Делюсь инсайтами, которые получила от CIO крупного частного розничного банка.
 

Как в банке организован процесс поиска вендоров?

 
У банков схема стандартная:

1. Для каждой закупки мы проводим RFI (запрос информации).
2. Выбираем лидеров.
3. Пишем детальный RFP (Request for proposal, запрос предложения).
4. Выбираем поставщика.

Самый важный шаг в процессе закупки — это грамотное составление RFP.

Ошибка в RFP может стоить компании миллионы долларов.

На этом этапе мы прописываем абсолютно все, стараемся учесть все требования. Составляем критерии оценки вендоров и предложений, чтобы учесть интересы всех стейкхолдеров компании.

В головном офисе есть отдел групповой архитектуры, который следит за соблюдением архитектурных стандартов.

Есть департамент закупки. Если они определяют необходимость чего-то для всей группы, то сами заключают контракт для всех стран.

Если это какая-то необходимость, которую выявили мы (например, поменять сетевое оборудование), то мы рисуем под это дело бизнес-кейс, обсуждаем его с архитекторами группы, приходим к какому-то соглашению по поводу стандартов и всего остального.

Дальше департамент закупки проводит первоначальную процедуру по выбору поставщика, который уже через свое представительство или каких-то партнеров может нам это поставить.

Сейчас практический каждый большой вендор работает через локальных партнеров.

Даже лицензии продает через них, только если это не закупка лицензий, которую группа совершила централизованно для всех стран своего присутствия.

После европейского отбора департамент закупок нашего банка проводит процедуру выбора поставщика среди локальных компаний-партнеров того производителя, которого выбрали в Европе.

Выбираем поставщика, оплачиваем и закупаем все, что нужно, через него.
 

Какие у CIO полномочия по отбору финалиста процедуры выбора поставщика?

 
Задача CIO знать, что требуется от железа и софта, понимать все детали предложения.

Часто CIO назначают официальным председателем закупочного комитета.

Но окончательное решение чаще всего принимается коллегиально, с учетом мнения всех членов комитета управляющих и группы. На основе взвешенного анализа параметров предложения – качества и цены продукта и сопутствующих услуг, деловой репутации, опыта работы и прочих.
 

Как часто банк обращается к кастомной разработке?

 
Бывает, но не много. В основном это доработки продуктов.

Например, наш банк достаточно нетипичный в этом плане.

95% разработки делаем своими силами.

Кастомная разработка для нас — это когда мы покупаем программный продукт и заказываем для него какие-то доработки и кастомизацию непосредственно у вендора.

Больше мы никакой кастомной разработки не заказываем.

Если нам не хватает людей и мы не можем быстро найти их на рынке, мы ищем их через рекрутинговые компании, с которыми работаем.
 

Вам часто пишут аутсорсинговые компании, которые хотят стать вашими партнерами?

 
Пишут, у меня весь LinkedIn этим забит.

Я им не отвечаю.

Как объявляется отбор поставщика? На каких-то площадках публикуется информация или по известным поставщикам рассылаются запросы? Как ищутся участники для процесса?

Этот процесс относится к компетенции департамента закупок.

Я этим не занимаюсь и всех механик по объявлению процедуры отбора и поиску участников, честно говоря, не знаю.

IT рынок достаточно ограниченный, производителей софта, железа уровня энтерпрайз, сетевого оборудования, серверов, массивов — их по пальцам всех можно пересчитать.

Обычно круг тех, кого можно пригласить, достаточно ограничен.

Ты всегда знаешь, что можешь выбирать, но выбор не очень большой.

Мы как-то пару лет назад решили заменить АБС. Производителей такого софта мало, их контакты известны.

Поэтому мы просто разослали им запросы и пригласили участвовать в процедуре выбора поставщика.
 

Какой средний чек проекта по замене АБС? О каком бюджете идет речь? Кто определяет этот бюджет?

Сообщение Как банки выбирают подрядчиков? Рассказывает CIO появились сначала на Kraftblick.Media.

Сообщение Какие коммерческие предложения отправляют стартапы-единороги. Детальный разбор структуры на основе опыта PandaDoc появились сначала на Kraftblick.Media.

Как заказ на маленькую сумму может увеличиться в несколько раз? Как позиционировать себя при очном знакомстве с потенциальными клиентами?

Об этих и других секретах продаж для начинающих рассказывает Дмитрий Сунка — International Sales Representative в ARVI VR.

Суммарный опыт Дмитрия в продажах — 8 лет. Он начинал в сферах строительства, ресторанного и отельного бизнеса, но с 2015 года полностью сосредоточился на IT.

Первое время эксперт работал в стартапах, а потом перешел в гейминг-индустрию. Продавал клиентам из Европы, Северной и Центральной Америки, Азии, Индии. Имеет в своем портфолио сделки на $200k+.

Сегодня Дмитрий представляет на международном уровне компанию ARVI VR (60+ человек), которая разрабатывает игры виртуальной реальности.

Обратите также внимание на другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Как построить сейлз-отдел для работы с энтерпрайзами: роли и зоны ответственности, оплата и способы мотивации.
Как выбрать лучшего сейлза с помощью грамотного плана испытательного срока (кейс MetaLamp).
Гайд по построению сейлз-команды сервисной IT компании. Как найти Head of Sales и линейных сейлзов и удержать их. Часть 1.
Как небольшой IT компании заполучить в клиенты корпорацию. Рекомендации от опытного CBDO.

В этой статье вы прочитаете:

• Как я получил своих первых клиентов в IT
• Как сейлзу позиционироваться и почему важно ценить маленькие заказы
• Как очные знакомства помогают выйти на крупные контракты
• Как с помощью нетворка можно решить проблемную ситуацию
• Главные ошибки в работе начинающих IT продавцов и как их избежать

Как я получил своих первых клиентов в IT

Когда я пришел на собеседование в компанию, в которой хотел стартовать в сфере IT, отдел продаж там только планировался. Т.е. я был первым сейлзом.

У них не было понятия о технологиях, поиске клиентов, с какими инструментами работать. У меня были компьютер и интернет, все.
 

Сообщение Как и где начинающему IT сейлзу искать первых клиентов и получать от них заказы на сумму до $100k появились сначала на Kraftblick.Media.

Как создать мощную команду разработчиков, способную максимально быстро решать поставленные задачи?

Как грамотно выстроить процесс обработки входящих заказов? За счет чего можно ускорить работу, чтобы запускать сайты буквально за 8-10 дней?

Почему важно вовлекать заказчика в процесс работы над проектом?

На эти и другие вопросы отвечает руководитель направления разработки сайтов веб-студии TravelLine Сергей Калинин.

Сергей в web-разработке уже более 15 лет. Начинал с должности разработчика, потом вырос до руководителя направления.

За 9 лет своего существования веб-студия TravelLine сделала более 650 сайтов, большинство из которых — в узкой нише туристического бизнеса.

Уже 3 года подряд команда работает в режиме 100+ полноценных многостраничных сайтов для гостиниц в год.

Рекомендуем также другие материалы Krafblick.Media по теме:

Как Ciklum построили сотрудничество с туристическим гигантом TUI [+тренды в цифровизации travel-индустрии].
Сайт аутсорсинговой компании. Кому нужны несколько сайтов, почему начинать лучше с одного и когда достаточно лендинга.
Как в Qulix Systems [500+ человек] настроили HubSpot для рассылок, трекинга посетителей сайта и работы с клиентами [со скриншотами].
Зачем Intetics [команда в 700+ человек] переделали старый веб-сайт в слайд-сайт и разорвали шаблон “как у всех в IT”?В этой статье вы прочитаете:

• Специализация и структура нашей компании
• Состав и распределение задач в отделе разработки сайтов
• Инструменты, помогающие нам сокращать срок выполнения заказа в 1,5-2 раза
• Как мы распределяем порядок выполнения заказов

Специализация и структура нашей компании

Веб-студия TravelLine является партнером TravelLine — единой платформы для онлайн-продаж и управления отелем.

Гостиницы обращаются к этой платформе для решения вопроса онлайн-продаж через Booking Engine, за АСУ управления отелем WebPMS или продуктом Channel Manager.

А когда нужен качественный продающий сайт, приходим на помощь непосредственно мы.

Вообще в России и СНГ TravelLine является лидером по количеству клиентов из отельной индустрии.

В 2019, 2020 и в 2021 мы с большим отрывом занимаем первое место в Рейтинге Рунета в категории “Туризм и отдых”.

Узнавайте о новых статьях на Kraftblick.Media!

Сообщение Как наладить поток клиентов и делать 100+ сайтов в год командой в 15 человек. Кейс веб-студии TravelLine появились сначала на Kraftblick.Media.

Почему сервисным компаниям интересно и выгодно работать со стартапами? Как понять, что у стартапов достаточно денег на разработку?

Что может случиться, когда стартап — ваш клиент? А в каких случаях у аутсорс-компаний и стартапов нет совместного будущего?

Об этих и других аспектах рассказывает Влад Радкевич — VP Sales в ScienceSoft, а также бизнес-ангел с портфелем из 10 стартапов и одним экзитом (VOCHI).

Владимир начинал свой путь в IT с маркетинговых и сейлзовых ролей в разных компаниях. Потом занимался наукой и получал PhD в одной из ведущих европейских бизнес-школ Rotterdam School of Management в Erasmus University.

А последние 10 лет он занимает должность VP Sales в ScienceSoft, а также выступает в роли бизнес-ангела.

Обратите внимание и на другие материала Kraftblick.Media по теме:

Как привлечь инвестиции при помощи питчинга: от стартапа на early stage до cерии A.
Как создать интерес у инвесторов и получить высокую оценку при капитализации IT компании.
Как IT компании правильно оформить заявку, чтобы получить грант.
Где IT компаниям взять деньги на проекты (не кредиты и не инвестиции)? Список грантодателей от Ярослава Ярославского, сооснователя Upswot.

В этой статье вы прочитаете:

• Как определить, какой стартап станет успешным
• Выгодно ли сервисным компаниям работать со стартапами?
• Что нужно знать о жизненных циклах стартапов
• Стадии финансирования стартапа
• Как понять, сколько есть денег у стартапа
• Неудачные сценарии сотрудничества

Как определить, какой стартап станет успешным

Стартапы в данном контексте — это молодые технологические компании, часто связанные с IT, которые объединены одним признаком — потенциалом к росту в десятки, а лучше в сотни или тысячи раз в течение относительно короткого периода времени (несколько лет).

Стартап — это не завод, в который сразу вкладывается $100M. Это, как правило, небольшие инициативы, которые начинаются с нескольких человек. Когда стартап растет, растет его выручка, персонал, объем инвестиций, а также потребность в IT ресурсах.

Узнавайте о новых статьях на Kraftblick.Media!

Сообщение Как аутсорсинговым компаниям получать больше денег от клиентов-стартапов. Гайд от Влада Радкевича, VP Sales в ScienceSoft появились сначала на Kraftblick.Media.

Почему одна IT компания решила сосредоточиться на узких нишах? С какими трудностями пришлось столкнуться на этом пути? Как их удалось обойти?

Своим опытом во второй части материала делиться Вячеслав Бабиенко, директор по маркетингу и продажам в крупной российской IT компании [2,000+ человек].

Обратите внимание на другие матреиалы Kraftblick.Media по теме:

Как мы решили отказаться от аутстаффа и пошли в узкие ниши [и что из этого вышло]. Часть 1.

Пост-пандемия: какие технологии будут на подъеме и что делать IT компаниям сейчас?

Как быстро тестировать ИТ-нишу (услугу, технологию, продукт). С примерами на кошках.

Новый тренд: технологии для людей преклонного возраста набирают обороты.

Как Fintech компании выйти на рынок Вьетнама и за 2 года привлечь 300+k клиентов.

В этой статье вы прочитаете:

• Как мы еще больше занишевались с VR и финтех
• Что нужно знать тем, кто хочет работать с узкими нишами

Как мы еще больше занишевались с VR и финтех

В первой части материала я рассказал о том, почему мы отошли от аутстафф-модели и как начали проверять гипотезы касательно сфер, в которых мы можем предложить крутую экспертизу и выйти на международные рынки.

Также озвучил итоги наших маркетинговых кампаний.

А сейчас хочу поделиться общими выводами, к которым мы пришли в результате наших действий.

Итак, на сегодняшний день по VR мы работаем буквально в двух доменах — это military и промышленность.

По другим хорошо нам известным направлениям — финтех и банковская сфера — мы выбрали такой вариант: создали второй бренд, который сосредоточен именно на этой экспертизе.

По выходу это нам дало колоссальную экономию маркетингового бюджета. Приведу цифры.

Средняя цена лидов в нашей отрасли составляет $300-380, а мы стали получать их за $200, а иногда и меньше. Да их немного, но это лиды именно того качества, в котором мы заинтересованы.

Узнавайте о новых статьях на Kraftblick.Media!

Сообщение Как мы решили отказаться от аутстаффа и пошли в узкие ниши [и что из этого вышло]. Часть 2 появились сначала на Kraftblick.Media.

Почему одна IT компания решила развивать экспортное направление, работая с узкими нишами? Получилось у нее или нет? Как они заходили в специфические индустрии вроде military?

Отвечает Вячеслав Бабиенко, директор по маркетингу и продажам в крупной российской IT компании [2,000+ человек].

Обратите внимание на другие материалы Kraftblick.Media:

Как продвигать сайты в конкурентных нишах: кастомная разработка мобильных приложений.

Digital Biology: перспективная ниша для IT компаний [и конкретные шаги как в нее зайти].

Когда аутсорсинг расширяется за счет SaaS продуктов: про стоимость создания, ниши, команду и финансирование.

Как открыть для аутсорсинговой компании новую технологию. Опыт Powercode на примере Flutter.

В этой статье вы прочитаете:

• Почему мы решили отойти от модели аутстаффа
• Чем мы собрались заменить аутстафф
• Как мы входили в узкие ниши (на примере VR/AR)
• Результаты нашей маркетинговой активности

Почему мы решили отойти от модели аутстаффа

Наша компания имеет российские корни, но давно и активно работает также в Беларуси. Офис в Минске открыли еще в 2008 году, а на данный момент мы являемся резидентом ПВТ.

В предыдущие годы минский офис воспринимался компанией лишь как технический филиал, ресурсная база.

Здесь компания брала разработчиков на проекты в РФ.

Некоторое время назад руководством было принято решение о диверсификации бизнеса, и Минск был выбран в качестве места для открытия экспортного направления.

Я являюсь руководителем этого направления.

Т.е. все, что находится за пределами России, это моя компетенция, именно передо мной стоит задача по развитию экспорта.

Раньше я работал в других компаниях либо CEO, либо директором по развитию бизнеса, поэтому у меня уже был схожий опыт.

Тогда мы делали ставку на аутстафф, и вот почему.

Мы работали с крупными заказчиками из России (либо госсектор, либо крупный бизнес), поэтому у них, как правило, были большие технические отделы.

В результате этого у меня был мощный резерв — достаточно большое количество разработчиков, которых также можно было продавать по модели аутстаффа.

Это был самый простой кейс выхода на экспорт — продать кого-то чуть дешевле, чем продают конкуренты.

Плюс это весьма простая модель, где достаточно иметь CV конкретного специалиста.

Заказчику чаще всего все равно, какие наработки имеет компания в целом.

Важнее, что условные Иванов и Петров обладают необходимыми навыками, технологиями и фреймворками для конкретного проекта.

Т.е. по сути, весь маркетинг сводился к наличию сайта и красиво оформленным CV.

Но в начале прошлого года мы решили не идти по такому простому пути.

И на то был ряд причин.

С одной стороны, у нас много разработчиков, но, они у нас практически всегда заняты, причем на проектах с весьма высокими ставками.

Т.е. у нас не было возможности выходить на экспорт, имея наготове условно 100 свободных разработчиков, которых можно было бы продать по средним для рынка ставкам $40/h.

Нам пришлось бы активно хантить людей на рынке и сразу создавать новую достаточно большую команду, которую можно было бы продавать.

Нам нужно было выбрать некий путь развития нашего экспортного бизнеса, который бы учитывал этот и еще несколько других моментов. Одним из таких моментов был геополитический риск.

Компания 100% российская, а США в силу разных причин не очень хорошо относятся к крупным российским компаниям, да еще и плотно работающим с госсектором.

Значит, нам нужно было иметь некий аргумент для потенциальных клиентов, чтобы нивелировать данный риск.

Плюс нам хотелось как-то применить опыт, накопленный компанией в конкретных сферах.

Мы понимали, что не сможем выйти на госсектор ни в одной из стран, но у нас есть хороший опыт в финтехе.

Чем мы собрались заменить аутстафф

Подумав, мы смогли для себя сформулировать некоторое количество гипотез.

Например, что мы можем быть интересны для инвестиционных фондов, которые покупают финтех-стартапы или вкладываются в них.

У нас как раз были эксперты, обладающие нужным техническим ресурсом, и мы могли бы помогать таким стартапам.

Однако понимая, что вариант с одним фокусом слишком рискованный, мы выбрали для себя такое правило: мы выходим на рынок с 5-7 абсолютно независимыми друг от друга гипотезами.

Итак, основной задачей нашего первого года работы над экспортным направлением провести тестирование гипотез, чтобы получить некий мультипликатор.

Что имеется в виду?

Например, есть гипотеза, что мы могли бы быть интересны околобанковским стартапам.

Мы знаем, что у нас есть необходимые инструменты и мы можем ими пользоваться, чтобы донести определенный инсайт до целевой аудитории.

Значит наша цель — это вложить X денег, получить какой-то финансовый результат, и этот результат оформить в виде мультипликатора.

Т.е. получить подобное уравнение: вложив в маркетинг и продажи X денег, мы получаем какое-то количество заказов и профита.

Но когда мы уже были готовы начать, у нас появился еще один челлендж — коронавирус.

Он тоже внес свои корректировки в наши планы.

Часть инструментов, которые успешно работали, стали недоступны.

Например, даже имея большие бюджеты на какое-нибудь roadshow, мы не могли использовать этот канал.

Как мы входили в узкие ниши (на примере VR/AR)

Когда мы стали рассматривать новые возможности развития бизнеса компании, то решили запустить направление VR/AR.

На тот момент нам показалось, что это должно выстрелить, особенно в пандемию.

Отобрали небольшую команду разработчиков и решили осваивать нишу, причем именно в промышленном секторе.

Что мы стали делать.

Во-первых, разделили весь отдел экспорта на два независимых отдела (лидогенерации и продаж), над которыми стал третий отдел — маркетинга.

Отдел маркетинга состоял из трех штатных единиц (не отдельных людей, а команд): маркетологов, копирайтеров и дизайнеров.

Задачей этих ребят было создать некий маркетинговый портфель, которым могли бы пользоваться сейлзы и лидогенераторы.

Во-вторых, мы решили использовать все доступные инструменты для тестирования.

Хотели попробовать рекламу в виде Google Ads, покупку таргетированной рекламы в LinkedIn и покупку топ-позиций в директориях, с помощью которых мы бы активно пушили направление VR/AR.

Итак, нам нужно было настроить постоянный приток лидов, и мы взялись за дело.

Вот какими были наши основные шаги.

Реклама в Google Ads

Конечно же, мы начали с Google Ads.

Там все было довольно просто, достаточно было грамотно подобрать интересующие нас кампании.

У нас есть свой подход: запуская рекламу, мы не судим об ее успехе/провале по прошествии недели или двух.

Мы накапливаем некоторые данные (в нашем случае это месячная прокрутка стартовой кампании), а потом каждую неделю кастомизируем существующую кампанию: исключаем дорогие слова, собираем списки стоп-слов, добавляем новые ключи.

Изначально решили, что цена лида не должна превышать $200.

Если кампания в итоге срабатывала в эту сумму, мы считали ее успешной, даже невзирая на дальнейший путь лида и на то, конвертировался ли он в заказ.

Также мы уделили внимание таргетингу по регионам.

Мы понимали, что самый заманчивый рынок — это США, но он же и самый конкурентный.

Поэтому мы рискнули и подключили регион Ближнего Востока: Оман, Бахрейн, Саудовская Аравия, ОАЭ и так далее.

Ну и т.к. у нас есть офис в Лондоне, взяли еще и Европу.

Наш выбор локаций сработал неплохо и дал нам довольно много лидов.

Разработка сайта и подготовка маркетинговых материалов

Второй инструмент, который мы использовали, — качественно разработанный сайт.

Качественный не с точки зрения usability и красоты, а с точки зрения структуры и информации, которая там есть.

Мы понимали, что направление VR/AR все еще немного мутное, никто толком не знает, как это все использовать.

Поэтому мы постарались все наши материалы разложить на полный цикл.

Чтобы клиент мог понять не только что такое VR, а еще и как технология может быть полезна его бизнесу на базе конкретных примеров, какой может быть ROI, как быстро все окупится и т.д.

Плюс мы решили, что нет смысла бомбить на все индустрии, где у нас нет компетенции.

Тем самым мы исключали сферы, где мы были неконкурентоспособными и объективно не могли быть очень полезны клиенту.

Например, мы решили не брать геймдев.

Да, мы технически могли бы написать игру, но этого было бы мало, ведь разработка игры состоит из многих составляющих, в т.ч. сценария. Когда в мире есть шикарные игровые студии, боги в сценариях, нам было бы трудно с ними тягаться.

Но, например, имея богатый опыт работы с банками или промышленными компаниями, мы четко знали их боли и то, какие перед ними стоят задачи.

Мы даже сделали цикл интервью с близкими клиентами из серии: “Ребята, у нас есть VR. Давайте вместе подумаем, как эта технология может быть полезна для вашего бизнеса”.

Интервью было очень классным вариантом для того, чтобы мы сами поняли и могли четко посчитать ROI использования VR в горнодобывающей промышленности, например. Или другой сфере.

Вся эта аналитическая база дала нам возможность создавать правильные маркетинговые материалы, с которыми можно было бы достучаться до конечного клиента.

Реклама в LinkedIn

Как раз в это время LinkedIn сильно расширил рекламный кабинет и дал нам четкие инструменты, которые позволяли делать очень детальный таргетинг.

Так мы могли донести наш рекламный инсайт до конкретного человека.

Важно: я не говорю про лидогенерацию вроде LinkedIn Helper или Sales Navigator, а про встроенные инструменты платной таргетированной рекламы.

Оформив кейсы в виде статей на сайте, мы стали эти кейсы крутить на нашу ЦА.

У нас не было сотен тысяч показов, а лишь несколько тысяч, но очень точечных.

Вместе с хорошо подготовленным материалом это дало нам очень большой поток интереса и лидов.

Результаты нашей маркетинговой активности

Интересно, что результаты, полученные по нашим кампаниям, создали новую проблему.

Всего в месяц нам приходило порядка 70 запросов.

Цена лидов снизилась чуть ли не до $100, но их стало так много, что мы просто не успевали всех обрабатывать.

К нам стали приходить крупные бренды из списка Fortune 500 с прямыми запросами на разработку тех или иных систем.

Но мы уже не могли справляться с этим притоком.

Как оказалось впоследствии, многие клиенты приходят даже не за решением в VR, а за неким консалтингом, результатом которого должна стать определенная работа.

VR же может быть лишь инструментом для реализации этой работы.

Продавая классическую мобильную разработку, на пресейл команде надо было тратить 80 часов, а в VR на это могли уйти и все 800.

Такой клиент говорил: “Ребята, мы никогда не использовали VR. Как мне это поможет?”

И нам же нужно было погрузиться в его бизнес и доказать экономическую эффективность наших решений.

А погрузиться нужно было очень глубоко, буквально жить им.

И тогда мы задумались, можно ли найти подходящих бизнес-аналитиков?

Универсальных, которые раньше работали бы и в горной промышленности, и в энергетике, и еще где-нибудь, найти нельзя.

Поэтому в итоге мы приняли решение еще сильнее сузить все наши активности.

Если раньше мы хотели предлагать VR многим типам компаний (и промышленности, и ритейлу, и банкам), то очень быстро поняли, что не можем одинаково хорошо разбираться во всех бизнесах.

Так мы решили сфокусироваться на ограниченном перечне доменов, но быть здесь очень крутыми профессионалами.

А о том, как мы зашли в еще более узкие ниши, и на что вообще при этом стоит обращать внимание компании, я расскажу в следующем материале.

Материал подготовлен при участии журналиста Kraftblick.Media Олега Васильева.

Узнавайте о новых статьях на Kraftblick.Media!

Сообщение Как мы решили отказаться от аутстаффа и пошли в узкие ниши [и что из этого вышло]. Часть 1 появились сначала на Kraftblick.Media.

Какая методика позволит привлечь внимание ЛПР-ов крупных компаний, которым хорошо знакомы все стандартные заходы бизнес-девелоперов?

Как на основе глубинного ресерча сформировать таргетированный оффер, который зацепит клиента с кратно большей вероятностью по сравнению с классическим холодным аутричем?

Эксперт по привлечению крупных B2B клиентов Даниил Гридин делится авторской методикой, позволяющей наладить сотрудничество с интересующими компаниями через изучение их актуальной повестки и каскадирование ценностного предложения до уровня конкретных ЛПР-ов (порой с учетом их личных предпочтений, хобби и т.д.).

Рекомендуем другие материалы Kraftblick.Media по теме:

Как IT компании заваливают ABM кампании при работе с энтерпрайзами. Топ ошибок.

Social selling: как получать русскоязычные энтерпрайз лиды через Facebook.

“Энтерпрайзов сложно добыть интернет-маркетингом”. Интервью с Марией Шестаковой, Head of Marketing в SplitMetrics.

Как IT компании получать энтерпрайз клиентов и стоит ли предлагать откаты. Интервью с Александром Самбуком.

В этой статье вы прочитаете:

• В чем состоит суть account-based подхода при выходе на целевой enterprise
• Особенности таргетированного подхода с точки зрения работы биздева
• Какие навыки нужны для работы с энтерпрайзами
• Как грамотно проводить ресерч
• Как переход в онлайн облегчает ресерч
• Как аккуратно использовать личные данные ЛПР-ов
• В чем состоят особенности follow-ups в энтерпрайзе
• Как найти нестандартный вариант захода в компанию, когда в лоб не получилось

В чем состоит суть account-based подхода при выходе на целевой enterprise

Эффективность шаблонных заходов, даже если они нормально работают на SMB (малый и средний бизнес) при выходе на enterprise компании стремится к нулю.

Выделиться в инбоксе целевого руководителя (термин ЛПР будем использовать условно, т.к. в сложных сделках понимание, кто НА САМОМ ДЕЛЕ имеет рычаги в принятии решения становится ясно далеко не сразу) можно только за счет суперперсонализированного предложения, которое затрагивает актуальную повестку целевой компании и KPI нашего адресата.

А для этого нужно проинвестировать время в серьезный ресерч: сначала по целевому аккаунту (компании), а затем по потенциальным членам центра принятия решения (decision making unit).

К примеру, тщательное изучение цифрового следа руководителя (выступления, куски созвонов с инвесторами, интервью в подкастах и т.д.) позволяет понять конкретные проблемы, стоящие перед ним и его компанией.

Узнавайте о новых статьях на Kraftblick.Media!

Сообщение ABM. Как получить энтерпрайз-клиента через данные о компании и личную информацию об ЛПР-ах появились сначала на Kraftblick.Media.

Польша, как часть ЕС, имеет привлекательные налоговые условия и требования к уставному капиталу. Кроме того, внутри страны хорошо развит рынок IT.

Какие шаги нужно предпринять, чтобы открыть бизнес в Польше и при этом миновать многочисленные подводные камни, расскажет Антон Коваль — Growth Director в Develocraft.

А из других материалов Kraftblick.Media вы узнаете:

Как получить первых клиентов в Израиле.

Как зарегистрировать IT компанию в США.

Как открыть компанию в Литве.

Как продавать аутсорс/аутстафф на рынках Сингапура, Гонконга и других азиатских стран.

Почему Польша?

• Развитая и стабильная экономика, позволяющая работать в том числе только на локальный рынок.
• Развитый рынок IT. В сфере информационных технологий занято более 250 тысяч людей.
• Качественные многозадачные кадры. Популярны профессии, сопровождающие IT: бухучет, графика, поддержка. В этих направлениях в Польше легко найти сотрудника.
• Возможность получить помощь от государства, и не только. Также существует множество частных IT ассоциаций, готовых поддержать новичков. [Ранее мы писали об инкубаторах, которые помогают осваивать европейские рынки — прим. ред.]
• Низкие налоги. В первый год существования компании подоходный налог составляет 9%, затем — 19%.
• Легкость открытия банковского счета. Понадобится только заграничный паспорт и регистрационные документы на компанию.
• Возможность зарегистрировать компанию полностью онлайн. Процесс регистрации занимает всего 24 часа.
• Выгодное расположение, которое позволяет быстро и дешево добраться до других стран Европейского Союза.
• Быстрое получение долгосрочного резидентства ЕС. Понадобится прожить в Польше всего 5 лет. Это меньше, чем в других странах Европы.

Шаг #1. Подготовьте план работы на первые дни

1. Найти клиентов заранее, а для этого точно определиться с направлениями деятельности (можно искать клиентов в Польше или в других странах). Так на первом этапе работы у вас не будет простоя.
2. Учесть все расходы. Среди них и госпошлины, и оплата услуг нотариуса, и уставной капитал, и налоги. Подробнее об их размерах — ниже.
3. Найти польского бухгалтера и юристов (подойдет аутсорсинг).
4. Учитывать, что закрытие фирмы занимает много времени.

Поиск польских IT сотрудников лучше всего осуществлять на justjoin.it.

Узнавайте о новых статьях на Kraftblick.Media!

Сообщение Как создать IT компанию в Польше появились сначала на Kraftblick.Media.

Расскажу про подготовительный этап, как собрать список нужных компаний, где искать их контакты, как проверить надежность емейлов.

Другие статьи из темы “Гайд по холодным письмам”:

• Гайд по холодным письмам. Как отправлять холодные письма, чтобы они не попадали в спам?
• Гайд по холодным письмам: как писать первые сообщения и фолоу апы. Советы IT копирайтера
• Холодные письма: как писать, чтобы выстроить аутрич с Open rate в 60%
• Холодные письма на корпоративный емейл. Как быть с GDPR?

1. Подготовка

Предположим, что мы ищем контакты для Fintech продукта. И банки — наши потенциальные клиенты.

60% успеха аутрича — это проработанный ICP (идеальны профиль клиента).

Для этого необходимо максимально подробно заполнить форму ICP.

Это нужно:

• для фокусировки отдела продаж и маркетинга
• для более точной квалификации лидов
• для более точного позиционирования в целевых нишах

Вот пример ICP для банка (информация на скриншоте указана для примера):

Сообщение Гайд по холодным письмам: как искать контакты [на примере Fintech] появились сначала на Kraftblick.Media.