Как расшевелить лидов, которые застряли в пайплайне, не отвечают на сообщения или отвечают неконкретно?

Ваши лидогенераторы и маркетологи в тупике, и не знают, куда двигаться дальше, чтобы выйти из кризиса тотального молчания или “not relevant for us at this moment”.

Меня зовут Стефан Репин – я руководитель маркетинга в компании Platforce, которая разработала многофункциональная платформа для CRM, CLM, цифрового маркетинга и отчетности, созданная специально для фармацевтических компаний, организаций в сфере потребительского здоровья, биотехнологий, производителей медицинских устройств, дистрибьюторов и исследовательских лабораторий. 

Цикл продаж в моей компании, как правило, 18 месяцев.

За долгий трудовой путь, успел посотрудничать с многими компаниями, в том числе с  Viseven, Abacus Medicine,Aviatize,Lensa, Groundbreaker. Также я консультирую b2b компании с высоким и средним чеком и длинным циклом продаж, от шести месяцев и больше.

Для меня продажи и маркетинг неразлучны.

Я замечаю, что часто многим руководителям попадаются маркетологи, которые не понимает или не хотят работать с продажами. 

Не работайте с такими.

Маркетинг должен помогать продажам продавать, согревать лидов при помощи разных техник. Про одну из них ABM  я напишу подробнее.

Точнее, как реализовывал это сам. 

В статье вы прочитаете: 

• Когда можно внедрять ABM
• Как происходил отбор лидов
• Что можно подарить?
• Результаты, которые радуют
• Напоследок ещё парочка рекомендаций и цифра расходов

Когда можно внедрять ABM?

Последние шесть лет я использую подход ABM (Account-Based Marketing), чтобы выстраивать маркетинговые стратегии и достигать поставленных целей.

И это не так уж дорого, если грамотно распределить ресурсы.

В этой статье я поделюсь опытом последнего года, когда мы “оживляли” замерзших лидов. 

Начну издалека.

Первая вещь, которую многие не понимают при внедрении ABM — это не панацея от всех бед.

Просто запустив одну ABM кампанию, вы не получите сразу миллион долларов и дочь миллиардера не выйдет за вас замуж.

Однако этот подход можно успешно использовать на разных этапах сделки, чтобы выстроить узнаваемость бренда и начать первые шаги в установлении контакта — так сказать, провести “первые свидания” и начать завязывать коммуникацию.

Мой опыт показал, что это один из самых эффективных способов разморозить или реактивировать застрявшие сделки. 

Также ABM отлично работает, если вы хотите углубить отношения с клиентами и перевести их на более тесное сотрудничество.

Как это сделать?

Один из методов ABM — это “нурчуринг”, когда вы приглашаете лидов на подкасты, пишете статьи с их участием, опрашиваете их по интересным инфоповодам в индустрии.

Далее я поделюсь наработками, которые мы успешно использовали в рамках кампаний.

Итак, наша цель была реактивировать застрявшие сделки в пайплайне. В целом, это сработало успешно.

Поначалу мы отфильтровали лидов.

Надо было разобраться, какие компании мы пока оставим без внимания, потом что в силу обстоятельств, мы не можем разобраться со всеми проблемами в одночасье.

Как происходил отбор лидов

Все было довольно просто. Мы зашли в CRM и изучили имеющийся у нас пайплайн. 

Рассмотрели сделки, которые планировали закрыть в этом году, а также те, которые должны были завершиться в прошлом, но застопорились. 

Отобрали сделки, которые, по нашему мнению, были на пути к закрытию, но в какой-то момент лиды перестали отвечать, или их ответы стали вялыми и неохотными.

Были случаи, когда возникали “непонятки” в аккаунте: ответственность передавалась в другой отдел, например, в финансовый или ИТ, и там процесс затормаживался. 

Или лиды в первые месяцы проявляли энтузиазм, всё шло хорошо, но потом их интерес угасал и начинались жалобы на внутреннюю политику.

У нас было 25 таких компаний.

Они либо вообще не отвечали, либо делали это очень редко, хотя когда-то мы были на продуктивной стадии переговоров. 

Мы составили список этих компаний и разработали чёткие критерии для их оценки.

Критерии включали: ожидаемый бюджет от сделки, количество людей со стороны клиента, вовлеченных в сделку, степень заинтересованности клиента, энтузиазм в начале взаимодействия, какой департамент тормозит процесс.

Также учитывались такие факторы, как внутренняя политика компании и культурные особенности страны, где находится головной офис.

Например, в Латинской Америке коммуникация обычно более душевная, можно подарить что-то, чтобы привлечь внимание к своей компании. 

Но в Германии коммуникация более формализованная, и подарок с вином в штаб-квартиру могут воспринять негативно, что может привести к бану.

Каждому критерию была присвоена оценка от 1 до 10. 

В итоге в финал вышли 5 компаний с наилучшими рейтингами.

Вот пример, как мы ранжировали эти компании в зависимости от критериев:

Сообщение Как я проводил ABM кампанию (почти) без бюджета и реактивировал застывшие сделки. С планом действий и примерами появились сначала на Kraftblick.Media.

Делюсь инсайтами, которые получила от CIO крупного частного розничного банка.
 

Как в банке организован процесс поиска вендоров?

 
У банков схема стандартная:

1. Для каждой закупки мы проводим RFI (запрос информации).
2. Выбираем лидеров.
3. Пишем детальный RFP (Request for proposal, запрос предложения).
4. Выбираем поставщика.

Самый важный шаг в процессе закупки — это грамотное составление RFP.

Ошибка в RFP может стоить компании миллионы долларов.

На этом этапе мы прописываем абсолютно все, стараемся учесть все требования. Составляем критерии оценки вендоров и предложений, чтобы учесть интересы всех стейкхолдеров компании.

В головном офисе есть отдел групповой архитектуры, который следит за соблюдением архитектурных стандартов.

Есть департамент закупки. Если они определяют необходимость чего-то для всей группы, то сами заключают контракт для всех стран.

Если это какая-то необходимость, которую выявили мы (например, поменять сетевое оборудование), то мы рисуем под это дело бизнес-кейс, обсуждаем его с архитекторами группы, приходим к какому-то соглашению по поводу стандартов и всего остального.

Дальше департамент закупки проводит первоначальную процедуру по выбору поставщика, который уже через свое представительство или каких-то партнеров может нам это поставить.

Сейчас практический каждый большой вендор работает через локальных партнеров.

Даже лицензии продает через них, только если это не закупка лицензий, которую группа совершила централизованно для всех стран своего присутствия.

После европейского отбора департамент закупок нашего банка проводит процедуру выбора поставщика среди локальных компаний-партнеров того производителя, которого выбрали в Европе.

Выбираем поставщика, оплачиваем и закупаем все, что нужно, через него.
 

Какие у CIO полномочия по отбору финалиста процедуры выбора поставщика?

 
Задача CIO знать, что требуется от железа и софта, понимать все детали предложения.

Часто CIO назначают официальным председателем закупочного комитета.

Но окончательное решение чаще всего принимается коллегиально, с учетом мнения всех членов комитета управляющих и группы. На основе взвешенного анализа параметров предложения – качества и цены продукта и сопутствующих услуг, деловой репутации, опыта работы и прочих.
 

Как часто банк обращается к кастомной разработке?

 
Бывает, но не много. В основном это доработки продуктов.

Например, наш банк достаточно нетипичный в этом плане.

95% разработки делаем своими силами.

Кастомная разработка для нас — это когда мы покупаем программный продукт и заказываем для него какие-то доработки и кастомизацию непосредственно у вендора.

Больше мы никакой кастомной разработки не заказываем.

Если нам не хватает людей и мы не можем быстро найти их на рынке, мы ищем их через рекрутинговые компании, с которыми работаем.
 

Вам часто пишут аутсорсинговые компании, которые хотят стать вашими партнерами?

 
Пишут, у меня весь LinkedIn этим забит.

Я им не отвечаю.

Как объявляется отбор поставщика? На каких-то площадках публикуется информация или по известным поставщикам рассылаются запросы? Как ищутся участники для процесса?

Этот процесс относится к компетенции департамента закупок.

Я этим не занимаюсь и всех механик по объявлению процедуры отбора и поиску участников, честно говоря, не знаю.

IT рынок достаточно ограниченный, производителей софта, железа уровня энтерпрайз, сетевого оборудования, серверов, массивов — их по пальцам всех можно пересчитать.

Обычно круг тех, кого можно пригласить, достаточно ограничен.

Ты всегда знаешь, что можешь выбирать, но выбор не очень большой.

Мы как-то пару лет назад решили заменить АБС. Производителей такого софта мало, их контакты известны.

Поэтому мы просто разослали им запросы и пригласили участвовать в процедуре выбора поставщика.
 

Какой средний чек проекта по замене АБС? О каком бюджете идет речь? Кто определяет этот бюджет?

Сообщение Как банки выбирают подрядчиков? Рассказывает CIO появились сначала на Kraftblick.Media.

Как IT компании зайти на рынок США в очень узкую нишу с уникальным продуктом и убедить местных заказчиков в его ценности?

Как получить первые лиды благодаря погружению в коммьюнити и акселераторы?

Александр Самбук — профессионал по B2B продажам IT продуктов в США, директор по развитию бизнеса в Ant Robotics — делится своим реальным кейсом.

Его компания разрабатывает роботизированные мини-тягачи для автономной перевозки грузов в производственных цехах, а также ПО для контроля и управления этими устройствами. Такие решения очень востребованы на заводах и фабриках, где работают 200+ сотрудников.

Типовой масштаб проекта начинается от $500k. Ant Robotics начала работать на рынке США лишь в начале 2021 года, а сегодня уже готовится к покорению отметки в $1M выручки.

Эксперт рассказывает об особенностях своей целевой аудитории и как его команда преодолевала сложности при покорении американского рынка своим продуктом.

Александр Самбук за свою длительную карьеру в IT вел крупных клиентов, заключил и успешно исполнил многомиллионные контракты. В его портфолио — сотрудничество с такими компаниями, как Boeing, Deutsche Bank, UBS и Intel.

В последние годы Александр серьезно погрузился в работу со стартапами, помогая с продвижением их продуктов на рынке США.

Рекомендуем также другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Как найти представителя в США, чтобы заключать сделки от $500k. Рекомендации IT эксперта с 27-летним опытом. Часть 1.
Как определить Sweet Spot внутри конкретной индустрии на примере рынка Automotive. Опыт Softeq (300+ человек). Часть 1.
Как построить работу над Proposal на этапе Presale, чтобы заполучить контракт. Кейс с Toyota.
Зачем Softeq, аутсорс компании в 300 человек, отдел Market Research? (hint: решили заходить в Baby Tech и Automotive).

В статье вы прочитаете:

• С какими сложностями мы столкнулись на неосвоенной территории
• Как небольшой аналитический проект помогал переходить к основной крупной сделке
• Где мы находили первых клиентов и как продвигались
• Как мы демонстрируем роботов и налаживаем контакты с самими работниками

С какими сложностями мы столкнулись на неосвоенной территории

Для начала уточню, что продает наша компания.

Основной продукт — роботы (маленькие автономные тягачи, перемещающие грузы в цехах заводов и фабрик) и соответствующий софт — платформа, с помощью которой этими роботами можно управлять, как единым флотом.

Программная платформа следит за тем, чтобы робот оптимально и правильно ехал, учитывая габариты груза, место назначения, возможные препятствия на пути. Система следит, чтобы роботы друг другу не мешали, а заряд батареи и ресурсы разных роботов расходовались равномерно.

Также платформа решает задачи первоначального конфигурирования, содержит рабочее место диспетчера, предоставляет аналитическую информацию.

Мы создаем не только железо, а и систему оркестрации данным железом, т.е. полноценное решение автоматизации “под ключ”. Это новый продукт и необычная ниша  даже для Америки, где мы оцениваем емкость рынка в $4B.

Сообщение Как продавать на рынке США в узкой нише на $500k+ в год. Кейс Ant Robotics на примере HardTech-продукта появились сначала на Kraftblick.Media.

Как IT компания может в рамках выбранной ниши углубиться еще больше и повысить свои рейты, но при этом получать стабильный поток клиентов?

Как общаться с представителями бизнес-корпораций и демонстрировать свою экспертизу? Что поможет IT компании выделиться среди конкурентов?

Своими наработками делится Игорь Шапошников — Business Development Executive в Dedicatted, эксперт в сфере IT продаж, консультант по развитию аутсорс-бизнеса на международных рынках (США, Канада, Израиль и страны Западной Европы).

В первой части материала он рассказал о том, как начал развивать продажи в ранее малоизвестном для себя сегменте DevOps-услуг, как его компания стала партнером Amazon Web Services, как налаживала контакты с ее сейлз-менеджерами и получала клиентов.

Обратите также внимание на другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Как вырастить нишевую экспертизу внутри аутсорсинговой компании и продавать разработчиков в 3 раза дороже рынка.
Как определить Sweet Spot внутри конкретной индустрии на примере рынка Automotive. Опыт Softeq (300+ человек). Часть 1.
Как наличие нишевой экспертизы помогает закрывать сделки и работать с клиентами вдолгую. Кейсы Belitsoft в e-learning.
Как IT компании продавать больше: способы автоматизации, выход на ЛПР и еще фишки на основе реальных кейсов.

В статье вы прочитаете:

• Как можно занишеваться еще больше
• А будут ли клиенты в узких нишах?
• Вместо послесловия: сказка о магическом инструменте, позволяющем выделиться среди других рыцарей

Как можно занишеваться еще больше

Amazon Web Services — это уже нишевание, но можно идти еще дальше. Например, специализироваться только в HealthCare и только по частным клиникам. Даже в такой узкой нише есть очень много работы. И наша компания как раз и специализируется на частных клиниках и банках.

Например, мы помогаем медицинским учреждениям автоматизировать работу с клиентом и создаем чат-боты, чтобы люди сразу могли записаться на прием.

Или создаем решения, которые позволяют одним движением пальца на телефоне врачу подтвердить запрос пациента.

В чем преимущество углубления? Когда вы специализируетесь на конкретной нише, там выше и рейты.

Потому что среди клиентов будут уже не просто технологические компании, а бизнес-корпорации. Им нужно решать бизнес-проблемы и они рады, когда это можно сделать при помощи денег.

Часто аутсорсинг идет через посредников. И последние, подробно ознакомившись с вашим бизнесом и разобравшись, как вы решаете проблемы, беззастенчиво крадут или копируют вашу технологическую и бизнес-экосистемы. Мне такие посредники не интересны.

Лондонский сейлз Amazon, который работает с SMB сегментом мне рассказал, что годовой оборот их клиентов от 40 миллионов фунтов в год. И их не нужно брать дешевым фунтом. Их нужно брать удобной экспертизой.

Послушав рекомендации сейлза, я получил лида и пошел с ним на звонок. Естественно, общался в рамках его культуры. Честно говоря, это было нелегко.

С американскими или израильскими заказчиками, например, на вопрос “вы вообще такое знаете/умеете?” можно смело отвечать “конечно, для нас это сделать ничего не стоит”.

С англичанами так нельзя. Когда они делятся тем, что мучаются с этой задачей, им важно для начала посочувствовать.

И сказать что-то вроде: “Да, эта проблема не только у вас. Лучшие умы человечества бьются, чтобы ее решить. Но наступил счастливый день, потому что у нас именно в этом есть экспертиза. Мы вам поможем”.

А нашим инженерам смешно, что у людей есть такая проблема, и для сейлза это самая легкая продажа.

С одной стороны, он имеет клиента, который столкнулся со стеной, с другой — DevOps, которым это легко сделать.

Здесь и возникает маржа: когда ты специалист, тебе легко это сделать, а у клиента есть острая потребность. И ему неважно, как ты это сделаешь. Важно, чтобы структура была привычна и чтобы ты решил задачу.

Поэтому дальше ты, как специалист, задаешь правильные вопросы. Не рубишь, как в Израиле: “Сколько у вас денег есть?” А корректно уточняешь: “Какие у вас есть ограничения в имплементации этого проекта?”

А еще более крутой сейлз, привыкший работать в лондонской нише, поставит себя на место бизнесмена и задаст стратегические вопросы.

Например: “Скажите, пожалуйста, вот вы хотите автоматизировать цифровизацию документов, которые сейчас сканируются вручную индусами. Явно вы используете дешевые ресурсы. В чем смысл этой диджитализации? Автоматизация ради автоматизации? Я, как бизнесмен и партнер, не могу понять. Может, нанять больше индусов?”

А человек отвечает: “Да нет, это очень важно. Сейчас мы обрабатываем 1,000 документов, а можем подписать контракт на 100,000 документов в день. А если мы его подпишем, то следующий контракт может выйти на несколько миллионов. Столько индусов на 24/7 мы просто не найдем”.

Умный сейлз говорит: “Да, миллион документов — огромный пул работы”. А в уме он подсчитывает, сколько это денег прибыли. И примерно понимает, за сколько миллионов такую работу можно продать.

Ведь как работают продажники? Рядовые рассчитывают себестоимость товара и обычно повышают цену в два раза, чтобы выйти в плюс.

Более продвинутые опираются на предложения рынка, чтобы выставить стоимость.

А крутые сейлзы выставляют цену, исходя из пользы, которую принесли клиенту. Например, бизнес хочет заработать благодаря нашему решению $5M. Я спокойно могу ставить стоимость нашей работы от 5 до 10% от этой суммы. Ведь она поможет сделать компании прорыв.

Но в этом нужно разбираться и интересоваться бизнесом клиента. Задавать вопросы, спрашивать, как именно эта услуга поможет компании.

У меня были случаи, когда клиенты рассказывали мне о какой-то идеи, я понимал, что она не будет прибыльной. Озвучивал свои опасения и менеджеры соглашались со мной, пересматривали что-то.

Это и есть подход, который исходит из пользы.

А будут ли клиенты в узких нишах?

Естественно, многие собственники бизнеса говорят: “Да, нишевание — это хорошо, но, может, не так глубоко? Там же не будет работы”.

Неправда. Вы сами увидите, как это круто. Потому что когда будете в нише сидеть глубоко, как ни странно, вам откроются новые горизонты потенциальных проектов. 

Приведу пример. В Dedicatted я еще имею крутых партнеров по Data Science благодаря моему прошлому.

Я задал вопрос сейлзам Amazon Web Services, как обстоят у них обстоят дела с этим направлением, особенно Gen AI, ведь тема сейчас очень хайповая.

Оказалось, люди не могут найти компании, которые помогли бы с этим. Плюс один из первых сейлзов поделился со мной, что ему важно продавать ML инструмент SageMaker, который Amazon сейчас активно развивает.

И в разговоре с другим сейлзом я спрашиваю: “Как насчет помощи с инструментом Amazon SageMaker? У нас есть крутая экспертиза. Насколько вам это интересно?”

Глаза его загорелись, сказал, что это очень нужно и таких людей просто нет. То же самое было с третьим, четвертым, пятым сейлзами.

В конце недели я пришел домой и начал думать, как это ни в Англии, ни в Америке у Amazon нет партнеров по Data Science инструментам?

Включил критическое мышление и нашел легкий ответ. Потому что партнерами Amazon становятся DevOps-компании. Обычной фирме трудно пройти все квалификации партнерства, для этого нужно быть узкоспециализированным.

А по Data Science и подавно нет партнеров. Т.е. обычная аутсорсинговая компания не пройдет, а в Data Science корпорациях нет такого количества DevOps-проектов и специалистов.

И теперь на каждой встрече с клиентами я говорю: “Да, мы специалисты Amazon высокого уровня. Мы партнеры, кучу проектов делаем. Кстати, еще мы эксперты HealthCare и умеем использовать Amazon SageMaker, за который вы получаете деньги, чтобы решать AI/ML проблемы”.

И последняя фраза производит эффект разорвавшейся бомбы. Все тут же говорят: “Да ладно? Где вы были вчера? Я вас искал. Пойдемте сейчас же на встречу с клиентом”.

Но что мешает идти дальше?

Если вы например, видите, что Amazon не хватает Data Science специалистов, что вам мешает найти “Amazon в мире Data Science”? Большую компанию, которая занимается изучением данных и которым нужны партнеры.

Вы партнеретесь с этой компанией и продаете им DevOps. Все.

Я только за то, чтобы фаундеры имели огромный охват рынка и большой cash flow. Я только для этого хочу работать, работаю и буду. Но путь к этому идет через нишевание, фокусирование. От меньшего к большему. Это диалектика.

Если хотите продавать все для всех, нужно создать много ниш. Но это получится только в том случае, если вы уже создали одну рабочую.

Поэтому если ваша компания считает себя очень крутой, попробуйте создать хотя бы одну нишу и будьте в ней хороши.

Когда вы поймете, что все отлажено, нет конкуренции, вы получаете шикарные рейты и удовлетворяете клиента, развивайте и масштабируйте другие ниши.

Вместо послесловия: сказка о магическом инструменте, позволяющем выделиться среди других рыцарей

Однажды много лет назад (а может быть даже сегодня, в мире очень динамичного и соревновательного бизнеса) вдруг появилась большая дилемма, которая мешала спать хозяевам компании. А особенно тем, кто стремились продавать все и всем, ведь их пленила идея заработать большие средства и охватить рынок.

Некоторые из них стали понимать, что такой подход можно сравнить с попыткой поймать ветер сачком для бабочек. В то время как команды по продажам и маркетингу, стимулируемые бонусами (на самом деле очень эфемерными) боролись с этими невидимыми драконами.

Да еще и по коридорам всех компаний разносились шепоты о мировом финансовом кризисе, рецессиях на фондовом рынке.

И тут среди всего этого хаоса появился магический инструмент, известный как фокус. Он и был ключом к сокровищнице успеха: делал продажи проще, а прибыль несметной.

“И что, все так просто?”, — хотел бы спросить читатель данной сказки.

Не совсем. Оказалось, что вместо широкого захвата рынка компании, которые мыслят критически, решили погрузиться в глубины узеньких ниш.

И вдруг они обнаружили, что если сосредоточить всю свою экспертизу и магические силы внутри ниши, можно достичь процветания.

У этих компаний моментально появилось несколько суперсил:

• Сила целевого маркетинга.

Вооружившись глубоким пониманием своей ниши, они смогли настраивать свои маркетинговые сообщения с исключительной точностью, подобно опытным лучникам, которые стреляли в “яблочко”. Их маркетинговые стрелы попадали в цель вновь и вновь.

Вместо того чтобы расточительно использовать свои ресурсы в бесконечном море всех возможностей, они сосредоточили свою энергию на более эффективных каналах продаж.

Так получалось, что именно этот подход находил отклик в сердцах их идеальных клиентов. 

• Сила специализированных знаний и опыта.

Эти самые смелые компании, которые попробовали стратегию фокуса, поняли, что есть еще одна великая сила — специализированные знания и опыт.

Они стали мастерами своего ремесла, накопили мудрость, которая превосходила стандартный человеческий опыт, постепенно углублялись в выбранную область.

А их репутация только росла, поэтому они и оказались на вершине доверия у своих клиентов. Те стремились к ним, привлеченные обещанием решений, которые отвечали их уникальным потребностями и желаниям.

В нашем несовершенном мире, который тонет в посредственности, специалисты и рыцари узкой ниши сияли подобно путеводным звездам, направляя клиентов к успеху.

• Сила отсутствия конкуренции.

Но это еще не все. Эти замечательные мудрые компании, пользуясь чудесным волшебным инструментом-фокусом, приоткрыли дверцу и столкнулись с неожиданным даром. Его можно назвать нехваткой или отсутствием конкуренции.

Потому что сужая свой фокус, они вышли из тени общей массы. Как редкие драгоценные камни среди гальки, они привлекали взгляды целевой аудитории.

С меньшим числом претендентов, которые соперничали за внимание, они включили прожектор своей экспертизы, их голоса звучали четко и ясно, и это понравилось рынку.

Они стали эксклюзивом, который выделялся из общей массы. Рынок с удивительным пиететом шептал их имена, а клиенты не могли устоять перед соблазном обратиться к искусным мастерам этой ниши.

Компании продолжали процветать, а их карманы переполнялись сокровищами, которые были наградой за их экспертизу.

• Сила признания от клиентов.

По мере развития нашего замечательного сюжета мы обнаруживаем, что узкая специализация в глубокой нише несла еще одно бесценное сокровище или суперсилу.

То, что клиенты воспринимали ценность нишевой компаний гораздо выше. Ведь люди на самом деле очень переборчивые и хотят работать только с профессионалами. Потому что они знают свои задачи и что хотят получить.

Они признавали удовольствие работы со специалистами-волшебниками, которые обладали глубоким запасом знаний в своей отрасли.

И клиенты, когда видели, что у них есть возможность работать с лидерами и победителями, очень легко расставались со своим золотом. Ведь волшебные компании осуществляли их мечты, а это, как мы знаем, стоит дорого.

Храбрые компании, которые без страха бросились в омут специализации, наслаждались высокими рейтами, хорошей маржой и изобилием клиентов, которые легко и без усилий приходили к ним.

• Сила рекомендаций.

И в этой волшебной истории есть еще один поворот, очень важный. По мере распространения слухов об исключительных услугах, предоставляемые волшебниками узкой ниши, сработала еще одна магическая сила — сила рекомендации (“сарафанного радио”).

Восторженные клиенты просто не смогли удержаться от того, чтобы прославлять тех, кто их так удовлетворил и помог наладить бизнес.

В воздухе витала возбужденность, когда история о мастерстве этих замечательных храбрых компаний передавалась от человека к человеку, от бизнеса бизнесу, разжигая и без того воспаленное любопытство и интригу.

Итак, подведем итог нашей сказочный истории.

Мы узнали, что в мире, где все стремятся продавать все и каждому, истинная сила лежит не в безграничной экспансии, а в специализированном фокусе. Умение определить и овладеть своей узкой, глубокой нишей — это ключ к успешному и процветающему бизнесу.

И умные компании, нашедшие волшебный ключ фокуса, отказываются от бесплодных попыток охватить все и сосредотачиваются на своей нише.

Так они становятся светящимися звездами среди серой массы. Благодаря уникальным знаниям и навыкам они приобретают суперсилы и заслуживают доверие своих клиентов.

Материал подготовлен при участии журналиста Kraftblick.Media Валерии Атрошкиной

Сообщение Нишевание в действии: как компания Dedicatted выстроила взаимодействие с Amazon Web Services и увеличила рейты в два раза. Часть 2 появились сначала на Kraftblick.Media.

Сообщение Как делать маркетинг, если клиенты компании и стартапы, и энтерпрайзы. Опыт Visartech Inc. появились сначала на Kraftblick.Media.

Сообщение Как небольшой IT компании заполучить в клиенты корпорацию. Рекомендации от опытного CBDO появились сначала на Kraftblick.Media.

Влад Радкевич, VP Sales в ScienceSoft, делится процессами и особенностями того, как его аутсорсинговая компания на 700+ человек выигрывает большие сделки.

Прочитайте еще наши материалы с Владимиром Радкевичем:

• Три истории про африканских клиентов от ScienceSoft [предостережение тем, кто начинает работать с Африкой]
• Как устроена сейлз машина в ScienceSoft [700+ человек]

Фото из архива Влада Радкевича

В ScienceSoft относим к категории “больших” сделок потенциальные чеки от $100,000.

Начиная с этой цифры, сделка попадает в отдельный класс и мы с ней работаем более внимательно.

Но особенно интересны проекты, которые приносят больше $500,000 за 1-2 года.

В некоторых ситуациях к “важным” сделкам также могут попадать относительно небольшие сделки с меньшими чеками, но для этого должны выполняться определенные критерии:

• • крупный известный бренд
  • есть потенциал для увеличения LTV

• если потенциала нет, проект можно указать в портфолио

Прийти крупный клиент может откуда угодно: мы используем и аутбаунд, и инбаунд.

В общем количестве лидов инбаунд с большим отрывом доминирует.

А вот если считать действительно крупные сделки— инбаунд доминирует с меньшим перевесом.

Как в ScienceSoft определяют “важные” лиды

Узнавайте о новых статьях на Kraftblick.Media!

Сообщение “Иногда можем нажать на “ядерную кнопку”. Как в ScienceSoft выигрывают большие сделки появились сначала на Kraftblick.Media.

Сообщение Методы выхода на ЛПР в энтерпрайзе и как продолжить общение в ответ на “есть исполнитель и он устраивает” появились сначала на Kraftblick.Media.

Как убедить клиента в необходимости Discovery Phase? В каких кейсах ее можно применить максимально эффективно?

Благодаря каким средствам Discovery легко продать?

Опытом делится Максим Голиков — бизнес-консультант, Head of sales в DIGITEUM и Cortlex

В IT продажах Максим около 10 лет. Большую часть времени занимал в компаниях C-level должности.

4 года назад Максим начал консультировать по вопросам построения бизнес-процессов. Сейчас совмещает эту деятельность с ролью Head of Sales в компаниях DIGITEUM и Cortlex.

Обратите внимание на другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Discovery Phase в IT: пример плана для проектов аутсорсинговых компаний.
Как IT компаниям повысить Win Rate: работаем с пресейл в продажах.
Как с помощью команды Delivery подготовить Proposal, чтобы с большей вероятностью закрыть сделку.
Как оценить проект на этапе пресейла: собираем команду, определяем требования, распределяем роли, выбираем методы оценки.

В этой статье вы прочитаете:

• Когда и зачем IT компании делать Discovery Phase
• Как донести ценность Discovery до клиентов
• Клиент что-то понимает, но ему нужно выбрать вендора (consideration)
• Клиент уже принимает решение (decision)
• Что отразить в продающей презентации

Когда и зачем IT компании делать Discovery Phase

Я работаю с разными IT компаниями, от 30 до 1,000 человек в штате. И к Discovery Phase (DP) подходят по-разному, вне зависимости от размера и специфики бизнеса.

Даже в тех двух компаниях, где я сейчас возглавляю продажи, видение отличается. 

В одной — это более выстроенный процесс, где все одинаково понимают, что такое Discovery Phase, какую ценность она приносит клиентам. Чаще используют ее на фикс-проектах. 

Узнавайте о новых статьях на Kraftblick.Media!

Сообщение Как IT компаниям зайти к мидсайз и энтерпрайз клиентам, продав Discovery Phase. Примеры кейсов появились сначала на Kraftblick.Media.

Борис Концевой
Президент Intetics

Ирина Дубовик
Директор по digital маркетингу в Intetics

Узнавайте о новых статьях на Kraftblick.Media!

Сообщение Как продвигать Digital Transformation. Рассуждения Intetics + 10 источников по технологическим трендам появились сначала на Kraftblick.Media.