Опытом делится Стефан Репин, CMO в компании Platforce. Работал с Viseven, Medicine, Lensa, Abacus, Aviatize, Groundbreaker. Консультирует b2b компании с высоким и средним чеком и длинным циклом продаж от шести месяцев и больше.

Как делать ресерч: тренируемся на рандомной компании 

Все компании, как правило, оставляют достаточно данных о себе.

Основной инструмент, который я использую для ресерча — Sales Navigator.

Вот нашел случайную компанию Magic из Сан-Франциско.

Смотрю, где находится головной офис, филиалы. И иду постепенно, задаваясь вопросами, чтобы найти триггеры. 

На их основе затем подготовлю предложение.

Например, сейчас они нанимают? Что из этого следует?

И таким образом я проанализирую контекст и накидаю гипотезы.

По моему опыту, больше всего триггеров таит вкладка JOBS. Кого они ищут?

Отсюда вытекает множество возможных зацепок. На основе роста того или иного департамента можно понять, какие изменения у них идут. 

Обычно, если много людей инженерных специалистов, то вероятно будет движение в таком-то направлении. 

Возможно, будет меняться техстэк. Значит, будет активный найм какого-то нового направления.

Или отметили, что увеличилось число сотрудников сейлз департамента. Значит, будут показывать рост. 

Увидели, что вероятно используют какое-то известное дорогое ПО? У вас есть все шансы на успех продать решение, которое аналогично, но дешевле. 

И таким образом, рассуждая, вы сформируете список гипотез, подвязывая под каждую боль.

Обязательно посмотрите, что пишут о компании в СМИ.

Помимо LinkedIn есть масса площадок, на которых отражены боли компании. Чем больше вы их найдете, тем лучше. 

Всю собранную информацию можно вставить в ChatGPT, чтобы тот проанализировал и помог вычленить pains компании. Как правило, он отлично находит их.

Когда понимаешь боли, то намного легче ориентироваться в контексте.

Существует не менее трех десятков триггеров, которые помогут определить, что и как писать во время АБМ кампании.

Вот компания Magic.

Sales Navigator говорит, что последние три месяца у них активно нанимали специалистов в custom support. Из чего делаем вывод, что у них большое количество аккаунтов.

Похоже, растет количество лидов. Есть прирост, и к этому уже можно подвязаться в своем ABM.

Хорошо можно поресерчить информацию на CrunchBase.

Сколько компания подняла и когда, что по недавней активности в новостях.

Увидели, что подняли раунд? Хороший повод прислать им вино.

Когда у компании много раундов финансирования, то вероятно, в ближайшие кварталы они будут нанимать. Также есть вероятность, что они рассмотрят аутсорсинг.

Если идет найм продавцов, возможно, они будут искать сейлз-решения.

Для продуктовых компаний также стоит следить за ProductHunt.

Добавили новый продукт? Отлично. Это может означать, что им потребуется помощь в тестировании багов.  

HackerNews тоже полезен для сбора информации.

Появился новый продукт? Прекрасно. Это скорее всего значит, что им понадобится помощь в тестировании багов.

Очень хороший ресурс для поиска отзывов на технологические продукты — G2crowd.com. Пользователи часто подробно описывают проблемы с продуктами.

Если вы продаете технологическое решение или услуги по разработке программного обеспечения, то, видя жалобы пользователей, вы можете получить полезные инсайты, которые помогут продать ваши услуги или решения.

Также полезен Reddit. Он дает возможность анонимно публиковать мнение, и люди искренне пишут о вещах, которые их не устроили.

Я таким образом нашел много “приятного” о компании, с которой сотрудничал, и оказалось, что многие жаловались на глюки и баги в некоторых местах.

Эту ценную информацию стоит анализировать и использовать в кампаниях.

Важная персона: старший помощник младшего менеджера

У нас часто бывает так, что если кто-то хочет продать, сразу рвется к C-level. А те, как правило, заняты своими проблемами. 

Да и достучаться до них, а уж тем более разговорить, непросто. Поэтому я предпочитаю идти снизу вверх.

Я ищу менеджера среднего звена или на ступень ниже (в зависимости от компании).

Как правило, если в компании есть женщина, то лучше написать ей. Женщины более коммуникабельны и отзывчивы.

Что я делаю?

Пишу, что хочу поработать в компании на такой-то позиции, и прошу поделиться мнением.

Люди в 90% случаев говорят “да”. 

Если соглашаются, то я провожу созвон, на котором расспрашиваю по пунктам. Например, о приросте в компании, что влияет на KPI, что важно менеджерам, какие боли и проблемы у них есть и так далее.

Всю полученную информацию собираю в файл. В результате получается большой отчет об аккаунте.

Как я уже упоминал, информацию рекомендую загрузить в тот же ChatGPT. Это поможет вычленить важные моменты.

Важно писать именно сотрудникам, которые вовлечены в производственный процесс, например, инженерам, а не HR.

HR, как правило, знают только общую информацию о позициях, и вам они ничего полезного не расскажут.

Как подбирать подарки?

В прошлой статье я поднимал тему подарков.

Помните, что активные действия — это именно то, что влияет на движение по сделке.

Когда вы исследуете лидов, не зацикливайтесь только на LinkedIn. Включайте в ресерч персональные страницы в Instagram, Meta, Twitter и других социальных платформах. 

Нужно использовать все, о чем человек пишет и что публикует. Возможно, у него есть дети, жена или муж.

Для меня самое сложное — это понять, что “цепляющее»” отправить лиду.

У меня был клиент, англичанин, и когда нужно было подобрать подарок, моё внимание привлекло, что он учился во Франции. 

Возле места его учебы была небольшая винодельня. Моё чутье подсказало, что он наверняка знал и пробовал вино оттуда. Мы заказали вино с этой винодельни, и его это тронуло, потому что это был персональный знак внимания.

Когда личной информации мало, можно сделать подарок детям или жене.

Был случай, когда нужно было активизировать большую сделку. ЛПР был мужчина, и не было конкретной информации о его предпочтениях. 

Однако его жена увлекалась готовкой. Мы подарили ей набор японских ножей с его анаграммой. Это зашло так хорошо, что закрыли сделку в результате достаточно быстро.

Поэтому, когда решаетесь на подарки, нужно тщательно изучить и продумать их. Лидам в США и Канаде часто отправляют много ненужных вещей. 

Как сформировать ценностное предложение

Как мне кажется, сейчас в ABM работают два подхода: one-to-one и кластеризованный.

Раньше использовался подход one-to-many. 

То есть можно было собрать информацию, с помощью AI написать что-то более-менее персонализированное, массово разослать и получить отклик.

Но сейчас это уже не работает.

При подходе one-to-one каждый аккаунт нужно изучить от А до Я. Затем для каждого аккаунта отдельно формировать ценностное предложение. 

После первого-второго звонка можно судить, насколько заинтересованы эти лица. Должно быть несколько точек входа, и нужно стремиться заинтересовать не только одного ЛПР, а 2-3 человека.

Если мы говорим о длинной цепочке продаж, то физический engagement нужен тогда, когда фиксируется спад в заинтересованности и активности, когда что-то тормозит сделку. 

Ты этими знаками хочешь помочь клиенту двигаться дальше по сделке. Когда выходишь на звонок, важно смотреть на вовлеченность.

В ABM это не только первый прогрев, но и активация.

На мой взгляд, именно активные действия намного важнее. 

Завязать контакт не так уж и сложно, а вот труднее поддерживать интерес. Когда идет 2-3-4-5 встреч, включаются совершенно другие механизмы восприятия.

Как сделать activation более бюджетно? 

Когда проводишь кампанию, для более бюджетного варианта, лучше собрать несколько кластеров с лидами. 

Раньше это были индустрии, или размер компании. 

Однако теперь эффективней  собирать компании из разных индустрий, вне зависимости от их размера, объединенных конкретной “болью”. И под эту проблему подводить ценностное предложение. 

Как мы “спустили с гор” менеджмент компаний по разработке дронов из ЮАР

Ценностное предложение — это не всегда про ваш продукт или услуги.

Один из моих клиентов решил продавать ПО для компаний, которые разрабатывают дроны.

Мы делали ABM-кампанию. 

Тут я использовал свой любимый метод взаимодействия, когда лидов приглашают для подготовки статей или подкастов.

К ним выходили с идеей участия в подкасте, с последующим выпуском книги на основе их опыта. Стоит отметить, что не все бизнесы, с которыми мы пытались связаться, диджитал. Например, в ЮАР или на Мальте. 

Таким ребятам мы высылали бумажные письма. Когда люди возвращались с гор, например, они отправляли ответ.

В письма мы просто вкладывали приглашение на подкаст и ссылку на WhatsApp. Те, кто им пользовались, связывались с нами. 

Кто-то выслал в ответ бумажный вариант. Мы проводили запись подкаста и на память дарили статуэтку в виде дрона. Это вызывало Wow-эффект — такой hook в ABM подходе.

После подкаста они соглашались поговорить о бизнесе, о своих проблемах. И так, расспрашивая, плавно переходили к обсуждению сделки. 

Не обязательно заходить к лиду с предложением вашего продукта, который изменит его жизнь. 

Пусть ценностью будет заманчивая активность. В этой кампании было 28 пионеров дронов. Мы смогли взаимодействовать с 25 или 24 из них, т.е. почти со всеми.

До книги так и не дошли руки, но среди этих людей было несколько женщин — крутых инфлюенсеров в этой области. Они потом перехватили идею и сами написали книгу на основе подкаста. 

Сообщение Как добыть инсайты о компании для аутрича? Публичные данные и нестандартные авторские методы появились сначала на Kraftblick.Media.

Как IT компании анализировать востребованность своих сервисов на рынке и грамотно их презентовать? Что обязательно надо сделать перед публичным запуском?

При каких условиях бизнес-консалтинг может повысить чеки в 2-3 раза?

Своим опытом делится консультант по продажам и сопровождению проектов в Центральной Европе в IBA Group Юрий Рапацевич.

Ранее Юрий работал в финансовой отрасли (руководил корпоративными продажами в банках), но последние 7 лет сосредоточен на IT.

За это время в качестве консультанта он помог многим аутсорсинговым и продуктовым компаниям разного размера (от 20 до 3,000 человек) найти свою нишу, грамотно себя презентовать и таким образом повышать продажи.

Также Юрий Рапацевич занимается продажами и сопровождением проектов в странах Центральной Европы и Балкан в компании IBA Group (2,500+ человек), которая специализируется на разработке высоконагруженных корпоративных IT систем и мобильных приложений, а также продвигает собственные продукты.

Однако в этой статье он будет делится опытом, полученным на протяжении всех лет работы в IT.

Обратите также внимание на другие материалы Kraftblick.Media по теме:

Как быстро тестировать ИТ-нишу (услугу, технологию, продукт). С примерами на кошках.
Нишевание в аутсорсинге на примере e-learning. Как выстроить стратегию презентации отраслевой экспертизы через разные каналы.
Как EPAM продуктизирует внутренние разработки и делает из них акселераторы продаж сервисов.
Как наличие нишевой экспертизы помогает закрывать сделки и работать с клиентами вдолгую. Кейсы Belitsoft в e-learning.

В статье вы прочитаете:

• Что такое сервисная модель упаковки и какие проблемы она решает
• Как определить самый востребованный сервис и протестировать его
• Как оформлять IT решения в зависимости от их жизненного цикла и приоритетности
• Почему у одних метод сработал, а у других нет: кейсы из практики
• Как повысить чеки на 30% после прокачки сервисов

Что такое сервисная модель упаковки и какие проблемы она решает

Упаковка сервиса — это подход по структурированию какого-то рандомного набора услуг компании и формирование некоего востребованного решения.

Это могут быть услуги для розничной торговли, банков, производственных предприятий (желательно с какой-то специализацией, допустим, сталелитейной). Либо сервисы технической направленности, в частности, тестирование безопасности ПО.

Кроме того, в отраслевых услугах может быть куча технических подуслуг. Например, выполняя проект для производственной компании, мы можем дополнительно включить в него работы по тестированию на безопасность, по сопровождению программного обеспечения.

И эти подуслуги в рамках выбранного сервиса могут позиционироваться отдельно. Здесь важно определиться, куда компания идет: технические сервисы или фокус на отраслевых, с таргетированием на владельцев процессов в отдельной отрасли.

Если мы ориентируемся на финансового директора, то речь может идти о решениях по планированию и бюджетированию на платформах от SAP, IBM либо о каком-нибудь другом аутсорсном решении.

Конечно же, мы говорим об оформлении имеющегося опыта компании. В первую очередь на основе набора технических экспертиз, подтвержденных реализованных проектов и отзывов.

Сервис также может иметь техническую направленность с каким-то предварительным базовым функционалом. Это если речь об использовании имеющейся платформы от какого-то вендора.

Тогда нам может быть достаточно оформить данный сервис с привязкой к платформе и, например, с кастомным интерфейсом, интуитивно понятным клиенту.

Альтернативой может быть сервис по комплексному обслуживанию для какой-то отрасли или для крупного направления бизнеса. Например, промышленности, финансового учета, розничной торговли.

Сообщение Сервисная модель упаковки: как повысить продажи на 25% и рейты на 30%. Кейсы IT компаний разных размеров появились сначала на Kraftblick.Media.

Какие тулы помогут находить лидов и автоматизировать сообщения? Что делать, если массовая рассылка перестала работать? Какие творческие подходы применить?

Об этих и других аспектах привлечения клиентов рассказывает Карина Антух — Business Solutions Advisor в Silk Data.

Карина в IT более 3 лет. В первой компании начинала как лидогенератор, потом доросла до сейлза и в течение первого месяца уже заключила контракт. В следующей компании совмещала роли лидогенератора и сейлза. Теперь в Silk Data она Business Solutions Advisor.

Компания SilkData работает по смешанной продуктовой (в области NLP, AI, машинного обучения, Data Science) и сервисной модели. Создает веб- и мобильные приложения, серверные решения и предлагает клиентам комплексные IT консалтинговые и инженерные услуги.

SilkData начинала с рынка Германии, поскольку основатели какое-то время работали и жили там. Затем компания за счет рекомендаций расширила свою клиентскую базу на другие немецкоязычные страны.

Далее, благодаря оптимизации работы и расширению каналов, заказчики появились и в других странах Европы, а также в США, ЮАР и т.д. Как этого удалось достичь, Карина Антух и расскажет в статье.

Рекомендуем также другие материалы Kraftblick.Media по теме:

Как IT компании с нуля создать сейлз-отдел и за год увеличить продажи в 3 раза. Кейс Aspirity.
Как запустить продажи маленькой IT компании. Опыты с Upwork, LinkedIn, Clutch и DesignRush.
Как вырастить команду продаж. Опыт PVS-Studio.
Conditional Messaging: как рассылать до 1,000 персонализированных сообщений в день? Опыт Rocks & Gold.

В статье вы прочитаете:

• Как мы организовали работу маркетологов и сейлзов
• Как работали над позиционированием
• Как мы разработали свой продукт
• Какие инструменты лидогенерации мы используем
• Когда надо включать персонализацию: история от спама до контракта

Как мы организовали работу маркетологов и сейлзов

Отдел маркетинга мы начали развивать чуть более года назад. Когда я пришла в компанию на позицию лидогенератора, у нас началось его формирование.

До этого в компании не было разделения на отдел продаж, маркетинга, а лидгены, сейлзы и маркетологи работали вместе. Сейчас же на каждой позиции по 2 человека.

Начали мы с формирования стратегического плана действия. Обозначили, чего хотим достичь, проанализировали наши проекты, распределили роли и зоны ответственности.

Также проанализировали, нужны ли нам дополнительные ресурсы. Решили, что нужны, добавили еще одного лидогенератора в команду, а также SEO-специалиста и начали активно составлять портрет клиента, на которого будут в нашей компании ориентироваться.

Выделили два направления: продуктовое и консалтинговое. Для каждого поставили своего лидогенератора.

Я отвечаю за продуктовое направление, выполняю функции и лидогенератора, и сейлз-менеджера.

Когда начинаются какие-то технические вопросы, я добавляю на второй, третий и следующие звонки нашего Head of AI. Так мы с клиентами закрываем все вопросы.

Сообщение Как небольшой IT компании настроить лидген с помощью разных инструментов и за год увеличить приток лидов на 35%. Кейс Silk Data появились сначала на Kraftblick.Media.

Как IT компании зайти на рынок США в очень узкую нишу с уникальным продуктом и убедить местных заказчиков в его ценности?

Как получить первые лиды благодаря погружению в коммьюнити и акселераторы?

Александр Самбук — профессионал по B2B продажам IT продуктов в США, директор по развитию бизнеса в Ant Robotics — делится своим реальным кейсом.

Его компания разрабатывает роботизированные мини-тягачи для автономной перевозки грузов в производственных цехах, а также ПО для контроля и управления этими устройствами. Такие решения очень востребованы на заводах и фабриках, где работают 200+ сотрудников.

Типовой масштаб проекта начинается от $500k. Ant Robotics начала работать на рынке США лишь в начале 2021 года, а сегодня уже готовится к покорению отметки в $1M выручки.

Эксперт рассказывает об особенностях своей целевой аудитории и как его команда преодолевала сложности при покорении американского рынка своим продуктом.

Александр Самбук за свою длительную карьеру в IT вел крупных клиентов, заключил и успешно исполнил многомиллионные контракты. В его портфолио — сотрудничество с такими компаниями, как Boeing, Deutsche Bank, UBS и Intel.

В последние годы Александр серьезно погрузился в работу со стартапами, помогая с продвижением их продуктов на рынке США.

Рекомендуем также другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Как найти представителя в США, чтобы заключать сделки от $500k. Рекомендации IT эксперта с 27-летним опытом. Часть 1.
Как определить Sweet Spot внутри конкретной индустрии на примере рынка Automotive. Опыт Softeq (300+ человек). Часть 1.
Как построить работу над Proposal на этапе Presale, чтобы заполучить контракт. Кейс с Toyota.
Зачем Softeq, аутсорс компании в 300 человек, отдел Market Research? (hint: решили заходить в Baby Tech и Automotive).

В статье вы прочитаете:

• С какими сложностями мы столкнулись на неосвоенной территории
• Как небольшой аналитический проект помогал переходить к основной крупной сделке
• Где мы находили первых клиентов и как продвигались
• Как мы демонстрируем роботов и налаживаем контакты с самими работниками

С какими сложностями мы столкнулись на неосвоенной территории

Для начала уточню, что продает наша компания.

Основной продукт — роботы (маленькие автономные тягачи, перемещающие грузы в цехах заводов и фабрик) и соответствующий софт — платформа, с помощью которой этими роботами можно управлять, как единым флотом.

Программная платформа следит за тем, чтобы робот оптимально и правильно ехал, учитывая габариты груза, место назначения, возможные препятствия на пути. Система следит, чтобы роботы друг другу не мешали, а заряд батареи и ресурсы разных роботов расходовались равномерно.

Также платформа решает задачи первоначального конфигурирования, содержит рабочее место диспетчера, предоставляет аналитическую информацию.

Мы создаем не только железо, а и систему оркестрации данным железом, т.е. полноценное решение автоматизации “под ключ”. Это новый продукт и необычная ниша  даже для Америки, где мы оцениваем емкость рынка в $4B.

Сообщение Как продавать на рынке США в узкой нише на $500k+ в год. Кейс Ant Robotics на примере HardTech-продукта появились сначала на Kraftblick.Media.

Как IT компания может в рамках выбранной ниши углубиться еще больше и повысить свои рейты, но при этом получать стабильный поток клиентов?

Как общаться с представителями бизнес-корпораций и демонстрировать свою экспертизу? Что поможет IT компании выделиться среди конкурентов?

Своими наработками делится Игорь Шапошников — Business Development Executive в Dedicatted, эксперт в сфере IT продаж, консультант по развитию аутсорс-бизнеса на международных рынках (США, Канада, Израиль и страны Западной Европы).

В первой части материала он рассказал о том, как начал развивать продажи в ранее малоизвестном для себя сегменте DevOps-услуг, как его компания стала партнером Amazon Web Services, как налаживала контакты с ее сейлз-менеджерами и получала клиентов.

Обратите также внимание на другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Как вырастить нишевую экспертизу внутри аутсорсинговой компании и продавать разработчиков в 3 раза дороже рынка.
Как определить Sweet Spot внутри конкретной индустрии на примере рынка Automotive. Опыт Softeq (300+ человек). Часть 1.
Как наличие нишевой экспертизы помогает закрывать сделки и работать с клиентами вдолгую. Кейсы Belitsoft в e-learning.
Как IT компании продавать больше: способы автоматизации, выход на ЛПР и еще фишки на основе реальных кейсов.

В статье вы прочитаете:

• Как можно занишеваться еще больше
• А будут ли клиенты в узких нишах?
• Вместо послесловия: сказка о магическом инструменте, позволяющем выделиться среди других рыцарей

Как можно занишеваться еще больше

Amazon Web Services — это уже нишевание, но можно идти еще дальше. Например, специализироваться только в HealthCare и только по частным клиникам. Даже в такой узкой нише есть очень много работы. И наша компания как раз и специализируется на частных клиниках и банках.

Например, мы помогаем медицинским учреждениям автоматизировать работу с клиентом и создаем чат-боты, чтобы люди сразу могли записаться на прием.

Или создаем решения, которые позволяют одним движением пальца на телефоне врачу подтвердить запрос пациента.

В чем преимущество углубления? Когда вы специализируетесь на конкретной нише, там выше и рейты.

Потому что среди клиентов будут уже не просто технологические компании, а бизнес-корпорации. Им нужно решать бизнес-проблемы и они рады, когда это можно сделать при помощи денег.

Часто аутсорсинг идет через посредников. И последние, подробно ознакомившись с вашим бизнесом и разобравшись, как вы решаете проблемы, беззастенчиво крадут или копируют вашу технологическую и бизнес-экосистемы. Мне такие посредники не интересны.

Лондонский сейлз Amazon, который работает с SMB сегментом мне рассказал, что годовой оборот их клиентов от 40 миллионов фунтов в год. И их не нужно брать дешевым фунтом. Их нужно брать удобной экспертизой.

Послушав рекомендации сейлза, я получил лида и пошел с ним на звонок. Естественно, общался в рамках его культуры. Честно говоря, это было нелегко.

С американскими или израильскими заказчиками, например, на вопрос “вы вообще такое знаете/умеете?” можно смело отвечать “конечно, для нас это сделать ничего не стоит”.

С англичанами так нельзя. Когда они делятся тем, что мучаются с этой задачей, им важно для начала посочувствовать.

И сказать что-то вроде: “Да, эта проблема не только у вас. Лучшие умы человечества бьются, чтобы ее решить. Но наступил счастливый день, потому что у нас именно в этом есть экспертиза. Мы вам поможем”.

А нашим инженерам смешно, что у людей есть такая проблема, и для сейлза это самая легкая продажа.

С одной стороны, он имеет клиента, который столкнулся со стеной, с другой — DevOps, которым это легко сделать.

Здесь и возникает маржа: когда ты специалист, тебе легко это сделать, а у клиента есть острая потребность. И ему неважно, как ты это сделаешь. Важно, чтобы структура была привычна и чтобы ты решил задачу.

Поэтому дальше ты, как специалист, задаешь правильные вопросы. Не рубишь, как в Израиле: “Сколько у вас денег есть?” А корректно уточняешь: “Какие у вас есть ограничения в имплементации этого проекта?”

А еще более крутой сейлз, привыкший работать в лондонской нише, поставит себя на место бизнесмена и задаст стратегические вопросы.

Например: “Скажите, пожалуйста, вот вы хотите автоматизировать цифровизацию документов, которые сейчас сканируются вручную индусами. Явно вы используете дешевые ресурсы. В чем смысл этой диджитализации? Автоматизация ради автоматизации? Я, как бизнесмен и партнер, не могу понять. Может, нанять больше индусов?”

А человек отвечает: “Да нет, это очень важно. Сейчас мы обрабатываем 1,000 документов, а можем подписать контракт на 100,000 документов в день. А если мы его подпишем, то следующий контракт может выйти на несколько миллионов. Столько индусов на 24/7 мы просто не найдем”.

Умный сейлз говорит: “Да, миллион документов — огромный пул работы”. А в уме он подсчитывает, сколько это денег прибыли. И примерно понимает, за сколько миллионов такую работу можно продать.

Ведь как работают продажники? Рядовые рассчитывают себестоимость товара и обычно повышают цену в два раза, чтобы выйти в плюс.

Более продвинутые опираются на предложения рынка, чтобы выставить стоимость.

А крутые сейлзы выставляют цену, исходя из пользы, которую принесли клиенту. Например, бизнес хочет заработать благодаря нашему решению $5M. Я спокойно могу ставить стоимость нашей работы от 5 до 10% от этой суммы. Ведь она поможет сделать компании прорыв.

Но в этом нужно разбираться и интересоваться бизнесом клиента. Задавать вопросы, спрашивать, как именно эта услуга поможет компании.

У меня были случаи, когда клиенты рассказывали мне о какой-то идеи, я понимал, что она не будет прибыльной. Озвучивал свои опасения и менеджеры соглашались со мной, пересматривали что-то.

Это и есть подход, который исходит из пользы.

А будут ли клиенты в узких нишах?

Естественно, многие собственники бизнеса говорят: “Да, нишевание — это хорошо, но, может, не так глубоко? Там же не будет работы”.

Неправда. Вы сами увидите, как это круто. Потому что когда будете в нише сидеть глубоко, как ни странно, вам откроются новые горизонты потенциальных проектов. 

Приведу пример. В Dedicatted я еще имею крутых партнеров по Data Science благодаря моему прошлому.

Я задал вопрос сейлзам Amazon Web Services, как обстоят у них обстоят дела с этим направлением, особенно Gen AI, ведь тема сейчас очень хайповая.

Оказалось, люди не могут найти компании, которые помогли бы с этим. Плюс один из первых сейлзов поделился со мной, что ему важно продавать ML инструмент SageMaker, который Amazon сейчас активно развивает.

И в разговоре с другим сейлзом я спрашиваю: “Как насчет помощи с инструментом Amazon SageMaker? У нас есть крутая экспертиза. Насколько вам это интересно?”

Глаза его загорелись, сказал, что это очень нужно и таких людей просто нет. То же самое было с третьим, четвертым, пятым сейлзами.

В конце недели я пришел домой и начал думать, как это ни в Англии, ни в Америке у Amazon нет партнеров по Data Science инструментам?

Включил критическое мышление и нашел легкий ответ. Потому что партнерами Amazon становятся DevOps-компании. Обычной фирме трудно пройти все квалификации партнерства, для этого нужно быть узкоспециализированным.

А по Data Science и подавно нет партнеров. Т.е. обычная аутсорсинговая компания не пройдет, а в Data Science корпорациях нет такого количества DevOps-проектов и специалистов.

И теперь на каждой встрече с клиентами я говорю: “Да, мы специалисты Amazon высокого уровня. Мы партнеры, кучу проектов делаем. Кстати, еще мы эксперты HealthCare и умеем использовать Amazon SageMaker, за который вы получаете деньги, чтобы решать AI/ML проблемы”.

И последняя фраза производит эффект разорвавшейся бомбы. Все тут же говорят: “Да ладно? Где вы были вчера? Я вас искал. Пойдемте сейчас же на встречу с клиентом”.

Но что мешает идти дальше?

Если вы например, видите, что Amazon не хватает Data Science специалистов, что вам мешает найти “Amazon в мире Data Science”? Большую компанию, которая занимается изучением данных и которым нужны партнеры.

Вы партнеретесь с этой компанией и продаете им DevOps. Все.

Я только за то, чтобы фаундеры имели огромный охват рынка и большой cash flow. Я только для этого хочу работать, работаю и буду. Но путь к этому идет через нишевание, фокусирование. От меньшего к большему. Это диалектика.

Если хотите продавать все для всех, нужно создать много ниш. Но это получится только в том случае, если вы уже создали одну рабочую.

Поэтому если ваша компания считает себя очень крутой, попробуйте создать хотя бы одну нишу и будьте в ней хороши.

Когда вы поймете, что все отлажено, нет конкуренции, вы получаете шикарные рейты и удовлетворяете клиента, развивайте и масштабируйте другие ниши.

Вместо послесловия: сказка о магическом инструменте, позволяющем выделиться среди других рыцарей

Однажды много лет назад (а может быть даже сегодня, в мире очень динамичного и соревновательного бизнеса) вдруг появилась большая дилемма, которая мешала спать хозяевам компании. А особенно тем, кто стремились продавать все и всем, ведь их пленила идея заработать большие средства и охватить рынок.

Некоторые из них стали понимать, что такой подход можно сравнить с попыткой поймать ветер сачком для бабочек. В то время как команды по продажам и маркетингу, стимулируемые бонусами (на самом деле очень эфемерными) боролись с этими невидимыми драконами.

Да еще и по коридорам всех компаний разносились шепоты о мировом финансовом кризисе, рецессиях на фондовом рынке.

И тут среди всего этого хаоса появился магический инструмент, известный как фокус. Он и был ключом к сокровищнице успеха: делал продажи проще, а прибыль несметной.

“И что, все так просто?”, — хотел бы спросить читатель данной сказки.

Не совсем. Оказалось, что вместо широкого захвата рынка компании, которые мыслят критически, решили погрузиться в глубины узеньких ниш.

И вдруг они обнаружили, что если сосредоточить всю свою экспертизу и магические силы внутри ниши, можно достичь процветания.

У этих компаний моментально появилось несколько суперсил:

• Сила целевого маркетинга.

Вооружившись глубоким пониманием своей ниши, они смогли настраивать свои маркетинговые сообщения с исключительной точностью, подобно опытным лучникам, которые стреляли в “яблочко”. Их маркетинговые стрелы попадали в цель вновь и вновь.

Вместо того чтобы расточительно использовать свои ресурсы в бесконечном море всех возможностей, они сосредоточили свою энергию на более эффективных каналах продаж.

Так получалось, что именно этот подход находил отклик в сердцах их идеальных клиентов. 

• Сила специализированных знаний и опыта.

Эти самые смелые компании, которые попробовали стратегию фокуса, поняли, что есть еще одна великая сила — специализированные знания и опыт.

Они стали мастерами своего ремесла, накопили мудрость, которая превосходила стандартный человеческий опыт, постепенно углублялись в выбранную область.

А их репутация только росла, поэтому они и оказались на вершине доверия у своих клиентов. Те стремились к ним, привлеченные обещанием решений, которые отвечали их уникальным потребностями и желаниям.

В нашем несовершенном мире, который тонет в посредственности, специалисты и рыцари узкой ниши сияли подобно путеводным звездам, направляя клиентов к успеху.

• Сила отсутствия конкуренции.

Но это еще не все. Эти замечательные мудрые компании, пользуясь чудесным волшебным инструментом-фокусом, приоткрыли дверцу и столкнулись с неожиданным даром. Его можно назвать нехваткой или отсутствием конкуренции.

Потому что сужая свой фокус, они вышли из тени общей массы. Как редкие драгоценные камни среди гальки, они привлекали взгляды целевой аудитории.

С меньшим числом претендентов, которые соперничали за внимание, они включили прожектор своей экспертизы, их голоса звучали четко и ясно, и это понравилось рынку.

Они стали эксклюзивом, который выделялся из общей массы. Рынок с удивительным пиететом шептал их имена, а клиенты не могли устоять перед соблазном обратиться к искусным мастерам этой ниши.

Компании продолжали процветать, а их карманы переполнялись сокровищами, которые были наградой за их экспертизу.

• Сила признания от клиентов.

По мере развития нашего замечательного сюжета мы обнаруживаем, что узкая специализация в глубокой нише несла еще одно бесценное сокровище или суперсилу.

То, что клиенты воспринимали ценность нишевой компаний гораздо выше. Ведь люди на самом деле очень переборчивые и хотят работать только с профессионалами. Потому что они знают свои задачи и что хотят получить.

Они признавали удовольствие работы со специалистами-волшебниками, которые обладали глубоким запасом знаний в своей отрасли.

И клиенты, когда видели, что у них есть возможность работать с лидерами и победителями, очень легко расставались со своим золотом. Ведь волшебные компании осуществляли их мечты, а это, как мы знаем, стоит дорого.

Храбрые компании, которые без страха бросились в омут специализации, наслаждались высокими рейтами, хорошей маржой и изобилием клиентов, которые легко и без усилий приходили к ним.

• Сила рекомендаций.

И в этой волшебной истории есть еще один поворот, очень важный. По мере распространения слухов об исключительных услугах, предоставляемые волшебниками узкой ниши, сработала еще одна магическая сила — сила рекомендации (“сарафанного радио”).

Восторженные клиенты просто не смогли удержаться от того, чтобы прославлять тех, кто их так удовлетворил и помог наладить бизнес.

В воздухе витала возбужденность, когда история о мастерстве этих замечательных храбрых компаний передавалась от человека к человеку, от бизнеса бизнесу, разжигая и без того воспаленное любопытство и интригу.

Итак, подведем итог нашей сказочный истории.

Мы узнали, что в мире, где все стремятся продавать все и каждому, истинная сила лежит не в безграничной экспансии, а в специализированном фокусе. Умение определить и овладеть своей узкой, глубокой нишей — это ключ к успешному и процветающему бизнесу.

И умные компании, нашедшие волшебный ключ фокуса, отказываются от бесплодных попыток охватить все и сосредотачиваются на своей нише.

Так они становятся светящимися звездами среди серой массы. Благодаря уникальным знаниям и навыкам они приобретают суперсилы и заслуживают доверие своих клиентов.

Материал подготовлен при участии журналиста Kraftblick.Media Валерии Атрошкиной

Сообщение Нишевание в действии: как компания Dedicatted выстроила взаимодействие с Amazon Web Services и увеличила рейты в два раза. Часть 2 появились сначала на Kraftblick.Media.

Почему аутсорс сегодня продавать особенно тяжело и что с этим можно сделать? Как можно прокачать команды маркетинга и продаж?

Почему нишевание для IT компанией является жизненной необходимостью и как выбрать свой домен? 

Как можно стать партнером Amazon или других крупных игроков и закрывать миллионные сделки?

Своим опытом делится Игорь Шапошников — Business Development Executive в Dedicatted.

Компания на рынке 12 лет. Поставляет клиентам DevOps-услуги: от облачной миграции и архитектуры до комплексных решений Kubernetes. Офис находится во Львове, сотрудников около 30 человек.

Игорь Шапошников — известный эксперт в сфере IT продаж, консультант по развитию аутсорс-бизнеса на международных рынках, таких как США, Канада, Израиль и Западная Европа.

В бизнесе он больше 25 лет, а в IT с 2017 года. За это время возглавлял команды продаж в глобальных компаниях, консультировал корпорации, помогал выстраивать успешные бизнес-структуры.

В этой статье он поделится опытом своей компании в продвижении услуг в максимально зауженных нишах и расскажет, как можно искать в них клиентов.

Обратите также внимание на другие материалы Kraftblick.Media по теме:

Как мы решили отказаться от аутстаффа и пошли в узкие ниши [и что из этого вышло]. Часть 1.
Как организовать продажи через партнеров в США на примере маркетплейса уровня Alibaba [подробная инструкция].
Нишевание в аутсорсинге на примере e-learning. Как выстроить стратегию презентации отраслевой экспертизы через разные каналы.
Как быстро тестировать ИТ-нишу (услугу, технологию, продукт). С примерами на кошках.

В статье вы прочитаете:

• Почему продавать аутсорс сегодня тяжело
• Как я попал в компанию DevOps-услуг
• Как мы начали перестраивать процессы в компании
• Как мы выстраивали отношения с сейлзами Amazon

Почему продавать аутсорс сегодня тяжело

Тяжело продавать аутсорсинг, потому что происходит это из одной страны за тридевять земель в другую, где в придачу иной менталитет.

Тяжело продавать не продукты, а решения и сервисы без сильной культуры сейлзов.

А еще тяжелее продавать, когда ты не знаешь, что предлагать и кому. И так происходит в 80% случаев среди аутсорс-компаний.

Сегодня существует проблема, что большинство аутсорсеров пытаются продать все всем. Да, это выгодно с точки зрения cash flow и покрытия рынка.

Но то, что потенциально классно для фаундера, не всегда легко для продавцов и маркетологов среднего уровня, которые имплементируют все идеи босса.

К тому же, продавать все и всем — это предлагать никому и ничего. В результате в компаниях появляются большие проблемы.

Раньше, когда была слишком большая разница в ценах между Восточной Европой и всем остальным миром, продавать было легче.

Сейчас владельцы бизнесов объясняют свои неудачи всемирным финансовым кризисом, падением рынка биржевых ценных бумаг, абсолютным недостатком профессиональных продавцов и маркетологов вместо того, чтобы посмотреть в корень проблемы.

Какое может быть решение?

Гораздо легче продавать, когда у тебя очень узкая, но глубокая ниша экспертизы и предложения по рынку.

Мы поговорим о конкретных практических вещах, которые помогают продавать обычной команде сейлзов и маркетологов и быть мегаэффективными.

Чуть позже я расскажу волшебную сказку о Magic Tool — фокусе, который поможет решить эту проблему. Но для начала предлагаю ознакомиться с моей историей.

Как я попал в компанию DevOps-услуг

Сейчас я работаю в компании Dedicatted. Когда я впервые посмотрел их страницу в LinkedIn, увидел, что они позиционируются как DevOps компания.

Это меня заинтересовало, хоть раньше я особо и не работал в этой нише. Но я подумал: “Отлично, найду, где и как их продавать дорого”.

Когда я пришел, у меня был разговор с СЕО. Мои догадки подтвердились: это оказалась очень хорошая компания с отличными специалистами.

Да, они параллельно брались за другие проекты, если что-то приходило помимо DevOps-запросов, но этого было около 10%.

Я спросил у СЕО, какие у него планы: нишеваться или продавать все для всех? Он ответил, что хотелось бы продавать все.

Я уточнил: “То есть ты хочешь сказать, что если я завтра найду проект на 20 IOS-ников, мы станем компанией IOS?” СЕО говорит: “Да, конечно”.

Я ему жму руку, говорю “спасибо, не интересно” и собираюсь уходить. Он меня останавливает и спрашивает, что не так, что мне нужно.

А я хочу нишевание. Хочу, чтобы мы были лучшей DevOps-компанией. Возможно, мы не станем сразу самой крупной компанией, но сможем нивелировать это гибкостью, ценами.

С теми, с кем не сможем соревноваться по ценам, будем по качеству обслуживания и индивидуальному подходу.

У кого-то, может быть, еще более крутая экспертиза. Тогда мы будем брать опытом в определенных вертикалях. Потому что DevOps на разных проектах — это разный DevOps.

И тут как раз нишевание обязательно, потому что это очень разнообразная область.

В итоге мы договорились развиваться именно в этом направлении. 

Как мы начали перестраивать процессы в компании

На момент моего прихода компания развивалась достаточно стандартно.

Максимально использовался нетворк C-level (который рано или поздно затухает), тратились деньги на LinkedIn холодный аутрич (который садит на депрессанты лидогенераторов).

Вкладывались также в Google, Facebook рекламу, но ничего не приносило результаты.

Я подумал, что мы не хотим делать холодный аутрич, потому что специалисты-нишевики таким не занимаются. К ним приходят сами.

Но как компании получить inbound из стран за океаном, где огромная конкуренция?

Нужна сильная позиция. И ее нам могла дать Amazon Web Services.

Это глобальная компания, которую знают во всем мире, она номер один в клауде. Амазон “держит” около 40% рынка.

И понятно, что они одни не справляются с огромным количеством клиентов. Им нужны партнеры. 

Стать их партнером, особенно высокого уровня, нелегко, но мы решили попробовать, сконцентрировав все усилия только на этом.

Все ресурсы, которые тратились на холодную рассылку, презентации, маркетинг, сузились до завоевания партнерства с Amazon.

В итоге Dedicatted прошла все этапы и стала их партнером-консультантом уровня Advanced.

Как это выглядело? Сначала мы зарегистрировались на платформе и внесли клиентов по амазоновским проектам.

Им важно показать практический опыт и доказать, что в команде достаточно специалистов, в том числе высокого уровня.

Менеджеры Amazon Web Services проверили проекты, утвердили. После мы прошли определенное количество курсов, сертифицировались и в итоге получили статус партнера-консультанта уровня Advanced.

Кстати, классическая аутсорсинговая компания не сможет так легко пройти этот путь, потому что у нее просто нет такого количества DevOps, крутых клаудных проектов, референсов. Не сможет и без нишевания, фокуса.

Мы же просто продолжали двигаться по избранному пути.

Как мы выстраивали отношения с сейлзами Amazon

Большинство людей, которые пытаются делать партнерство, думают: “Я сейчас вложу время, потрачу усилия и проекты ко мне потекут”.

Так это не работает. Мы поняли, что сам Amazon не будет давать проекты, особенно в начале.

Смысл в том, что ты, как нишевый эксперт, который знает четко, что он продает и кому, сам ищешь себе клиентов.

Поэтому чтобы углубиться в нишу еще больше и понять, как там все устроено, мы начали общаться с сейлзами Amazon. Когда ты становишься партнером, тебе дают все явки и пароли, в том числе контакты сотрудников.

На самом деле сейлзов там очень много. В каждой стране есть свои специалисты и каждый отвечает за свою бизнес-вертикаль, за размер клиента.

Я выбрал наиболее адекватных, и уже буквально на пятой встрече понял их язык. Выяснил, что их драйвит, какой у них KPI, что интересно Amazon и клиентам.

И вот мы приходим как нишевая компания, их партнер, и предлагаем что-то интересное. Потому что уже входим во все алгоритмы сотрудничества.

Заходжу к сейлзу Amazon и дальше происходит такой диалог:

— Правильно ли я понимаю, что ты отвечаешь за эту вертикаль, за этот размер компании?

— Да, верно.

— То есть тебя сделает счастливым, если этот клиент заключит контракт с Amazon? Ты что-то о нем знаешь?

— Да, мы с ними уже как-то общались, они используют Amazon, делали то и то.

— Ты бы хотел, чтобы они больше заказывали?

— Да, конечно. 

— Мы можем сделать им такие и такие услуги, бери меня с собой на следующий звонок. 

И вот сейлз Амазона на один из следующих митингов берет меня. И представляет как волшебного специалиста, которого они рекомендуют. И мы получаем заказ.

А во второй части статьи я расскажу, как можно занишеваться еще больше и при этом иметь стабильный поток клиентов. Также поделюсь историей о сказочном инструменте, позволяющем выделиться среди других.

Материал подготовлен при участии журналиста Kraftblick.Media Валерии Атрошкиной

Сообщение Нишевание в действии: как компания Dedicatted выстроила взаимодействие с Amazon Web Services и увеличила рейты в два раза. Часть 1 появились сначала на Kraftblick.Media.

Найти партнеров в Королевстве Саудовская Аравия, продавать свои услуги или продукт в Катар, а может, полностью перевезти бизнес в ОАЭ?

В последние годы все больше IT компаний из постсоветских стран хотя бы раз задумывались о подобных вариантах. Но получить пропуск на рынки региона MENA в реальности оказывается не так-то просто.

Как упаковать свою компанию таким образом, чтобы она выгодно смотрелась среди конкурентов, а арабы сами стремились с вами сотрудничать?

Расскажет Вячеслав Бабиенко — СЕО в KoronaPay Беларусь, одной из крупнейших в мире P2P-платежных систем, сервисы которой доступны в инфраструктуре более чем 550 банков в странах СНГ и дальнего зарубежья (около 20 миллионов пользователей и 52 тысяч филиалов).
Вячеслав Бабиенко — топ-менеджер с большим опытом: руководит различными компаниями и подразделениями в сфере IT с 2008 года.

Последние семь лет отвечает за развитие бизнеса в странах Персидского залива. Сейчас под управлением Вячеслава — центр разработки, в котором работают специалисты по машинному обучению и анализу данных.

Ранее эксперт уже делился общими полезными инсайтами о работе в регионе MENA, а сейчас он сосредоточится на деталях презентации компании, которая позволит привлечь местных заказчиков.

Рекомендуем также внимание на другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Как агентство со штатом 12+ с нуля выстроило воронку лидогенерации в регионе MENA и достигло 50% конверсии во встречах.
Как IT компания получила 7 клиентов из Саудовской Аравии.
Как IT компания за 4 месяца выстроила маркетинговую воронку в Саудовской Аравии и заполучила крупного клиента. Кейс Ctrl2go.Solutions (1,500+ человек).
Как помочь клиенту преодолеть барьер первой покупки в IT: упаковка компании, работа с возражениями, апсейл и кросс-сейл.

В статье вы прочитаете:

• Первые шаги на новом рынке: тестируем гипотезы
• Приступаем в упаковке: главные ошибки и актуальные проблемы на первых порах
• Вместо тысячи слов: что такое видеоинтро и для чего оно нужно

Первые шаги на новом рынке: тестируем гипотезы

Когда мы говорим о рынке Ближнего Востока (и в более широком значении — MENA), это лишь объединяющие названия для таких стран как ОАЭ, Королевство Саудовская Аравия, Оман, Катар, Бахрейн, Турция и Египет.

На самом же деле подход к ведению бизнеса везде разный. У каждого государства — своя специфика.

Ну а выход на любой новый рынок — это, по сути, всегда проверка одной большой гипотезы: нужен ваш сервис здесь или нет.

Именно поэтому я бы посоветовал начинать с формирования так называемого пула гипотез. И впоследствии проверять каждую из них.

Также очень важно определить ICP (Ideal Customer Profile), кому ваш сервис будет интересен.

И только потом стоит переходить их упаковке, т.е. есть к созданию визуального образа, как вашу компанию будут видеть со стороны.

Сообщение Как упаковать IT компанию, чтобы найти клиентов в регионе MENA: лендинг, motion video и другие фишки от KoronaPay. Часть 1 появились сначала на Kraftblick.Media.

Сообщение Как наличие нишевой экспертизы помогает закрывать сделки и работать с клиентами вдолгую. Кейсы Belitsoft в e-learning появились сначала на Kraftblick.Media.

Сообщение Полтора месяца на регистрацию и $150k на первый год работы. Что нужно IT компании для выхода на китайский рынок появились сначала на Kraftblick.Media.

Почему каждой аутсорс или аутстафф-компании нужно определиться со специализацией? Что она дает провайдерам?
Как найти свое направление? Можно ли выбрать несколько или нужно остановиться на одном?

Зачем нужно создавать выделенные отделы под каждую специализацию? Сколько ждать результата от этого процесса?

Об этих и других аспектах работы поговорили с Юрием Росолько — Chief Marketing Officer в Innowise Group.

Юрий работает в IT 12 лет. Долгое время занимался продажами, а потом перешел в маркетинг. В своей предыдущей аутсорс-компании (Promwad) он принимал непосредственное участие в анализе востребованности индустрий и технологий, выборе ведущих доменов, привлечении новых клиентов. Далее похожую схему начал реализовывать в Innowise Group.

Innowise Group (1,300+ сотрудников) на рынке с 2007 года. Занимается разработкой, внедрением, тестированием и поддержкой ПО. В портфолио более 500 проектов. Компания работает на рынках Европы, США, Канады, Японии и других стран. Офисы находятся в Польше, Литве, Грузии, Германии, Италии, США.

Два года назад Innowise Group определилась со своим основным доменом — Blockchain. Позже к нему добавились FinTech, Big Data и AI.

О том, как происходил процесс выбора специализации Юрий Росолько и расскажет в статье.

Обратите также внимание на другие материалы Kraftblick.Media по теме:

Как мы решили отказаться от аутстаффа и пошли в узкие ниши [и что из этого вышло]. Часть 1.
“Нет никакой нишевой экспертизы, вы просто пускаете пыль в глаза своим клиентам”. Президент Intetics Борис Концевой ломает стереотипы IT индустрии.
Как вырастить нишевую экспертизу внутри аутсорсинговой компании и продавать разработчиков в 3 раза дороже рынка.
Как IT компании заработать на продажах коробочных решений и выделенной команды. Опыт Fintech провайдера.

В этой статье вы прочитаете:

• Какие бонусы дает специализация
• Как определиться с нишей
• Как мы внедряли специализацию и каких результатов достигли

Какие бонусы дает специализация

Специализация (нишевание) — это внедрение сервисов, выбор ведущих индустрий, в которых у компании есть лучшая экспертиза или большое желание их продавать.

То, что аутсорс-компания никогда не сможет так классно разбираться в бизнесе клиента так, как сам клиент, — это факт. Не говорим о стартапах, которым часто нужна экспертиза со стороны.

Для больших компаний ни один подрядчик не сможет принести экспертизу. Он сможет только закрыть технический гэп.

Но суть в том, что специализация — это хорошая возможность засветиться для клиента с точки зрения первичного выбора. Ведь нужно, чтобы партнер тебя правильно нашел среди всей многоликой серой массы аутсорсеров.

Потому что если вы разрабатываете что-то в HealthCare, то вы скорее обратите внимание на компанию, где написано “focus only on healthcare”, а не на ту, где пишут, что делают все.

Так что важно не питать иллюзий, что вы сейчас научите клиента, как что-то делать. Но ориентированность на домене, конечно, поможет выбрать вас.

Что еще она может дать?

1. Вы сможете поднять рейты.

Любая аутсорс- или аутстафф-компания сталкивается с потолком рейтов, по которым клиент готов покупать ее ресурсы.

Один из инструментов, который позволяет пробить потолок, — специализация. Она поможет вам продавать те же ресурсы дороже. Маржа может быть больше в среднем на 50%, а в некоторых случаях в разы.

Любой серьезный клиент сперва ищет компанию, которая решит его самую острую боль. После этого он выбирает, с кем будет закрывать остальные задачи.

У меня был кейс, когда мы давнему клиенту разрабатывали NFT маркетплейс. Параллельно с этим у нас было какое-то количество проектов в Blockchain. И мы решили сформировать эту бизнес-практику внутри компании, потому что разбирались в этом и потому что есть огромное количество запросов на NFT маркетплейсы.

Что мы сделали? Мы упаковали предыдущий опыт в коробочное решение и с ходу предлагали всем клиентам, которые к нам приходили.

Мы добились продажи полуготового решения и увеличили рейт за доработку NFT маркетплейсов. Это где-то +20-30% к рейту по сравнению с тем, если бы продавали вхолодную.

Аналогичные действия сделали и по другим доменам. У нас есть booking platform, которую мы упаковываем для ядра коробки по всем booking системам.

Дальше с увеличенным рейтом предлагаем допилить и развернуть платформу под нужного клиента.

Для заказчика это выгодно еще и по срокам, потому что благодаря наличию ядра скорость разработки увеличивается.

Это и есть специализация. Человек идет не просто в аутсорс-контору, которая с нуля будет придумывать и разрабатывать систему, а к людям, которые уже сделали 15 аналогичных проектов. У них есть ядро, за которое они просят X денег, и по повышенному рейту они готовы допилить этот продукт.

2. Находить клиентов станет легче.

Почему человек должен с вами сотрудничать? Как вы собираетесь отличаться от других компаний? Ведь конкуренция среди аутсорс-компаний огромная.

Определившись с доменом, вы сможете показать, что прекрасно понимаете бизнес клиента, технические нюансы, не будете совершать детских ошибок и сможете обогатить опытом его решение.

Плюс конкуренция уменьшается, привлекать клиента становится проще. Потому что вы конкурируете не просто общей в нише (software development), а, например, с AI, Big Data и т.д. software companies.

Представим, что есть потенциальный заказчик, которому нужно переупаковать данные. У него есть три сценария.

Первый — искать, где нанять нужного разработчика. Он забьет в Google “hire big data developer”.

Второй путь — загуглить “software development companies” и искать там, потому что, скорее всего, в аутсорс-компаниях есть такие разработчики.

Третий путь — выбрать людей, которые специализируются на Big data и знают, как ее обрабатывать. И он пойдет вбивать “big data software development companies”.

Тут в зависимости от того, как вы себя позиционируете, клиент вас и найдет. Если у вас есть специализация по Big Data и вы будете в соответствующих листингах, то увидев это, человек при прочих равных оставит в своем листе тех, кто занимается датой.

Зачем ему тратить время и созваниваться с компаниями, у которых просто software development и нет специализации, когда он нашел 5-6 компаний, у которых большими буквами написано Big Data?

Получается, что уже на этом этапе без ниши вы уходите от клиента. И даже если вы попали в его лист, то выбор все равно падет на ту компанию, у которой есть профиль.

Ведь там специально оформленные материалы, экспертиза. Заказчик всегда хочет работать с лучшими.

3. Вы повысите экспертизу команды.

Не распыляйте экспириенс компании между людьми внутри, а прокачивайте их в ориентированности на один домен. Так ценность специалистов от проекта к проекту будет расти.

Например, у вас есть команда Пети, которая отвечает за блокчейн. В дальнейшем Петя будет представлять ценность для клиента, т.к. он уже 250 проектов сделал в этой сфере и может классно поговорить с клиентом, предложить нужный солюшн.

Такого эффекта не будет, если компания миксует опыт. Если Петя сегодня делает проекты в индустрии HealthCare, завтра в Finance, а послезавтра в Automotive, у него не накопится опыт и он не сможет сфокусироваться.

Так что специализация поможет вашим командам прокачаться.

Как определиться с нишей

Проанализируйте текущих клиентов

Самый очевидный вариант — проанализировать своих текущих клиентов и самые удачные сделки, посмотреть, какие виды сервисов, индустрий вы предоставляли. Исходя из этого опыта и углубляться.

Если самый интересный контакт у вас был по направлению FinTech или из Big Data, я бы предлагал раскачивать эти направления, искать похожих клиентов и пробовать занишеваться.

Как мы внедряли специализацию?

В первую очередь разложили всю клиентскую базу и выделили несколько топовых клиентов. Тех, с кем было классно работать и с которыми были большие чеки.

Несколько заказчиков удалось объединить в общий профайл по Blockchain разработке. Мы знали, что мы классно умеем разрабатывать cryptocurrency, NFT маркетплейс и другие солюшены, а еще хотели бы дальше работать с клиентами из этой сферы.

Далее мы начали расписывать портрет этих клиентов: в каком регионе находится, какие солюшены его могут интересовать, где и как он подбирает себе подрядчиков, что является ключевыми критериями для этого, какие лица принимают решения (СТО, инвестор и т.д).

И потом мы все это отдавали в работу сейлзов (занимались питчингом), маркетинга (готовили материалы), delivery-менеджмента (прокачивали экспертизу).

Найдите то, к чему лежит душа

Как выбрать направление, если количество проектов в каждой сфере плюс-минус одинаковое? Нужно понять, чувствуете ли вы перспективу. Важен внутренний настрой.

Если к чему-то лежит душа, то это уже достаточный повод, чтобы сосредоточиться на определенной индустрии, развиваться в ней.

Если вы небольшая аутсорс-компания на 100+ человек, заказов вам хватит, в каком домене вы бы ни работали.

Конечно, лучше начинать с актуального или того, что растет. Но если вы небольшие, то завоевать долю на рынке можно с любой специализацией.

Выберите одну или несколько индустрий

В зависимости от величины компании, вы можете выбрать одну индустрию или несколько.

Нас сейчас почти 1,400 сотрудников. Мы взяли несколько ниш: Blockchain, FinTech, Big Data и AI. Сейчас мы еще пробуем развивать IoT, но она пока на зачаточной стадии.

Мы начали с Blockchain и выделили его как отдельную бизнес-практику чуть больше года назад. Увидели, что это хорошо работает. Поняли, как сейлзы и маркетологи прокачались, потому что они по-другому стали работать с клиентами.

Теперь мы показываем на детальных кейсах, чем можем помочь бизнесу заказчика. И разговор переходит сразу в другую плоскость и запросы легко проходят.

Как мы внедряли специализацию и каких результатов достигли

После того как вы определились с основными индустриями, разделите ресурсы сейлзов и маркетинга. У вас должны появиться как бы независимые единицы внутри компании, каждый из которой продвигает свое направление.

Например, вы взяли Blockchain. Выберите продавца, который будет заниматься только им. Отдайте всех клиентов ему и попросите, чтобы он почитал об этой индустрии/знал о ней больше.

То же самое и с маркетингом. Мы выделяли для каждого направления выделенные ресурсы. И это заставило нас сделать отдельные презентации, кейсы, лендинги на сайте под эти направления.

Вот один из примеров:

По сути, вам нужно несколько отдельных отделов маркетинг/сейлз, чтобы это смогло раскрутиться и самостоятельно привлекать новые запросы.

Когда это окупится — вопрос риторический. Первые 3 месяца не стоит ждать результатов, т.к. подготовительная работа, сбор материалов, первые гипотезы занимают время. Плюс пока поймете, какой клиент нужен и как ему писать, а потом ожидание подписания контракта.

Уже к концу первых трех месяцев дело начнет продвигаться, но я бы давал на ощутимый результат около года, потому что на меньших промежутках времени сложно понять разницу.

Какие результаты уже можем наблюдать

Без специализации все наши каналы лидогенерации были направлены на получение запросов по хайрингу людей или разработке кастомного софта. И мы, по сути, получали запросы на разработку всего, начиная от сайтов и заканчивая хардом.

Несмотря на то что мы достаточно большая компания, мы не покрываем все сервисы. Например, у нас нет Oracle, а SAP-разработкой мы начали заниматься не так давно. Поэтому часть лидов были нерелевантны на самом входе.

После нишевания у нас появились выделенные лидгены под каждую бизнес-практику, в рамках маркетинга появились направления, которые нужно было кастомно продвигать. Бюджеты маркетинга стали тратиться не просто на поиск лидов в общем, а на поиск именно в этой нише.

В итоге мы стали получать на 10% меньше лидов, но их качество и качество последующей проработки увеличилось в 2 раза. Мы стали продавать больше на 60-70%! И сейчас у нас почти нет непрофильных лидов.

Благодаря четко прописанному портрету клиента мы понимаем, кто наш партнер, поэтому и качество входящих запросов сильно выросло.

Например, раньше мог прийти человек с непонятным запросом. Сейчас мы знаем, что нашему типу заказчиков нужна разработка криптообменников.

Приходим к клиенту и говорим: “Мы разработали 356 криптообменников, хотим помочь и тебе”. Он откликается, потому что ему интересно, дальше идет общение.

Аналогично с Big Data: “У нас есть классное решение для E-commerce по управлению данными, агригациями, по поиску закономерностей. Мы хотим тоже тебе такое сделать. Это поможет сэкономить столько и столько денег для бизнеса”.

И мы с клиентом переходим на новый уровень общения, потому что он говорит: “Круто, мне это интересно”.

Таким образом, специализация поможет вам выделиться среди конкурентов, поднять рейты, повысить эффективность команды и улучшить качество лидов.

Материал подготовлен с участием журналиста Kraftblick.Media Валерией Атрошкиной [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

Сообщение Как аутсорс-компания внедрила специализацию, увеличила продажи на 60% и избавилась от непрофильных лидов. Опыт Innowise Group (1,300+ человек) появились сначала на Kraftblick.Media.