артефакты, архитектуру, кликабельный прототип и понимание, как двигаться дальше с этим решением.

Основные ошибки на этапе оценки

На этапе оценки мы иногда забываем про такие важные вещи, как:

• Quality control процедура, юнит-тесты, code review, исправление дефектов, которые тоже съедают время. Все это является неотъемлемой частью процесса деливери.
• Нечеткое понимание baseline. Если он плавает, тогда и оценка плавает — мы не понимаем, что именно нужно оценивать.
• Давление со стороны заказчика, особенно на этапе пресейла, когда вы должны предложить реальное решение. Дорого? Давайте рассмотрим пакеты. Долго? Давайте разобьем реализацию проекта на шаги.
• Излишний буфер и оценка навскидку.
• Деливери цикл. Не забывайте об этапе приемочного тестирования (UAT), тестирования приложения группой конечных пользователей, выход в продакшен. Это тоже важная часть процесса.

Помните, что оценка не остается неизменной даже после того, как вы договорились с заказчиком о том, каким путем будете двигаться для достижения цели.

Все равно будут происходить какие-то изменения, ведь современный мир динамичен, рынок постоянно меняется.

И мы двигаем наш baseline и делаем переоценку. В этом отлично помогает треугольник управления проектами.

Обязательно отслеживайте, как меняются приоритеты на протяжении выполнении задачи, чтобы понимать, как меняется девиация, время выполнения проекта и, соответственно, его бюджет.

Мы находимся в IT бизнесе, но в то же время работаем с людьми: с нашей командой, с заказчиком.

Поэтому очень важно в первую очередь найти общий язык. И тогда, если возникнет какой-то вопрос в процессе переговоров или недопонимание в оценке проекта, все ситуации будут разрешаться гораздо проще.

Сообщение Как оценить проект на этапе пресейла: собираем команду, определяем требования, распределяем роли, выбираем методы оценки появились сначала на Kraftblick.Media.