Истории успехов и неудач – Kraftblick.Media

Из 100 лидов получали 1-2 контракта. Как небольшой IT компании удалось увеличить число закрытых сделок?

Александр Ильницкий — Wed, 09 Oct 2024 06:30:25 +0000

Собственники небольшой сервисной ИТ-компании (30+ человек) с проектами полного цикла разработки в ЕС столкнулись с трудностями в поиске SQL-лидов, которые соглашались бы на созвоны.

Три квартала подряд количество холодных звонков снижалось, что приводило к уменьшению конверсии сделок на 20-25% по сравнению с предыдущими периодами.

В среднем из 100 лидов только 1-2 доходили до стадии заключения договора, и началось выяснение, на каком этапе теряются остальные 98-99 лидов.

***

Историю одного из своих клиентов рассказывает Александр Ильиницкий, бизнес-консультант по стратегическому менеджменту (Strategy Business Growth Advisor). Александр уже более 20 лет помогает компаниям улучшать и оптимизировать бизнес-процессы, из которых более 10 лет занимал руководящие должности в ИТ на уровне C-level.

В статье вы прочитаете:

Предыстория
Как исправляли ошибки в лидогенерации
Что было с маркетингом не так?
Что с сейлзами было не так у компании?
Как взрастили проактивность среди сотрудников и коммуникацию между отделами
Конкуренты подскажут
Что еще откорректировали?
Рекомендации

Участие в Road Show результатов не принесли, а бенч рос, что привело к расходованию резервов.

В ходе обсуждений с собственниками мы начали разбираться, что не так в процессе продаж и лидогенерации.

Как выяснилось, собственники (они же C-level в своем бизнесе) неправильно поставили цели, которые не соответствовали критериям SMART, и не проработали тактику их достижения.

Также отсутствовал четкий ICP (идеальный профиль клиента) и понимание, сколько таких ICP клиентов нужно для результативного функционирования.

На вопросы лидогенераторов и сейлзов часто был ответ: “Чем больше, тем лучше”.

Компания была готова брать любой проект, который приносил бы минимум $20-30k к revenue.

Кроме того, собственники слабо контролировали процессы продаж. Их вел один из собственников и два сейлза. За лидогенерацию отвечал профильный специалист в штате и маркетолог на аутсорсе.

Начали с анализа верхнего уровня воронки продаж.

Как исправляли ошибки в лидогенерации

Хотите продолжить чтение?

Этот контент доступен только подписчикам плана Senior и Junior

✓ Нас читают 10,000+/месяц представителей IT комьюнити — директора IT компаний, главы отделов биз дев и маркетинга, топовые IT маркетологи и сейлзы.

✓ Наши читатели работают в самых известных IT компаниях: IBA Group, EPAM Systems, Luxoft, SoftServe, Ciklum, Wargaming, Flo и других.

✓ Читатели наших материалов привлекают инвестиции в $1M+.

✓ Инсайты из наших статей и интервью дают прирост лидов в 2-3 раза.

Уже подписались? Войти.

Что было с маркетингом не так?

Маркетолог была на аутсорсе и делала свою работу, как показл аудит, без чёткого плана и/или стратегии, полагаясь на свой опыт и видение.

Писала статьи для блога на сайт, публиковала посты в LinkedIn, готовила визитки, проспекты и раздаточные материалы для коллег, которые ехали на выставки.

В общем, классика жанра, когда маркетолог предоставлен сам себе.

Как результат — снижение органического трафика на ~30% в inbound и снижение показателя открытия лидами email-рассылок на 22% из квартала в квартал.

Также не были собраны все необходимые компании touchpoints для узнаваемости и роста показателя brand equity.

Замена маркетолога и предложенные эффективные изменения дали позитивный результат.

Новому маркетологу рассказали о целях компании и поставили маркетинговую цель — снизить CPL и увеличить CR, а для отдела продаж — повысить число закрытых сделок и сократить время цикла сделки.

Что с сейлзами было не так у компании?

История с сейлзами была тоже “классической”. Продажи вел один из собственников. Позже наняли сейлза, который девять месяцев имитировал деятельность, как потом показал анализ его работы.

Хотя ему обещали даже позицию Head of Sales, результаты отсутствовали.

Чтобы усилить продажи, взяли еще одного специалиста, который за короткий срок показал себя результативнее и мотивированнее.

Какой бы с виду заряженный и классный специалист ни был, если он за установленный период времени не достигает нужных компании результатов — рекомендация не тратить время и находить новых для замены.

Но сейлзов должно быть минимум двое в такой компании.

Руководителям небольших компаний я всегда рекомендую ориентировать сотрудников на то, что они будут бороться за что-то конкретное.

Например, вы говорите, что будете расширяться в будущем: “будет не два менеджера по продажам, а 4-5 сейлзов и больше штат лидогенераторов. А значит, кто-то из вас станет Head of Sales”.

Однако не стоит устраивать “подковерные игры” — конкуренция должна быть здоровой. Токсичная атмосфера сильно портит рабочие процессы в компаниях.

Как взрастили проактивность среди сотрудников

Как дополнительный фактор, к кризису привело и то, что в компании отсутствовал фидбек от сотрудников, как таковой. И от сейлзов, и от лидогенераторов.

Собственники не были против, но и никак не обозначили это сотрудникам.

А те, в свою очередь, молчали.

А ведь если все идет плохо с лидгеном, то ответственный сотрудник должен первым сигнализировать, что все идет не так и сообщить, что не справляется: “Я делал вот это, но не получилось… Вот, подумал, и предлагаю, что для выполнения плана мне надо:

а) чтобы вы меня прокачали, или б) дали информацию дополнительно, т.к. … или в) надо поменять гипотезу или что-то еще, потому что…”

Я порекомендовал управленцам организовывать плановые 1-to-1 с ключевыми сотрудниками. Это не только элемент контроля, но и мотивации, который делает сотрудников более проактивными и результативными в работе.

Лидген должен давать обратную связь своему руководителю напрямую, как и сейлзы. Это упрощает и корректирует моменты, которые неэффективны в процессе лидгена.

Внедрив регулярные митинги с руководством и между командами, в компании наладили не только коммуникацию между руководителями, маркетингом и продажами, но и решили проблему слабого взаимодействия продаж с техническими специалистами.

Конкуренты подскажут

Многие компании почему-то не видят смысла в анализе и сравнении себя с конкурентами.

И в этой компании также не было заведено регулярно изучать конкурентов.

Вот понятная аналогия с командным спортом для тех, кто еще не понимает, почему надо мониторить “коллег по рынку”.

Ваша команда не существует в вакууме. Она претендует на призовое место в соперничестве с другими командами.

Чтобы занять это место, например, в первой тройке вашей лиги, вы должны как минимум знать, как играют топ-3 команды.

В случае с ИТ-компаниями вы боретесь за долю рынка.

Когда в компании стали обращать внимание и на этот момент, то лидген- и сейлз-специалистам стало проще отстраиваться от конкурентов при коммуникации с лидами.

Что еще откорректировали?

Продолжили разбираться дальше уже в финансовых показателях.

Как оказалось, допущенный просчет по учету себестоимости проектов привел к искажению реальной проектной рентабельности в компании.

Одной из основных проблем было размазывание постоянных затрат / costs по всем проектам. Такой подход, который чаще встречается в бухгалтерском учете, не давал прозрачного, четкого представления о фактической прибыльности каждого отдельного проекта.

Для более точного учета эффективнее сосредоточиться на прямых переменных затратах, связанных только с конкретным проектом.

Это дает возможность компании более детализировано собирать данные о всех затратах, относящихся к конкретному проекту, ко всем проектам и внепроектных затратах.

Например, постоянных затратах: зарплаты unbillable-сотрудников, аренда офиса и коммунальные и тд.

Проведя пересчет проектной себестоимости, в компании обнаружили, что реальная маржа по проектам была больше, при этом проявились “размазанные” постоянные затраты (оверхэд), которые нужно оптимизировать.

Собственники смогли выделить проекты с высокой рентабельностью и, наоборот, идентифицировать те, которые не оправдывали затраты.

Естественно, это дало пищу для размышления: в каких направлениях им выгоднее развиваться и во что инвестировать, а какие приносят убытки — и, значит от них надо отказываться.

Ведь важно было не просто собрать данные, но и создать систему, которая бы позволила контролировать эффективность затрат в будущем.

Как я проводил ABM кампанию (почти) без бюджета и реактивировал застывшие сделки. С планом действий и примерами

Стефан Репин — Wed, 28 Aug 2024 07:00:02 +0000

Как расшевелить лидов, которые застряли в пайплайне, не отвечают на сообщения или отвечают неконкретно?

Ваши лидогенераторы и маркетологи в тупике, и не знают, куда двигаться дальше, чтобы выйти из кризиса тотального молчания или “not relevant for us at this moment”.

Меня зовут Стефан Репин – я руководитель маркетинга в компании Platforce, которая разработала многофункциональная платформа для CRM, CLM, цифрового маркетинга и отчетности, созданная специально для фармацевтических компаний, организаций в сфере потребительского здоровья, биотехнологий, производителей медицинских устройств, дистрибьюторов и исследовательских лабораторий.

Цикл продаж в моей компании, как правило, 18 месяцев.

За долгий трудовой путь, успел посотрудничать с многими компаниями, в том числе с Viseven, Abacus Medicine,Aviatize,Lensa, Groundbreaker. Также я консультирую b2b компании с высоким и средним чеком и длинным циклом продаж, от шести месяцев и больше.

Для меня продажи и маркетинг неразлучны.

Я замечаю, что часто многим руководителям попадаются маркетологи, которые не понимает или не хотят работать с продажами.

Не работайте с такими.

Маркетинг должен помогать продажам продавать, согревать лидов при помощи разных техник. Про одну из них ABM я напишу подробнее.

Точнее, как реализовывал это сам.

В статье вы прочитаете:

Когда можно внедрять ABM
Как происходил отбор лидов
Что можно подарить?
Результаты, которые радуют
Напоследок ещё парочка рекомендаций и цифра расходов

Когда можно внедрять ABM?

Последние шесть лет я использую подход ABM (Account-Based Marketing), чтобы выстраивать маркетинговые стратегии и достигать поставленных целей.

И это не так уж дорого, если грамотно распределить ресурсы.

В этой статье я поделюсь опытом последнего года, когда мы “оживляли” замерзших лидов.

Начну издалека.

Первая вещь, которую многие не понимают при внедрении ABM — это не панацея от всех бед.

Просто запустив одну ABM кампанию, вы не получите сразу миллион долларов и дочь миллиардера не выйдет за вас замуж.

Однако этот подход можно успешно использовать на разных этапах сделки, чтобы выстроить узнаваемость бренда и начать первые шаги в установлении контакта — так сказать, провести “первые свидания” и начать завязывать коммуникацию.

Мой опыт показал, что это один из самых эффективных способов разморозить или реактивировать застрявшие сделки.

Также ABM отлично работает, если вы хотите углубить отношения с клиентами и перевести их на более тесное сотрудничество.

Как это сделать?

Один из методов ABM — это “нурчуринг”, когда вы приглашаете лидов на подкасты, пишете статьи с их участием, опрашиваете их по интересным инфоповодам в индустрии.

Далее я поделюсь наработками, которые мы успешно использовали в рамках кампаний.

Итак, наша цель была реактивировать застрявшие сделки в пайплайне. В целом, это сработало успешно.

Поначалу мы отфильтровали лидов.

Надо было разобраться, какие компании мы пока оставим без внимания, потом что в силу обстоятельств, мы не можем разобраться со всеми проблемами в одночасье.

Как происходил отбор лидов

Все было довольно просто. Мы зашли в CRM и изучили имеющийся у нас пайплайн.

Рассмотрели сделки, которые планировали закрыть в этом году, а также те, которые должны были завершиться в прошлом, но застопорились.

Отобрали сделки, которые, по нашему мнению, были на пути к закрытию, но в какой-то момент лиды перестали отвечать, или их ответы стали вялыми и неохотными.

Были случаи, когда возникали “непонятки” в аккаунте: ответственность передавалась в другой отдел, например, в финансовый или ИТ, и там процесс затормаживался.

Или лиды в первые месяцы проявляли энтузиазм, всё шло хорошо, но потом их интерес угасал и начинались жалобы на внутреннюю политику.

У нас было 25 таких компаний.

Они либо вообще не отвечали, либо делали это очень редко, хотя когда-то мы были на продуктивной стадии переговоров.

Мы составили список этих компаний и разработали чёткие критерии для их оценки.

Критерии включали: ожидаемый бюджет от сделки, количество людей со стороны клиента, вовлеченных в сделку, степень заинтересованности клиента, энтузиазм в начале взаимодействия, какой департамент тормозит процесс.

Также учитывались такие факторы, как внутренняя политика компании и культурные особенности страны, где находится головной офис.

Например, в Латинской Америке коммуникация обычно более душевная, можно подарить что-то, чтобы привлечь внимание к своей компании.

Но в Германии коммуникация более формализованная, и подарок с вином в штаб-квартиру могут воспринять негативно, что может привести к бану.

Каждому критерию была присвоена оценка от 1 до 10.

В итоге в финал вышли 5 компаний с наилучшими рейтингами.

Вот пример, как мы ранжировали эти компании в зависимости от критериев:

Хотите продолжить чтение?

Этот контент доступен только подписчикам плана Senior и Junior

✓ Наши читатели работают в самых известных IT компаниях: IBA Group, EPAM Systems, Luxoft, SoftServe, Ciklum, Wargaming, Flo и других.

✓ Читатели наших материалов привлекают инвестиции в $1M+.

✓ Инсайты из наших статей и интервью дают прирост лидов в 2-3 раза.

Уже подписались? Войти.

Сообщение Как я проводил ABM кампанию (почти) без бюджета и реактивировал застывшие сделки. С планом действий и примерами появились сначала на Kraftblick.Media.

Как получать больше клиентов на Upwork и как с него вовремя соскочить. Метод CEO в Advascale

Илья Ничупиенко — Wed, 24 Jul 2024 11:00:54 +0000

Кто-то до сих пор завязан на одних и тех же клиентах, или продолжает разрабатывать только один источник лидов.

Есть также компании, которые страдают от банальной сезонности и непредсказуемости.

В них продавцом часто выступает сам владелец, который, как правило, перегружен, но не может снять эту обязанность из-за своей личной репутации, например, на Upwork.

Advascale — это сервисная IT компания из Латвии, которая сфокусирована на предоставлении облачной инфраструктуры на базе AWS для финтех-компаний.

Они столкнулись со всеми перечисленными проблемами, но смогли выбраться из кризиса.

Опытом, как они преодолевали все непростые ситуации, поделится CEO и Co-founder компании Илья Ничупиенко.

В статье вы прочитаете:

Когда Upwork превращается из турбореактивного двигателя в тормозной парашют
Как не допустить снижения рейтинга на Upwork. Мой метод
Что мы пробовали в лидогенерации на старте компании
Наше первое стратегическое решение, которое опередило свое время

Когда Upwork превращается из турбореактивного двигателя в тормозной парашют

Поскольку компания началась с меня одного, как DevOps-фрилансера на Upwork, то первые несколько лет проекты лиды получали исключительно оттуда, либо по сарафану.

Я испробовал множество приемов и изучил особенности Upwork.

Например,

Сообщение Как получать больше клиентов на Upwork и как с него вовремя соскочить. Метод CEO в Advascale появились сначала на Kraftblick.Media.

Как Advascale с продаж Upwork перешли к продажам Cold Outreach с помощью SDR

Илья Ничупиенко — Wed, 26 Jun 2024 11:00:25 +0000

Заходите в наш Телеграм канал: там еще больше инсайтов про IT маркетинг и продажи.

Что же делать ИТ-компании, если нужно перестроить свои продажи так, чтобы клиенты приходили стабильным потоком, а каналов получения лидов было несколько?

Этим вопросом задались в Advascale.

Компания работает на ИТ-рынке более 5 лет, помогая Fintech и SaaS бизнесам мигрировать в облако и строить инфраструктуру для клиентов. Офис Advascale находится в Риге, а её клиенты — компании из Западной Европы и США. Средний чек за услуги составляет $55-110k.

Продолжаем подробно описывать, как Advascale успешно работала с Upwork и думала о том, кому можно делегировать продажи для дальнейшего роста.

Опытом делится CEO и Co-founder Илья Ничупиенко.

В конце 2021 года с ним через LinkedIn связался итальянец, предложивший свои услуги по откликам на вакансии. Он заявил, что знает об Upwork некоторые секреты, которые помогают ему успешно откликаться на вакансии клиентов, и делает это гораздо регулярнее.

Он также поделился парой инсайдерских секретов о работе на Upwork.

Один из них был известен Илье, что позволило ему убедиться в компетентности специалиста.

Компания решила начать сотрудничество с этим экспертом, чтобы увеличить продажи услуг на Upwork, что стало началом нового этапа развития Advascale.

Обратите внимание также на наши другие статьи по теме:

Инсайты про Upwork. Негативный отзыв с маленького проекта влияет на рейтинг больше, чем позитивный с большого — если он последний
Как заполнить профиль компании/разработчика на Upwork, чтобы увеличить отклик по бидам. Примеры удачных и неудачных аккаунтов
Примеры ответов на Upwork, которые помогают аутсорсинговой компании в 18 человек получать больше откликов
Как IT компании стартовать, нишеваться и получить Rising Talent на Upwork

В статье вы прочитаете:

JSS: Как взрывной рост порицается в Upwork, или почему сильно хорошо — это тоже плохо
Знал бы, на какое место упадем, подстелил бы соломку. Вот мы и стелили
Наш сегодняшний сетап
Что у нас по результатам?

Если говорить обобщенно, то все, кто хоть раз размещал вакансию на Upwork, сталкивались с наплывом индийских фрилансеров в самых неожиданных местах, включая Skype и телефон.

Дело в том, что они тоже знают и успешно эксплуатируют один из багов платформы.

Итальянец долго изучал нашу компанию, и мы разрабатывали скрипты.

Наконец, после четырех лет существования, мы наняли первого псевдо-SDR.

Почему псевдо? Потому что на почти любой отклик клиента в чате все равно должен был отвечать я.

Клиент должен получить “укол безусловной экспертизы” в первых трех сообщениях, иначе он уйдет к следующему кандидату.

Тем не менее, я начал получать больше outbound-трафика и больше откликов.

Я отошел от управления проектами и сфокусировался исключительно на продажах на платформе.

Мы начали расти.

За полгода, с конца 2022 до начала 2023, мы добавили несколько проектов на 150-200 тысяч евро и значительно укрепили мой персональный бренд.

Это были отличные, насыщенные и динамичные полгода, за которые наш доход вырос на 30% по сравнению с аналогичным периодом годом ранее. А дальше началась жара…

Хотите продолжить чтение?

Этот контент доступен только подписчикам плана Senior и Junior

✓ Нас читают 10,000+/месяц представителей IT комьюнити — директора IT компаний, главы отделов биз дев и маркетинга, топовые IT маркетологи и сейлзы.

✓ Наши читатели работают в самых известных IT компаниях: IBA Group, EPAM Systems, Luxoft, SoftServe, Ciklum, Wargaming, Flo и других.

✓ Читатели наших материалов привлекают инвестиции в $1M+.

✓ Инсайты из наших статей и интервью дают прирост лидов в 2-3 раза.

Уже подписались? Войти.

Сообщение Как Advascale с продаж Upwork перешли к продажам Cold Outreach с помощью SDR появились сначала на Kraftblick.Media.

Чек-лист для сейлз-менеджера по подготовке к переговорам

Дмитрий Сунка — Wed, 24 Apr 2024 10:00:19 +0000

Заходите в наш Телеграм канал: там еще больше инсайтов про IT маркетинг и продажи.

Как подготовиться к обсуждению сделки, чтобы максимально отрабатывать возражения?

А что говорить, если случилась катастрофа и клиент в ярости?

Наработками делится Дмитрий Сунка — International Sales Manager. Последние который последние два года занимал должность International Sales Manager в ARVI VR, разработчика и дистрибьютора игр виртуальной реальности.

В первой части статьи Дмитрий рассматривал различные ошибки, которые допускают специалисты по продажам, когда пытаются завязать коммуникацию с лидом.

Во второй части он предлагает небольшой чек-лист, который станет подспорьем в переговорах о сделке. А также объясняет, как применять “золотое правило”, которое может спасти сделку и сохранить клиента.

Обратите внимание на другие статьи Kraftblick.Media по теме:

[Мнение] Сейлзы, которые успешно закрывают контракты с энтерпрайзами: возраст, пол, внешний вид — и где таких найти
Как вести сложные переговоры в IT: отказ от оплаты, нарушение сроков проекта, простой разработчиков и другие
Как упаковать IT компанию, чтобы найти клиентов в регионе MENA: лендинг, motion video и другие фишки от KoronaPay. Часть 2
Почему 70% IT компаний из Восточной Европы проваливаются, выходя на рынок Бразилии. Истории из практики WiiHub

–> Тут вы можете скачать полезный чек-лист, который для вас подготовил эксперт. А мы — сдобрили мемасиками.

Хотите продолжить чтение?

Этот контент доступен только подписчикам плана Senior и Junior

✓ Наши читатели работают в самых известных IT компаниях: IBA Group, EPAM Systems, Luxoft, SoftServe, Ciklum, Wargaming, Flo и других.

✓ Читатели наших материалов привлекают инвестиции в $1M+.

✓ Инсайты из наших статей и интервью дают прирост лидов в 2-3 раза.

Уже подписались? Войти.

Сообщение Чек-лист для сейлз-менеджера по подготовке к переговорам появились сначала на Kraftblick.Media.

“Сейлз закурил во время первого созвона с лидом”. Веселые истории от IT сейлза со сделками на $200+k

Дмитрий Сунка — Wed, 17 Apr 2024 11:00:24 +0000

Заходите в наш Телеграм канал: там еще больше инсайтов про IT маркетинг и продажи.

Что делать, если во время обсуждения сделки специалист вашей компании допустил грубый просчет и клиент уже готов не только забанить, но и подать в суд?

Примерами делится Дмитрий Сунка — International Sales Manager, который последние два года занимался продажами в компании ARVI VR (разработчик и дистрибьютор игр виртуальной реальности). Карьеру в продажах начинал в сферах недвижимости и ресторанного бизнеса, где получил обширный опыт общения с людьми. С 2015 года полностью сосредоточился на IT и занимал различные позиции от Sales Manger до General Manager в подразделении американской компании, которое запустил с одним из своих клиентов.

В его копилке сделки на $200+k. География клиентов — страны Европы, Северной и Центральной Америки, Азии, Индии. На текущий момент открыт к новым вызовам и возможностям.

Проведя многолетние наблюдения за собой и коллегами, он выделил ряд частых ошибок, от мельчайших до более серьезных, ведущих к потере потенциальных клиентов на разных этапах сделки.

В статье поделится не только, как этого избежать, но и расскажет, о “золотом правиле”, разрешающим конфликты на любом этапе переговоров. Ведь на кону стоят не только финансы, но и самое ценное — репутация.

Уверен, что читатели Kraftblick.Media — профессионалы, крепко стоящие на ногах. Но без ошибок нет роста сотрудников отдела продаж и компании в целом. Однако, это не должно стать хронической болезнью, проявляющейся в самый неподходящий момент.

Обратите также внимание на другие материалы Kraftblick.Media по теме:

Как потратить несколько сотен тысяч долларов на продукт впустую. История одного фейла [и как такого не допустить]
Нишевание в действии: как компания Dedicatted выстроила взаимодействие с Amazon Web Services и увеличила рейты в два раза. Часть 2
Как проблемный клиент способствовал развитию маленькой IT компании. Кейс Advascale. Часть 1
Как IT компании выйти из кризиса после потери базового клиента (80% дохода). Опыт Newizze

В статье вы прочитаете:

“Привет Син!”, плохая связь, опечатки в имени и другие идеи, как упустить лида
Кто должен говорить больше — сейлз или лид?
А если закурить на разговоре?
Брать ли проект, если пока его некому делать?
И еще парочка фейл-историй

“Привет Син!”, плохая связь, опечатки в имени и другие идеи, как упустить лида

1.Типичная ошибка “зеленого” сейлза.

Представим, что у менеджера стоит задача позвонить в США. У него в списке есть лид по имени Sean.

Он звонит ему и воодушевленно говорит: “Привет, Син! Как ваши дела?”

А в ответ слышит: “Дела хорошо, только я Шон, а не Син”.

Такая оплошность может задеть самолюбие потенциального клиента и вероятность того, что он со всей серьезностью будет слушать сейлза дальше, очень мала, если вообще будет.

Совет: “Когда вы не уверены в произношении имени клиента, рекомендуется проверить его произношение в интернете и только после этого нажать кнопку вызова”.

Хотите продолжить чтение?

Этот контент доступен только подписчикам плана Senior и Junior

✓ Нас читают 10,000+/месяц представителей IT комьюнити — директора IT компаний, главы отделов биз дев и маркетинга, топовые IT маркетологи и сейлзы.

✓ Наши читатели работают в самых известных IT компаниях: IBA Group, EPAM Systems, Luxoft, SoftServe, Ciklum, Wargaming, Flo и других.

✓ Читатели наших материалов привлекают инвестиции в $1M+.

✓ Инсайты из наших статей и интервью дают прирост лидов в 2-3 раза.

Уже подписались? Войти.

Сообщение “Сейлз закурил во время первого созвона с лидом”. Веселые истории от IT сейлза со сделками на $200+k появились сначала на Kraftblick.Media.

Почему 70% IT компаний из Восточной Европы проваливаются, выходя на рынок Бразилии. Истории из практики WiiHub

Кирилл Оноприйчук — Thu, 16 Nov 2023 06:00:05 +0000

Ближайшие активности Kraftblick:

🐝Воркшоп по увеличению траста и конверта сайтов 🦁Воркшоп-практикум Евгения Груданова "Больше лидов с блога IT компаний" 🦔Курс Иры Цумаревой "Из маркетолога в Chief Marketing Officer"

Почему в Бразилии продажи через партнеров не работают? По каким критериям потенциальные покупатели здесь выбирают IT сервисы/продукты?

Как даже крупнейшие банки этой страны могут легко отвергнуть уникальный аналог SAP, который дешевле на 10%?

Об этом рассказывает директор в WiiHub и партнер в BonoPartner Кирилл Оноприйчук. Он уже 8 лет помогает IT компаниям из Восточной Европы выходить на международные рынки.

Сначала это был Китай, где Кирилл в свое время жил и вел бизнес. А после начала пандемии COVID-2019 он сосредоточился на странах Латинской Америки.

За последние годы команда Оноприйчука поработала с 20+ компаниями разных размеров (обороты от $1k до $7k за поездку, $3-5M в год). В основном со стартапами, продающими крупным корпорациям.

Сейчас WiiHub сфокусирована на медтехе, ретейле и финтехе, как наиболее перспективных доменах для захода в Латинскую Америку.

Средний размер сделок — $40-60k. С каждой компанией они работают примерно по полгода. У клиентов, выходящих именно на бразильский рынок, чеки от $100k в год. После первого года работы они зачастую выходят в ноль, что считают хорошим результатом.

Однако по словам Кирилла, все зависит от того, с какими именно запросами компании обращаются. И вот тут зачастую и кроется одна из главных проблем, приводящих к провалу.

Рекомендуем также внимание на другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Ниаршоринг в Латинской Америке: как нанимать местных разработчиков для североамериканских клиентов.
Как работать с местными партнерами, чтобы продавать аутсорс/аутстафф на рынках Сингапура, Гонконга и других азиатских стран. Опыт Powercode.
Сингапур: как IT компании выйти на крупный азиатский рынок и выжить. Опыт Akhter Studios.
Как агентство со штатом 12+ с нуля выстроило воронку лидогенерации в регионе MENA и достигло 50% конверсии во встречах.

В статьей вы прочитаете:

Почему продажи через партнеров в Бразилии работают
“Наше продукт так хорош, почему же он не продается?” Кейс неудачи в ретейле
Как мы стучались в топ-30 банков Бразилии с аналогом SAP за 10% стоимости, но нигде не открыли
Как получить клиентов с бразильского рынка

Почему продажи через партнеров в Бразилии работают

Сегодня большинство IT компаний постсоветского пространства, продолжают стремиться работать на международном рынке.

Иногда, правда, доходит до абсурда. Человек рассказывает, какой он успешный предприниматель, но отказывается отдать на развитие своего бизнеса лишнюю тысячу долларов.

Все хотят найти себе зарубежного партнера, который бы за процент успешно продавал продукт, который неплохо идет в родной стране разработчика (значит, будет успешен где угодно).

Но в Бразилии никто так делать не будет, потому что там нет тенденции бесконечно пахать, все отдавать работе и заработку.

У бразильца другой взгляд на эту жизнь. Если у него выбор пойти вечером выпить пива с друзьями или заработать лишнюю тысячу долларов, он всегда выбирает первый вариант.

Многие в Восточной Европе упорно не хотят этого понимать.

Другая причина — особенности работы дистрибьюторов и интеграторов в стране.

Здесь я сразу перейду к кейсам из практики своей компании, которые иллюстрируют причины неудач в процессе выхода на бразильский рынок.

Все примеры будут безличными, потому что я не имею право разглашать имена своих клиентов, да и не хотелось бы публично называть тех, кто зафейлился, вряд ли им было бы приятно. Но этот опыт может многим помочь.

Сообщение Почему 70% IT компаний из Восточной Европы проваливаются, выходя на рынок Бразилии. Истории из практики WiiHub появились сначала на Kraftblick.Media.

Что IT компании делать с сотрудниками на бенче, чтобы не растерять таланты и получать профиты. Опыт Mad Devs. Часть 2

Олег Пузанов — Thu, 02 Nov 2023 06:00:28 +0000

Заходите в наш Телеграм канал: там еще больше инсайтов про IT маркетинг и продажи.

Если сотрудник не занят на проекте, он довольно быстро начинает чувствовать моральный дискомфорт и теряет скиллы. Компания же терпит значительные убытки.

Что же делать с бенчем, чтобы свести к минимуму эти негативные факторы?

Как аутсорсеры помогают друг другу использовать свободных специалистов?

Рассказывает Олег Пузанов, Co-founder и CSO в Mad Devs.

В начале 2022 года его компания столкнулась с сокращением заказов на разработку, поэтому количество незанятых на проектах сотрудников существенно возросло.

Но вместо увольнений и других подобных решений им удалось стабилизировать ситуацию благодаря разным способам использования скамейки запасных.

Первую часть статьи, в которой Олег Пузанов рассказывает о том, как компании определить приемлемое процентное соотношение сотрудников на бенче и период простоя, стоит ли раскрывать цифры убытков внутри коллектива и почему люди выгорают, не работая, вы можете прочитать здесь.

Рекомендуем также другие материалы Kraftblick.Media по теме:

Как сервисно-продуктовая компания автоматизировала ключевые процессы, выросла до 250 человек за 4 года и считает рентабельность в один клик. Опыт Symfa Inc. Часть 2.
Как вырастить нишевую экспертизу внутри аутсорсинговой компании и продавать разработчиков в 3 раза дороже рынка.
Партнерская модель Revenue Share. Когда выгодно, как выбирать партнеров и что обсудить первым делом.
Как мы перестали менторить джуниоров и благодаря сетке компетенций сэкономили тимлидам 2 часа в день.

В статье вы прочитаете:

Как получить профит, отдавая разработчиков бесплатно
Ваши сотрудники как соинвестиция в проект клиента
Как использовать бенч в продажах
Как Pet-проекты помогают накапливать экспертизу
Как сохранить лояльность специалистов, если бенч становится проблемным

Как получить профит, отдавая разработчиков бесплатно

Первый и самый простой вариант — сдавать людей с бенча бесплатно своим текущим клиентам.

Почему-то вижу среди фаундеров и сейлзов некое сопротивление такому предложению. Мол, зачем давать что-то бесплатно? Клиент привыкнет не платить и потом от него уже не добьешься адекватной оплаты.

Но я считаю, что абсолютно нормально проговорить условия.

Если у вас есть Major Client, с которым работаете уже много лет, почему бы просто не дать ему людей бесплатно? Однозначно на проекте есть какие-то задачи, до которых просто еще не дошли руки или на которые у заказчика пока нет бюджета.

В этой ситуации вы можете просто попробовать помочь, одновременно заняв своих людей.

Почему компании это может быть выгодно? Во-первых, такой шаг однозначно очень хорошо укрепит отношения с клиентом, повысит лояльность и желание продолжать работать именно с вами.

Сообщение Что IT компании делать с сотрудниками на бенче, чтобы не растерять таланты и получать профиты. Опыт Mad Devs. Часть 2 появились сначала на Kraftblick.Media.

Что IT компании делать с сотрудниками на бенче, чтобы не растерять таланты и получать профиты. Опыт Mad Devs. Часть 1

Олег Пузанов — Thu, 26 Oct 2023 06:00:27 +0000

Клуб Enterprise лидов с Ирой Цумаревой

❤️Каждому участнику клуба минимум один лид в месяц

Для CEO IT компаний, VP, Heads/Directors of Sales и Sales+Marketing лидеров компаний от ~80 человек

Детали здесь

Часть сотрудников скучает на бенче в ожидании новых проектов?

Сегодня это типичная ситуация для многих аутсорсинговых компаний. Что же делать с теми, кто временно остался не у дел?

Какой процент и сроки бенча допустимы, а какие способны потопить компанию? И что придумать, чтобы таланты не разбежались по рынку в поисках занятия?

Своим опытом делится Co-founder и CSO в Mad Devs Олег Пузанов.

Mad Devs — аутсорсинговая IT компания (130+ человек) со штаб-квартирой в Лондоне. Основные клиенты — средний бизнес и энтерпрайзы из стран Европы, США и Юго-Восточной Азии.

На счету компании более 70 успешно реализованных проектов в таких областях, как Blockchain and Crypto, Fintech, Transportation, HealthTech, eCommerce, EdTech, AdTech, IoTs, BYOD и другие.

В начале 2022 года компания, как и многие другие на рынке, столкнулась с резким снижением количества запросов на кастомную разработку. Это привело к тому, что начал существенно расти процент сотрудников на бенче.

Но вместо массовых сокращений Mad Devs решили пережить сложный период с минимальными потерями по хэдкаунту.

О том, как этого удалось добиться, Олег Пузанов и расскажет в этом материале.

Обратите также внимание и на другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Как быстро распродать программистов с бенча? Подборка рекомендаций от четырех IT компаний со штатом от 35 до 250 человек.
Как дела с лидами и каково состояние рынка? Результаты опроса сервисных IT компаний (Часть 2).
Как IT компании построить прозрачные процессы, чтобы у стейкхолдеров не возникало вопросов, куда потрачены деньги. Опыт Mad Devs (130+ человек). Часть 2.
Как аутстафф-команда в кризис выросла в 6 раз, освоила новые технологии и рынки. Опыт TechinBy.

В статье вы прочитаете:

Как определить, какой бенч в процентном соотношении и по времени приемлем
Кто в компании должен знать о простое команды и цене этого
Как могут выгорать сотрудники, не работая

Как определить, какой бенч в процентном соотношении и по времени приемлем

Бенч в IT компании — своего рода скамейка запасных игроков. Это сотрудники, которые по разным причинам временно не задействованы в коммерческих проектах и не приносят профит компании.

Каких сотрудников вообще считать бенчевыми? Оговорюсь, что я беру расчет только тех, кто относится к профстаффу — те, кого компания продает клиенту (разработчики, тестировщики и др.).

Кроме того, существует два типа бенча:

Тотальный — сотрудник вообще не задействован ни в каких коммерческих проектах, на 100% свободен.
Частичный — сотрудник недостаточно загружен, его занятость не охватывает полный день.

Моя позиция многим покажется странной, но я считаю так: если у компании есть бенч — хорошо. Это говорит о том, что есть пространство для маневра.

Когда появится новый клиент или проект, будет преимущество — доступные и готовые к работе сию минуту сотрудники.

Заказчик часто не готов ждать по несколько недель или месяцев. Поэтому боятся бенча не нужно, наоборот, стоит использовать его как плюс на этапе продаж.

Если у компании в среднем 10% бенчевых сотрудников — это нормальный показатель, его и стоит придерживаться.

Проблемы начинаются, когда бенч большой. Тогда компания уже теряет деньги: продолжает платить сотрудникам зарплату, но прибыли от коммерческих проектов не получает.

У каждого бизнеса есть свой запас прочности — процент сотрудников и в течение какого периода времени они могут быть не у дел.

Например, для нас 5-10% — это приемлемый запас. 30% уже считается критическим значением.

Но у крупных компаний внутренняя политика обычно позволяет держать бенч и до 30% профстафф-сотрудников в течение года. Тут помогает солидная финансовая подушка.

С другой стороны, если весь профит инвестируют в бенч, то ничего не остается условным фаундерам, ничего не направляется на развитие. Это ведет к тому, что компания теряет позиции на рынке и клиентов.

Поэтому очень важно определиться с двумя вещами: допустимый процент бенча и время, которое этот бенч может существовать.

По истечению срока нужно принимать решение и кого-то увольнять. Это крайняя мера.

Часто сроки и объем допустимого для компании бенча зависят не от размера компании, а от бизнес-модели. Некоторые меньше зависят от клиентов, т.к. получают профит от продуктов, которые делают.

Другие компании годами существуют за счет высокомаржинальных проектов, которые, в свою очередь, финансируют другие, менее прибыльные.

Как рассчитать допустимый для компании размер и сроки бенча? Нужно инвестировать в автоматический расчет маржинальности, тогда эти данные у компании будут.

Если этого сделано не было, то можно попытаться считать вручную. Это долго и не очень приятно, ведь нужно учесть массу переменных и “если вдруг”.

Но если этого не делать, то можно внезапно оказаться перед кассовым разрывом. Не раз видел ситуации на рынке, когда компания решала, что для нее 30% процентов сотрудников на бенче — это окей.

Первый месяц окей, второй… А на третий вдруг выясняется, что уже не получается выплачивать зарплату, потому что какой-то из клиентов задержал оплату. Вот и приехали.

Если же вы регулярно считали маржинальность по каждому сотруднику, то будет совершенно понятно, как долго можете позволить себе держать его на отдыхе.

Во время пандемии ни у кого не было бенча. Все стаффали всех подряд, потому что был гигантский спрос на разработчиков. Это сильно разбаловало фаундеров и управленцев. Не нужно было так скрупулезно считать, во сколько сотрудник обходится.

Но теперь другие времена. Пришло время вспомнить, что на каждого специалиста есть не только расходы на зарплату, но и оверхэд — это налоги, часть расходов на офис, обслуживание, больничные, отпуска и массу всего другого.

Т.е. если условный Петя получает на руки зарплату $1k долларов, компании он может стоить все $3k. Это надо учитывать при планировании.

Кто в компании должен знать о простое команды и цене этого

Очень важно понимать, во сколько ежемесячно компании обходится бенч каждого сотрудника. Эту информацию обязательно должны видеть фаундеры. А еще я советовал бы доносить ее до команды, которая занимается продажами.

Когда сейлз-отдел или биздев-отдел видит, во сколько обходится бенч, в разы повышается мотивация этот персонал распродать.

Одно дело, когда мы знаем, что не у дел до 30% сотрудников и вроде ничего страшного. Другое, когда понимаем, что при этом за 1 месяц простоя компания теряет $300k.

А вот самим профстафф-сотрудникам не всегда стоит знать, во сколько компании обходится их режим ожидания.

На этот счет есть отличная статья Dark side of transparency от McKinsey.

В ней говорится об исследовании, которое показало, что радикальная прозрачность часто создает огромное количество флуктуаций внутри компании, потому что сотрудники очень разные по уровню зрелости и ответственности.

Те, кто достаточно зрел, понимает, почему кто-то стоит дороже, чем он сам, в три раза. Но это не самая многочисленная когорта людей. Гораздо больше тех, кто смотрит по сторонам и сильно напрягается из-за заметных различий в цене специалистов.

Поэтому такую информацию стоит открывать только тогда, когда уже сформирована культура полной прозрачности.

Но если есть хоть малейшее сомнение, что этот аспект заставит людей сравнивать свои затраты друг с другом и это вызовет напряжение, лучше сохранить все в тайне.

Кроме того, многих сотрудников информация о потерях компании за счет их простоя может демотивировать. Они будут считать себя иждивенцами, сами начнут увольняться. Поэтому лучше не разбрасываться цифрами неосмотрительно.

В MadDevs мы уже достигли того уровня прозрачности и взаимопонимания, что можем делится со всеми сотрудниками и проблемными моментами, и победами, не замалчиваем ничего.

У нас есть ежемесячные АМА-сессии, где ребята могут поднимать абсолютно любые вопросы и при этом оставаться анонимными.

Мы (руководство) отвечаем, если можем. Это важно, чтобы не разрушить устоявшиеся границы прозрачности: часть цифр и проектных рисков доступна всем, но всю монетарную картину видят только топ-менеджеры.

На наш взгляд, пока это работает эффективно.

Как могут выгорать сотрудники, не работая

Предположим, мы решили, что готовы прожить с бенчем год, даже если не привлечем новые проекты.

Тогда принимаем, что компания, грубо говоря, инвестирует несколько сотен тысяч долларов в удержание ценных сотрудников. Начинается следующий этап — занять их с максимальной эффективностью на этот период.

Зачем это нужно? Специалисты, которые не у дел, однозначно будут испытывать фрустрацию, если будут понимать, что не приносят пользы.

Хотя нужно отдавать себе отчет, что для части сотрудников простой будет даже желаем, они воспримут его как возможность передохнуть.

Но по своему опыту могу сказать, что людям очень важно приносить пользу, особенно если это разработчики.

Если первые 2-3 месяца специалист еще нормально воспринимает пребывание в запасе, то потом формируется психологическое долговое обязательство перед компанией.

С каждым месяцем оно будет отягощать сильнее, в какой-то момент сотрудник захочет уволиться, лишь бы избавиться от этого ощущения.

Второй риск, который может возникнуть, если ничего не делать с бенчем: сотрудники начнут терять скиллы, свой опыт — попросту деградировать.

Да, можно сказать: идите и учитесь, проходите тесты в лабе, прокачиваете навыки. Но это не работает так, как занятость на реальном коммерческом проекте. Потому что на бенче нет дедлайнов, нет команды, нет ответственности, нет взаимодействия с рынком.

Сотрудник, просто заброшенный в лабу, теряет тонус, его интерес к обучению быстро угасает.

Если не создавать на скамейке запасных условия, близкие к коммерческому проекту, то команда однозначно перегорит. Да, можно выгореть и не работая.

Сейчас в некоторых компаниях бенч длится уже год. И мы видим, насколько людям тяжело сидеть незанятыми.

Недавно к нам начали возвращаться клиенты, понемногу стал восстанавливаться лидген. Мы, имея большой бенч, решили стаффить наших ребят на новые проекты максимально быстро.

И начали замечать, что одни залетают в проект и сразу проявляют активную позицию, а другие, наоборот, стали вести себя очень пассивно, не так, как раньше, до отсидки на скамейке запасных.

Стало ясно, что у ребят, которые почти год работали над некоммерческими проектами, ушел условный навык работы под давлением (когда давят сроками, ограничениями) и снизился навык социальной адаптации (когда приходится вовлекаться в другую команду).

Это показало, что нам надо продумывать тщательнее занятость во время бенч-периода. Например, делать ротацию сотрудников по командам, чтобы регулярно мелькали новые лица, чтобы человек за год “не-работы” не утратил социальные скилы.

С другой стороны, надо понимать, что незанятые сотрудники, которым очень важно не терять свой опыт, начнут активнее искать проекты на стороне или другую работу.

С этим я предлагаю не бороться. Если мы видим, что у нас нет нужного для специалиста скоупа, то выгоднее его отпустить и даже помочь найти ему работу, которую он хочет.

Да, это потеря денег, но каждый ушедший из компании человек является носителем ее культуры, ценностей, бренда. Будет здорово, если этот образ будет положительный.

Таким образом, мы пришли к выводу, что бенч обязательно надо каким-то образом использовать. Должен быть pipeline из каких-то дел, которые не просто чем-то занимают сотрудников, но и интересны им. А в идеале еще и приносят какую-то прибыль компании. интересно.

И во второй части статьи я расскажу, какие тут могут быть варианты. И еще чуть детальнее поговорим о том, как поддерживать лояльность сотрудников.

Материал подготовлен при участии журналиста Kraftblick.Media Юлии Шрамковой.

Сообщение Что IT компании делать с сотрудниками на бенче, чтобы не растерять таланты и получать профиты. Опыт Mad Devs. Часть 1 появились сначала на Kraftblick.Media.

Как проблемный клиент способствовал развитию маленькой IT компании. Кейс Advascale. Часть 2

Илья Ничупиенко — Tue, 17 Oct 2023 06:00:28 +0000

Заходите в наш Телеграм канал: там еще больше инсайтов про IT маркетинг и продажи.

Как историю с проблемным клиентом превратить в импульс для развития компании: перестроить внутренние процессы, упорядочить условия сотрудничества и масштабироваться?

Как грамотно составить Service Level Agreement, чтобы предупредить возникновение конфликтных ситуаций, и как в целом выстраивать коммуникацию с заказчиками?

Своим опытом делится Co-founder и CEO в Advascale Илья Ничупиенко, который в свое время заполучил очень проблемного заказчика, повлиявшего на дальнейшую политику компании.

Начало этой истории вы можете найти здесь.

Обратите также внимание на другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Service Level Agreement (SLA): самые важные условия, которые надо прописать IT компании.
Почему многие IT компании стремятся к модели оплаты Retainer или Time & Materials.
Как обезопасить компанию от оттока клиентов. Рекомендации IT менеджера с 30-летним бэкграундом.
Как общаться с клиентами, чтобы увеличить их Lifetime Value [кейсы Intspirit].

В статье вы прочитаете:

Какие пункты мы теперь прописываем в SLA, чтобы обезопасить компанию
Как вместо невыгодной нам услуги мы стали продвигать другие сервисы
Кто должен фармить проблемного клиента
Каких результатов мы достигли, использовав конфликтную ситуацию как стимул

Какие пункты мы теперь прописываем в Service Level Agreement, чтобы обезопасить компанию

На основе печального опыта с проблемным клиентом, о котором я начал рассказывать в предыдущей части, мы выработали ряд правил сотрудничества. Их суть состоит в том, чтобы четко указывать зоны ответственности.

Теперь мы все это прописываем в Service Level Agreement и таким образом защищаем команду от целого ряда проблем.

Итак, вот в каких случаях мы не несем ответственность за падение продакшена клиента:

1.Если клиент вмешивается в процесс создания продукта без согласования с нашей командой. Так мы не сможем отвечать за качество.

Допустим, мы что-то чиним, а клиент что-то чинит с другой стороны. Мы это не одобрили, известили его в письменной форме. Значит, с нас ответственность снята.

Тот наш проблемный британский заказчик уже вмешивался в продакшн на этапе, когда наши инженеры только делали сборку Kubernetes-кластера и писали пайплайны. По сути, он дергал за ниточки еще неготовый продукт.

Это все равно что механик разобрал двигатель в машине, а ты сел и поехал на ней. Как думаете, далеко доберетесь?

2.Если клиент позволяет своим подрядчикам вмешиваться в неготовый продукт.

Например, кто-то от имени клиента начинает запускать пайплайны, которые нами еще не отстроены или даже не дописаны.

Сообщение Как проблемный клиент способствовал развитию маленькой IT компании. Кейс Advascale. Часть 2 появились сначала на Kraftblick.Media.