Виктор Шульга

Founder в B2B Global

Один сейлз заключает сделки на $10k, а второй на $100k? Вроде бы и неплохо, но на самом деле такое положение дел явно свидетельствует о том, что в отделе продаж есть проблемы.

Как разобраться, в чем причины неудовлетворительной работы ОП? Поможет ли найм нового руководителя? И всегда ли дело именно в “неправильных продавцах”?

Об этом рассказал Виктор Шульга, основатель консалтингового агентства B2B Global.

Виктор занимается бизнес-девелопментом уже 15 лет. Начинал свой путь как сейлз-специалист, а затем работал в производственных компаниях с контрактами до $12М.

Потом сосредоточился на IT сфере, в 2021 году основал свою компанию B2B Global, которая помогает IT компаниям создавать и внедрять growth-стратегии на глобальных рынках. Этим опытом он и поделится в статье.

Также обратите внимание на другие материалы Kraftblick.Media по теме:

Грамотная система мотивации для сейлз-отдела: как рассчитывать зарплату, выбирать метрики и отслеживать процессы.
Как сервисно-продуктовая компания автоматизировала ключевые процессы, выросла до 250 человек за 4 года и считает рентабельность в один клик. Опыт Symfa Inc. Часть 2.
Как оценить работу отдела маркетинга сервисной IT компании. О зоне ответственности, двухуровневой системе оценки и метриках для каждого специалиста.
Как построить сейлз-отдел для работы с энтерпрайзами: роли и зоны ответственности, оплата и способы мотивации.

В этой статье вы прочитаете:

• Как понять, что с отделом продаж что-то не так
• Action Plan: как перестроить работу сейлз-департамента
• Как рассчитать New Revenue и сделать реалистичный план
• Использование разных методик продаж (на примере SPIN Selling)
• Как управлять результатами и когда они вообще будут

Как понять, что с отделом продаж что-то не так

Если вы вообще задались вопросом, эффективно ли работает ваш отдел продаж (далее ОП), что-то уже явно не так, как хотелось бы.

Если в компании выполняются планы продаж, то все хорошо. Если нет, скорее всего, есть проблема в самом планировании или в его выполнении.

Если вы уверены, что план составлен корректно, то, вероятно, хромает одна из ключевых метрик: либо лидогенерация недостаточна, либо конверсия лидов в сделки.

Когда недостаточно продаж или их суммы низкие, нужно искать, что к этой проблеме привело.

Я работаю с небольшими аутсорсинговыми IT компаниями (до 100 человек). И пока в 100% случаев их главная проблема в том, что нет go-to-market стратегии.

Из этого так или иначе вытекают следующие проблемы:

• Систематически не выполняется план продаж или он выполняется нестабильно.
• Есть большая разница в выручке отдельных менеджеров: один заключает сделки на $100k, другой — на $75k, а третий — на $35k.
• Нет системы скоринга (оценки потенциальных клиентов по ряду критериев).
• Низкая или недостаточно качественная конверсия лидов (SQL) в следки.
• Недостаточно активностей: бидов на Upwork, активностей в LinkedIn, новых лидов, новых сделок и т.д.
• Нет прозрачности в работе ОП: непонятно, что делают менеджеры, на что тратят основное рабочее время и какой получают от этого эффект.
• У продавцов нет понимания клиента (ICP), стратегии продаж.
• Нет коммуникации между отделами продаж и маркетинга.

Как показывает мой личный опыт, чем моложе компания, тем сложнее ей выстроить эффективно работающий сейлз-отдел. Ведь чтобы выполнять любой план, в биздев надо инвестировать.

Кроме зарплат сейлзов нужны также инструменты повышения эффективности (CRM, Visitor Identification Tools, контент-хабы, автоматизация Outreach и т.д.), инвестиции в маркетинг (создание контента, линкбилдинг, ивенты). Обычно у новых/молодых компаний ресурсов на это нет либо их крайне мало.

Еще одна проблема: опытные продавцы, которые реально могут принести результат, не хотят рисковать и идти в молодые компании.

Поэтому для таких арсенал приемов сильно ограничен и алгоритм и скорость достижения результатов будут соответствующими.

Action Plan: как перестроить работу сейлз-департамента

Это очень обширная задача. Если расписывать детально, на каждый шаг потребуется отдельная статья или даже несколько. Поэтому расскажу здесь базовые вещи и раскрою самые важные аспекты.

Сразу отмечу, что для совсем молодых компаний, которые только начинают работу, такая схема будет не совсем актуальна, т.к. ее реализация требует больших инвестиций в биздев и времени на создание.

Шаг #1. Постройте систему планирования

1. Составьте планы продаж.
2. Создайте планы ресурсов (лиды, продавцы).
3. Проведите процедуру согласования планов и их коррекции.

Какой должен быть результат:

• Появится план продаж, декомпозированный на месяц.
• Будут поставлены цели по квалифицированным лидам для отдела маркетинга.

Шаг #2. Сформируйте оптимальную структуру отдела продаж

1. Сформируйте команды ОП из соответствующих Job Title.
2. Утвердите протоколы взаимодействия между звеньями.

Какой должен быть результат:

• ОП станет двухуровневым. В его структуре: 2SDR (Sales Development Representative, которые занимаются первичной обработкой контактов), Sales Manager и Team Lead.
• Будут поставлены четкие KPI: количество SQL, работа с Linkedin/Upwork и Inbound leads.
• Налажена связь между отделами продаж и маркетинга.

Шаг #3. Разработайте go-to-market стратегию

1. Сделайте анализ и подготовьте описания клиентских сегментов.
2. Проведите исследование клиентов: customer-интервью и процесс закупки.
3. Разработайте ICP и Value Proposition.
4. Постройте CJM (Customer Journey Map) под каждую клиентскую аудиторию;
5. Разработайте маркетинг-план (Inbound и Outbound лидогенерация, ее каналы).

Какой должен быть результат:

• Будет сформировано понимание клиентов, индустрий, сегментов отделами продаж и маркетинга.
• Под них будут разработаны контент-стратегии, офферы.
• У компании появятся квалифицированные лиды.
• Компания получит больше ревенью при тех же ресурсах.

Шаг #4. Создайте метод продаж

1. Определите систему касаний, скрипты, каналы.
2. Внедрите разные модели ценообразования под разные типы клиентов.

Какой должен быть результат:

• Сформирован скорректированный метод продаж под сегменты клиентов.

Шаг #5. Оцифруйте процессы

1. Выделите основные метрики по отделу продаж.
2. Наладьте связь с маркетингом.
3. Опишите и внедрите воронки продаж + задайте этапы, сроки, управление воронкой.
4. Проведите аудит CRM, затем внесите корректировки, проведите оптимизацию.
5. Проведите контроль качества звонков, переписки.

Какой должен быть результат:

• Появится операционная отчетность отдела продаж.
• Будет внедрена новая система воронок, предприняты действия по оптимизации воронки.
• Будет подготовлен набор ТЗ на CRM систему.
• Будет проведен контроль качества.

Шаг #6. Подготовьте персонал

1. Создайте систему аттестации персонала.
2. Проведите обучение персонала.
3. Разработайте материальную и нематериальную системы мотивации.

Какой должен быть результат:

• Будут подготовлены методические материалы (книга продаж).
• Скорректированы системы мотивации.
• Создано описание позиции РОПа.
• Сформирована отчетность РОПа.

Как видите, объем работы просто огромный. В каждом из указанных пунктов есть масса нюансов, которые важно учесть. Поэтому расскажу, с чего начать и какую методику продаж выбрать.

Как рассчитать New Revenue и сделать реалистичный план

В перспективе двух лет компания может строить довольно устойчивые планы по продажам и планируемой выручке. Они могут быть сколь угодно амбициозными в пределах разумного.

Эти планы можно декомпозировать на более мелкие задачи, вплоть до ежедневных действий.

Например, CEO компании ставит цель: сейчас компания продает на $500k в год, а надо выйти на $1М, т.е. повысить выручку в 2 раза. Амбициозная, но реалистичная история.

Чтобы рассчитать, что нужно сделать ОП для достижения этой цели, понадобится предварительно понять, из чего формируется эта заветная сумма.

В любой компании бюджет = Recurring Revenue + New Revenue. Где:

• Recurring Revenue — это выручка от уже привлеченных клиентов, которые продолжают сотрудничество и платят уже более 6 месяцев.
• New Revenue — “новые деньги”, т.е. выручка от только привлеченных клиентов.

На основе этих показателей в общем смысле и формируется корректный план продаж. Recurring Revenue — легко просчитать, он понятный, прогнозируемый и с большой долей вероятности не поменяется.

Что касается New Revenue, то при его определении нужно опираться на следующие показатели:

1. Цикл сделки. Если IT компания делает сложные большие платформы, цикл сделки может варьироваться от нескольких месяцев до нескольких лет. А если простые сайты на no-code, то цикл сделки вряд ли займет больше пары месяцев.
2. Средний размер сделки.
3. Длительность проекта.
4. GPM (Gross Profit Margin) — маржинальность.
5. Net Profit — чистая прибыль.

Это основные показатели. Однако для более точного и детального плана для ОП можно использовать больше метрик.

Когда я работаю с IT компаниями, использую такой шаблон:

По итогу оценки всех этих показателей вы должны понимать, сколько денег должен принести каждый сейлз-менеджер для достижения поставленной финансовой цели.

В свою очередь нужно обеспечить продавца необходимым количеством лидов, ориентируясь на текущие конверсии.

Если лиды есть а продаж нет, проблема у сейлзов. Если не хватает лидов — хромает лидген.

Использование разных методик продаж (на примере SPIN Selling)

Лично я работаю по SPIN Selling. Это техника продаж, позволяющая заинтересовать клиента с помощью Ситуационных, Проблемных, Извлекающих и Направляющих вопросов.

Это известный метод, но я немного его модифицировал под себя — и так может делать каждый, если понимает суть.

Узнать о самом методе можно из книги Нила Рекхэма “СПИН-продажи”. Я считаю, что это основная книга, которую должен понять каждый сейлз. Не прочитать, а именно понять.

Потому что хорошего продавца от средненького отличает умение задавать вопросы. Ключевая проблема большинства из них в том, что они не интересуются бизнесом клиента, не задают нужные вопросы.

Если вы правильно провели дискавери звонок(-ки), на презентации оффера ни один клиент вам не скажет, что для него “дорого”. Ведь вы уже будете знать, в чем проблема, как именно клиент хочет ее решить, сколько он готов заплатить (хотя бы вилку) и кого он еще рассматривает кроме вас.

Также очень важно понимать путь клиента (Customer Journey), при каких ситуациях возникают проблемы, которые вы решаете лучше других (Value Proposition) — это все элементы go-to-market стратегии. И весь этот процесс вы внедряете в CRM-систему.

Например, клиент на consideration стадии, это стартап, который планирует поднять раунд инвестиций. Они понимают, что надо будет релизить фичи, которые они не осилят текущим количеством разработчиков. Также у них один рекрутер, который выполнит задачу не скоро.

И вот они пытаются понять, что им лучше делать:

• Нанять инхаус (но вдруг следующий раунд они не поднимут и тогда придется увольнять людей).
• Нанять фрилансера (ненадежно и сложно масштабируемо).
• Взять аутстафф (дороже чем фриланс, по качеству непонятно).
• Нанять аутсорс-команду (стоит ли переплачивать за всю команду если проект затянется?).

И вот СТО стартапа нашел ваш сайт и оставил заявку. Сейлз вышел на звонок, расспросил, что надо делать, пошел к команде, подготовил эстимейшн и, используя все известные техники продаж, душит клиента для закрытия сделки. Как вы думаете, он ее закроет? Лично я очень сомневаюсь.

А сейлзу всего лишь надо было спросить у СТО, какая ситуация или проблема привела его к вам, заставила сделать звонок. И поняв, в чем дело, проконсультировать.

Порассуждать вместе с клиентом, как ему лучше поступить, рассказать, как поступил бы сам сейлз, будь он на месте СТО. Обрисовать все плюсы и минусы каждого решения с учетом ситуации. Узнать, когда планируется раунд, как они будут принимать решение, кого еще рассматривают.

В какой из ситуаций вероятность закрытия выше? Ведь продажа без ценности — это впаривание. А значит, низкие конверсии, много лишних человеко-часов работы команды.

Поэтому куда важнее понимать путь клиента, знать, что надо уточнить на каждом из этапов воронки, быть любознательным, разбираться в бизнесе клиента и в своем продукте/услуге, уметь задавать вопросы.

Как управлять результатами и когда они вообще будут

Ключевая метрика сейлз-отдела — непосредственно продажи. Если есть просадка — смотрим воронку, а точнее ее размер.

Воронка состоит из этапов продажи с разной вероятностью конверсии, среднего размера сделки и количества сделок. Перемножаете между собой эти показатели — вот ваша воронка.

Есть две стадии воронки: до и после SQL. Sales Qualified Lead — это готовый к обработке сейлзом лид, квалифицированный по BANT-у либо любому другому фреймворку, который вы используете. Это ключевой этап любой воронки продаж.

И у вас таких сделок несколько — SQOs (Sales Qualified Opportunities). Это основа вашей воронки, сделки с наибольшей вероятностью закрыться в отчетном периоде. И они должны быть на особом контроле.

Вы точно должны знать, что нужно, чтобы их закрыть. И еженедельно контролируете прогресс по ним с особой тщательностью.

Если таких сделок недостаточно, значит, воронка не наполнена. Разберитесь, почему. Из какого канала не хватает сделок, где просадка и в чем — в активностях либо в конверсиях. Inbound или Outbound недорабатывает?

И в зависимости от ответов принимаете решения, как изменить ситуацию.

Весь контроль работы ОП проходит на еженедельных звонках. В случае проблем запускаете дополнительно спринты по улучшению работы в том или ином канале.

Результат работы сейлз-отдела — это выполненный план. Очень часто, когда я только прихожу в какую-то небольшую компанию, то вижу, что планы не выполняются.

Тогда я внедряю ключевые метрики в бизнес (GPM, COM, Win Rate, LTV, CAC и т.д.), которые помогают его систематизировать.

Ожидаемые результаты от проведенной работы:

• В ОП появилась система планирования на уровне декомпозиции по году, кварталу, месяцу.
• Внедрена система управления работы менеджеров ОП.
• Разработана оргструктура ОП.
• Разработана автоматизация работы отдела.
• Внедрена операционная отчетность в ОП.
• Разработана система материальной и нематериальной мотивации.
• Налажена коммуникация между отделами.
• Появилось общее понимание Revenue Operating — слаженная работа продаж и маркетинга для выполнения общей цели компании.

Срок работы зависит от запущенности биздева. Но в среднем результаты видны уже через 4-6 месяцев.

Эффективность же измеряется деньгами, пришедшими за счет клиента, а также количеством закрытых сделок.

Материал подготовлен при участии журналиста Kraftblick.Media Юлии Шрамковой. [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]