Рассказывает ex-CTO InData Labs Александр Мармузевич. 

Эксперт обладает более чем 30-летним опытом в ИТ. В его копилке — разнообразные проекты: от разработки аппаратного обеспечения для компьютерной телефонии и собственных продуктов в металлургии до сервисов в области data science.

Обратите внимание на другие статьи по теме:

Чек-лист для сейлз-менеджера по подготовке к переговорам
Как продавать на рынке США в узкой нише на $500k+ в год. Кейс Ant Robotics на примере HardTech-продукта
Как IT компаниям зайти к мидсайз и энтерпрайз клиентам, продав Discovery Phase. Примеры кейсов
Как наладить поток клиентов и делать 100+ сайтов в год командой в 15 человек. Кейс веб-студии TravelLine

В статье прочитаете: 

• Что нужно для эффективного общения между командой и клиентом?
• Как распределяются роли во время митинга?
• Как элегантно заложить основы быстро продажи экспертизвы вашей ИТ компании
• Инструменты и советы, которые пригодятся техническому специалисту, чтобы быстро показать решение потенциальному клиенту
• Шпаргалка по рассчету цикла сделки-продажи

Если в софтверной компании цикл сделки долгий — от полугода и выше, то, как правило, speed selling возможен, когда обратился заказчик, и у компании есть именно то, что он хочет, или же очень близкие наработки к нужному решению. 

В противном случае существует риск, что лид увязнет в пайплайне, потому что заказчик будет искать вендора, который точно это делал.

Хотя закрыть сделку возможно и тогда, когда в компании есть кейсы, которые изначально не вписываются в идею потенциального клиента, но компания понимает, что ее экспертиза позволяет реализовать идею заказчика.

Тут сделку вытягивает отлаженная работа команды прессейла, в которой ведущую роль продажи экспертизы отводится техническому специалисту.

В двух словах, его задача — быстро найти архитектурную диаграмму близкого (не идентичного) решения и показать вариант того, как его проблема могла бы решаться.

Затем, по окончании созвона, привести несколько примеров аналогичных решений. Важно сделать это в течение этого же дня (или завтра).

Компания делает ставку на то, чтобы клиент оценил ваш подход к делу, и это подтолкнет его к решению заключить договор.

Хотя по факту софтверная компания могла произвести не совсем то, что показали заказчику на диаграммах, но ему понравилось, что вы быстро смогли показать связь между его идеей и вашими предыдущими наработками.

Итак, теперь подробнее о том, как выглядит отлаженный процесс, который не раз помогал закрывать сделки по-быстрому.

Что нужно для эффективного общения между командой и клиентом?

Заранее подготовьтесь и соберите материалы, которые соответствуют “болям” клиента. 

Если удалось выудить данные до митинга, то сразу предлагайте решения, которые соответствуют предполагаемой технологии и отрасли. Если информации таковой нет, то вооружайтесь широкими технологическими решениями.

В целом ключевую роль тут играют несколько факторов:

1. Разведка. Проведите тщательный анализ компании. К вам пришел стартап с одним сотрудником, азиатская компания или крупная организация? Продавать услуги придется долго. RFP тоже всегда предполагает длительные сроки.
2. Формулировка запроса. Здесь нужен опыт сейлза, включающий знание подобных ситуаций и компаний, а также понимание, кто пишет запрос и кто принимает решение.
3. Опыт технического специалиста. Он должен уметь работать с подобными запросами с технической точки зрения и быстро идентифицировать проблемы клиента.
4. Готовые решения. Если компания ранее уже выполняла подобные проекты и маркетинговые данные это подтверждают, то стоит заранее подготовить демо-материалы и всегда иметь их под рукой. Это минимизирует затраты времени и повышает шансы на успех.

Как распределяются роли во время митинга?

Продавец.

Он начинает общую презентацию о компании, а затем задает вопросы, которые подтолкнут заказчика подробно поделиться своими проблемами.

Технический специалист.

Внимательно слушает потенциального клиента.

Лучше задавать минимум уточняющих вопросов.

По моим наблюдениям, их обилие (и еще клиенты не всегда могут ответить на ваши вопросы “здесь и сейчас”) часто вызывает раздражение. Лучше перед созвоном высылать опросник. 

В случае Generic Development это часто срабатываетв плюс. 

С проектами в области Data Science всё сложнее.

Потому что нужно было в процессе общения понять проблему и приземлить её, т.е. свести к техническим аспектам.

И только потом задавать вопросы. А затем и предложить соответвующее решение. 

Так как продавать быстро? 

Я вывел для себя алгоритм такой алгоритм действий.

Что нужно, чтобы быстро показать решение потенциальному клиенту 

Разновидность демонстрации решения — “начинаем рисовать диаграммы”. 

В офлайн-формате это можно делать на доске или планшете, а в онлайн — с помощью инструментов, таких как draw.io, Miro или Whiteboard. 

Рисовать нужно быстро и не обязательно слишком точно — главное, показать ключевые моменты.

Быстрое прототипирование на ChatGPT подходит для задач в области Data Science, особенно связанных с обработкой языка. 

Быстрое прототипирование с помощью Jupyter Notebook или Google Colab эффективно для различных задач Data Science  в области computer vision, NLP, задачи обработки табличных данных. 

Ключевое замечание: не стремитесь сделать что-то идеально — показывайте максимально быстрый результат в течение 5-10 минут без ожиданий. 

Если требуется тренировать модели или компилировать код, такой подход может разочаровать заказчика.

Совет по Generic Development: Визуалы (диаграммы, мокапы, интерактивные прототипы) — в идеале их следует создавать непосредственно в процессе общения, что производит сильное впечатление на заказчика.

Совет по Data Engineering: Диаграммы, BI dashboard. Идеальная схема — взять какие-то данные у заказчика (или просто открыть Excel, добавить пару строк), запустить обработку и показать изменения на BI-решении.

Совет по Data Science: Jupyter/Colab — быстро набросать ноутбук с графическими элементами (графиками, результатами распознавания, сегментации, детектирования и анализа данных). ChatGPT-подобные решения позволяют быстро проработать сценарий работы системы.

Кроме того, отлично работают решения, уже размещённые на сайте компании. 

Например, в случае InData Labs хорошо демонстрировал принципы использования ИИ для поиска нужной информации на сайте, созданный компанией чат-бот Аврора.

Шпаргалка по рассчету цикла сделки-продажи 

Обычная продажа (не RFP):

• первый созвон (IC)
• подготовка предложения – 3 – 5 дней (PP)
• второй созвон (защита решения) (SC)
• пауза на обдумывание – 3 – 5 дней (DP)
• третий созвон (принятие решений) (FC)
• подписание договора – зависит от компании и юристов (3-15 дней)
• старт работ

Длительность (от начала первого созвона до подписания договора): 

•  IC (1) + PP (3-5) + SC (1) + DP (3-5) + FC (1) = 9 -13 дней

Трудоёмкость:

• Команда продаж – 6-18 часов
• Тех команда (подготовка предложения) – 8-24 часа

Что хорошо:

• Не нужна жёсткая фокусировка компании
• Можно пробовать что-то новое (увеличивая время на подготовку предложения с 3-5 до 5-7 дней

Что плохо:

• Длительность (2-3 недели)
• Сложно удерживать знания о пресейле (всё забывается)
• Впечатления клиента об экспертизе вашей компании начинают забываться

Swift продажа

• первый созвон (IC)
• письмо-follow-up с ценой (FU)
• пауза на обдумывание – 1-2 дня (DP)
• подписание договора – зависит от компании и юристов (3-15 дней)
• старт работ

Длительность (от начала первого созвона до подписания договора): 

•  IC + FU (1) + DP (1-2) = 2-3 дня

Трудоёмкость:

• Команда продаж – 2-3 часа
• Тех команда – 2-3 часа (подготовку решений/инструментов исключаем из затрат на пресейлы)

Что хорошо:

• Длительность (2-3 дня)
• Быстрое принятие решения и реаллокация пресейловых ресурсов
• Не во всех случаях, но может быть автоматизировано (кастомизация при помощи решений, основанных на AI)

Что плохо:

• Нужна жёсткая фокусировка компании
• Не все пресейлы могут быть быстрыми
• Нужна тренировка команды
• Надо вкладываться в инструменты/решения, чтобы уметь что-то быстро демонстрировать (с другой стороны, это способ ре-утилизации бенча)

Сообщение Как этот алгоритм действий помог IT компании получать контракты за 3-15 дней появились сначала на Kraftblick.Media.

Собственники небольшой сервисной ИТ-компании (30+ человек) с проектами полного цикла разработки в ЕС столкнулись с трудностями в поиске SQL-лидов, которые соглашались бы на созвоны. 

Три квартала подряд количество холодных звонков снижалось, что приводило к уменьшению конверсии сделок на 20-25% по сравнению с предыдущими периодами. 

В среднем из 100 лидов только 1-2 доходили до стадии заключения договора, и началось выяснение, на каком этапе теряются остальные 98-99 лидов. 

***

Историю одного из своих клиентов рассказывает Александр Ильиницкий, бизнес-консультант по стратегическому менеджменту (Strategy Business Growth Advisor). Александр уже более 20 лет помогает компаниям улучшать и оптимизировать бизнес-процессы, из которых более 10 лет занимал руководящие должности в ИТ на уровне C-level. 

В статье вы прочитаете:

• Предыстория
• Как исправляли ошибки в лидогенерации
• Что было с маркетингом не так?
• Что с сейлзами было не так у компании?
• Как взрастили проактивность среди сотрудников и коммуникацию между отделами
• Конкуренты подскажут
• Что еще откорректировали?
• Рекомендации

Участие в Road Show результатов не принесли, а бенч рос, что привело к расходованию резервов.

В ходе обсуждений с собственниками мы начали разбираться, что не так в процессе продаж и лидогенерации. 

Как выяснилось, собственники (они же C-level в своем бизнесе) неправильно поставили цели, которые не соответствовали критериям SMART, и не проработали тактику их достижения. 

Также отсутствовал четкий ICP (идеальный профиль клиента) и понимание, сколько таких ICP клиентов нужно для результативного функционирования. 

На вопросы лидогенераторов и сейлзов часто был ответ: “Чем больше, тем лучше”.

Компания была готова брать любой проект, который приносил бы минимум $20-30k к revenue.

Кроме того, собственники слабо контролировали процессы продаж. Их вел один из собственников и два сейлза. За лидогенерацию отвечал профильный специалист в штате и маркетолог на аутсорсе.

Начали с анализа верхнего уровня воронки продаж.

Как исправляли ошибки в лидогенерации

Что было с маркетингом не так? 

Маркетолог была на аутсорсе и делала свою работу, как показл аудит, без чёткого плана и/или стратегии, полагаясь на свой опыт и видение.

Писала статьи для блога на сайт, публиковала посты в LinkedIn, готовила визитки, проспекты и раздаточные материалы для коллег, которые ехали на выставки. 

В общем, классика жанра, когда маркетолог предоставлен сам себе. 

Как результат — снижение органического трафика на ~30% в inbound и снижение показателя открытия лидами email-рассылок на 22% из квартала в квартал. 

Также не были собраны все необходимые компании touchpoints для узнаваемости и роста показателя brand equity. 

Замена маркетолога и предложенные эффективные изменения дали позитивный результат. 

Новому маркетологу рассказали о целях компании и поставили маркетинговую цель — снизить CPL и увеличить CR, а для отдела продаж — повысить число закрытых сделок и сократить время цикла сделки.

Что с сейлзами было не так у компании?

История с сейлзами была тоже “классической”. Продажи вел один из собственников. Позже наняли сейлза, который девять месяцев имитировал деятельность, как потом показал анализ его работы. 

Хотя ему обещали даже позицию Head of Sales, результаты отсутствовали. 

Чтобы усилить продажи, взяли еще одного специалиста, который за короткий срок показал себя результативнее и мотивированнее.

Какой бы с виду заряженный и классный специалист ни был, если он за установленный период времени не достигает нужных компании результатов — рекомендация не тратить время и находить новых для замены.

Но сейлзов должно быть минимум двое в такой компании. 

Руководителям небольших компаний я всегда рекомендую ориентировать сотрудников на то, что они будут бороться за что-то конкретное.

Например, вы говорите, что будете расширяться в будущем: “будет не два менеджера по продажам, а 4-5 сейлзов и больше штат лидогенераторов. А значит, кто-то из вас станет Head of Sales”.

Однако не стоит устраивать “подковерные игры” — конкуренция должна быть здоровой. Токсичная атмосфера сильно портит рабочие процессы в компаниях.

Как взрастили проактивность среди сотрудников 

Как дополнительный фактор, к кризису привело и то, что в компании отсутствовал фидбек от сотрудников, как таковой. И от сейлзов, и от лидогенераторов. 

Собственники не были против, но и никак не обозначили это сотрудникам. 

А те, в свою очередь, молчали. 

А ведь если все идет плохо с лидгеном, то ответственный сотрудник должен первым сигнализировать, что все идет не так и сообщить, что не справляется: “Я делал вот это, но не получилось… Вот, подумал, и предлагаю, что для выполнения плана мне надо:

а) чтобы вы меня прокачали, или б) дали информацию дополнительно, т.к. … или в) надо поменять гипотезу или что-то еще, потому что…”

Я порекомендовал управленцам организовывать плановые 1-to-1 с ключевыми сотрудниками. Это не только элемент контроля, но и мотивации, который делает сотрудников более проактивными и результативными в работе. 

Лидген должен давать обратную связь своему руководителю напрямую, как и сейлзы. Это упрощает и корректирует моменты, которые неэффективны в процессе лидгена.

Внедрив регулярные митинги с руководством и между командами, в компании наладили не только коммуникацию между руководителями, маркетингом и продажами, но и решили проблему слабого взаимодействия продаж с техническими специалистами.

Конкуренты подскажут

Многие компании почему-то не видят смысла в анализе и сравнении себя с конкурентами. 

И в этой компании также не было заведено регулярно изучать конкурентов. 

Вот понятная аналогия с командным спортом для тех, кто еще не понимает, почему надо мониторить “коллег по рынку”. 

Ваша команда не существует в вакууме. Она претендует на призовое место в соперничестве с другими командами.

Чтобы занять это место, например, в первой тройке вашей лиги, вы должны как минимум знать, как играют топ-3 команды.

В случае с ИТ-компаниями вы боретесь за долю рынка.

Когда в компании стали обращать внимание и на этот момент, то лидген- и сейлз-специалистам стало проще отстраиваться от конкурентов при коммуникации с лидами.

Что еще откорректировали? 

Продолжили разбираться дальше уже в финансовых показателях.

Как оказалось, допущенный просчет по учету себестоимости проектов привел к искажению реальной проектной рентабельности в компании. 

Одной из основных проблем было размазывание постоянных затрат / costs по всем проектам. Такой подход, который чаще встречается в бухгалтерском учете, не давал прозрачного, четкого представления о фактической прибыльности каждого отдельного проекта. 

Для более точного учета эффективнее сосредоточиться на прямых переменных затратах, связанных только с конкретным проектом.

Это дает возможность компании более детализировано собирать данные о всех затратах, относящихся к конкретному проекту, ко всем проектам и внепроектных затратах.

Например, постоянных затратах: зарплаты unbillable-сотрудников, аренда офиса и коммунальные и тд.

Проведя пересчет проектной себестоимости, в компании обнаружили, что реальная маржа по проектам была больше, при этом проявились “размазанные” постоянные затраты (оверхэд), которые нужно оптимизировать.

Собственники смогли выделить проекты с высокой рентабельностью и, наоборот, идентифицировать те, которые не оправдывали затраты. 

Естественно, это дало пищу для размышления: в каких направлениях им выгоднее развиваться и во что инвестировать, а какие приносят убытки — и, значит от них надо отказываться. 

Ведь важно было не просто собрать данные, но и создать систему, которая бы позволила контролировать эффективность затрат в будущем.

Рекомендации

И напоследок, хочу дать пять рекомендаций для руководителей сервисных ИТ-компаний по краткосрочным целям, стратегии их достижения, постановки задач и взаимосвязи со стратегией маркетинга и продаж:

1. Четкость краткосрочных целей

Краткосрочные цели обеспечивают фокус и помогают компании эффективно реагировать на изменения в динамичном ИТ-секторе. 

Эти цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени (по методике SMART). 

Пример: не позднее 31 декабря 2024 года планируется: увеличение доли рынка не менее чем на 5%, выручка — не менее 3 миллионов долларов (по основному сценарию), а также расширение клиентской базы не менее чем на 20% (YoY).

2. Стратегия достижения целей

Чтобы привести бизнес к поставленным целям, необходимо разработать план действий — стратегию достижения этих целей. 

Определите ключевые инициативы, распределите ресурсы и установите сроки. Оцените возможные факторы роста, учитывая имеющиеся ресурсы, а также необходимые для роста, и факторы падения с учетом рисков. Подготовьте сценарии (пессиместичный, основной и оптимистичный) стратегии.

Регулярно пересматривайте прогресс и корректируйте действия. Важно обеспечить команде мотивацию и понимание своей роли в достижении общих целей компании.

3. Постановка задач и показателей

Правильная постановка задач и выбор показателей успеха — это ключ к достижению целей. 

Используйте не только KPI, но и OKR (Objectives and Key Results). 

Каждая задача компании должна поддерживать достижение общей цели, а результаты — быть легко измеримы.

4. Взаимосвязь стратегии компании и маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия должна быть органично связана с общими целями компании. 

То есть, если ваша цель — увеличить клиентскую базу в определенном сегменте, то маркетинговые усилия должны быть направлены на усиление бренда среди этой аудитории через целевые кампании, правильный контент и активное использование каналов взаимодействия с клиентами.

5. Стратегия продаж и работа с ICP-лидами

Ваша стратегия продаж должна учитывать профиль идеального клиента (ICP) и быть нацелена на нахождение и привлечение подходящих лидов. 

Для этого необходимо разработать четкую систему идентификации и квалификации потенциальных клиентов. 

Всем желаю удачи и да пребудет с нами сила !

Сообщение Из 100 лидов получали 1-2 контракта. Как небольшой IT компании удалось увеличить число закрытых сделок? появились сначала на Kraftblick.Media.

Как расшевелить лидов, которые застряли в пайплайне, не отвечают на сообщения или отвечают неконкретно?

Ваши лидогенераторы и маркетологи в тупике, и не знают, куда двигаться дальше, чтобы выйти из кризиса тотального молчания или “not relevant for us at this moment”.

Меня зовут Стефан Репин – я руководитель маркетинга в компании Platforce, которая разработала многофункциональная платформа для CRM, CLM, цифрового маркетинга и отчетности, созданная специально для фармацевтических компаний, организаций в сфере потребительского здоровья, биотехнологий, производителей медицинских устройств, дистрибьюторов и исследовательских лабораторий. 

Цикл продаж в моей компании, как правило, 18 месяцев.

За долгий трудовой путь, успел посотрудничать с многими компаниями, в том числе с  Viseven, Abacus Medicine,Aviatize,Lensa, Groundbreaker. Также я консультирую b2b компании с высоким и средним чеком и длинным циклом продаж, от шести месяцев и больше.

Для меня продажи и маркетинг неразлучны.

Я замечаю, что часто многим руководителям попадаются маркетологи, которые не понимает или не хотят работать с продажами. 

Не работайте с такими.

Маркетинг должен помогать продажам продавать, согревать лидов при помощи разных техник. Про одну из них ABM  я напишу подробнее.

Точнее, как реализовывал это сам. 

В статье вы прочитаете: 

• Когда можно внедрять ABM
• Как происходил отбор лидов
• Что можно подарить?
• Результаты, которые радуют
• Напоследок ещё парочка рекомендаций и цифра расходов

Когда можно внедрять ABM?

Последние шесть лет я использую подход ABM (Account-Based Marketing), чтобы выстраивать маркетинговые стратегии и достигать поставленных целей.

И это не так уж дорого, если грамотно распределить ресурсы.

В этой статье я поделюсь опытом последнего года, когда мы “оживляли” замерзших лидов. 

Начну издалека.

Первая вещь, которую многие не понимают при внедрении ABM — это не панацея от всех бед.

Просто запустив одну ABM кампанию, вы не получите сразу миллион долларов и дочь миллиардера не выйдет за вас замуж.

Однако этот подход можно успешно использовать на разных этапах сделки, чтобы выстроить узнаваемость бренда и начать первые шаги в установлении контакта — так сказать, провести “первые свидания” и начать завязывать коммуникацию.

Мой опыт показал, что это один из самых эффективных способов разморозить или реактивировать застрявшие сделки. 

Также ABM отлично работает, если вы хотите углубить отношения с клиентами и перевести их на более тесное сотрудничество.

Как это сделать?

Один из методов ABM — это “нурчуринг”, когда вы приглашаете лидов на подкасты, пишете статьи с их участием, опрашиваете их по интересным инфоповодам в индустрии.

Далее я поделюсь наработками, которые мы успешно использовали в рамках кампаний.

Итак, наша цель была реактивировать застрявшие сделки в пайплайне. В целом, это сработало успешно.

Поначалу мы отфильтровали лидов.

Надо было разобраться, какие компании мы пока оставим без внимания, потом что в силу обстоятельств, мы не можем разобраться со всеми проблемами в одночасье.

Как происходил отбор лидов

Все было довольно просто. Мы зашли в CRM и изучили имеющийся у нас пайплайн. 

Рассмотрели сделки, которые планировали закрыть в этом году, а также те, которые должны были завершиться в прошлом, но застопорились. 

Отобрали сделки, которые, по нашему мнению, были на пути к закрытию, но в какой-то момент лиды перестали отвечать, или их ответы стали вялыми и неохотными.

Были случаи, когда возникали “непонятки” в аккаунте: ответственность передавалась в другой отдел, например, в финансовый или ИТ, и там процесс затормаживался. 

Или лиды в первые месяцы проявляли энтузиазм, всё шло хорошо, но потом их интерес угасал и начинались жалобы на внутреннюю политику.

У нас было 25 таких компаний.

Они либо вообще не отвечали, либо делали это очень редко, хотя когда-то мы были на продуктивной стадии переговоров. 

Мы составили список этих компаний и разработали чёткие критерии для их оценки.

Критерии включали: ожидаемый бюджет от сделки, количество людей со стороны клиента, вовлеченных в сделку, степень заинтересованности клиента, энтузиазм в начале взаимодействия, какой департамент тормозит процесс.

Также учитывались такие факторы, как внутренняя политика компании и культурные особенности страны, где находится головной офис.

Например, в Латинской Америке коммуникация обычно более душевная, можно подарить что-то, чтобы привлечь внимание к своей компании. 

Но в Германии коммуникация более формализованная, и подарок с вином в штаб-квартиру могут воспринять негативно, что может привести к бану.

Каждому критерию была присвоена оценка от 1 до 10. 

В итоге в финал вышли 5 компаний с наилучшими рейтингами.

Вот пример, как мы ранжировали эти компании в зависимости от критериев:

Сообщение Как я проводил ABM кампанию (почти) без бюджета и реактивировал застывшие сделки. С планом действий и примерами появились сначала на Kraftblick.Media.

Я это Евгений Катков — сейлз, прожженный жизнью и бытием, с более чем 10-летним опытом в области лидогенерации и продаж в сфере информационных технологий.

В течение этого времени я создавал отделы продаж и маркетинга с нуля, автоматизировал процессы лидогенерации, внедрял передовые подходы и разработки стратегий в рамках компаний.

Ранее сотрудничал с компаниями Softvoya, Siliconmint, а теперь занимаю должность Sales Development Director в IBA Group.

Обратите внимание также на другие статьи Kraftblitck.Media
Когда outbound лидогенерация приносит 0 лидов, но забирает деньги, время и энергию: что с этим делать. Часть 2
Эффективная go-to-market стратегия нового образца: лидогенерация и Brand Awareness
Как небольшой IT компании за 4-6 месяцев организовать холодный аутрич на базу в 20,000 контактов из США и Канады
Как автоматизировать и усилить outbound-отдел, чтобы получать 5 SQL в месяц с минимальными затратами. Опыт Interexy

В статье вы прочитаете: 

• Как продраться через спам и конкуренцию к decision maker в США?
• Пример стандартной цепочки из пяти писем
• Social Selling: какую пользу несут комменты и лайки?

Как продраться через спам и конкуренцию к decision maker в США?

В самом центре американского бизнеса пульсирует конкуренция, как бурный океан.

Каждый шаг сопровождается волнами спама, грозящими потопить наши стратегии в море стандартных сиквенсов и навязчивых звонков.

Но это вызов, который мы можем принять, воспользовавшись уникальными стратегиями и знаниями, чтобы выйти победителями.

Действуя на американском рынке, помните, что потенциальные клиенты ценят своё время больше всего.

Поэтому письма должны быть максимально лаконичными и конкретными.

Избегайте длинных вступлений типа “hope you are well” или “hope this message finds you well”.

Вместо этого сразу переходите к сути вашего обращения, чётко объясняя, почему ваше предложение может быть полезно адресату. 

По моим наблюдениям, минимальный стандарт выглядит примерно так:

должно быть от двух и более точек касания, цепочка состоит из 4-5 сообщений

в зависимости от гипотезы, которую вы тестируете, и сервиса (продукта), который вы продаёте.

Сразу скажу, что универсальной таблетки здесь нет. К каждому ICP нужно подходить по-особенному. 

Расскажу случай из независимой практики.

Немного контекста: ранее компания-клиент пыталась связаться с крупным партнёром из Соединённых Штатов. Писали разным контактам, но всё было бессмысленно, ответа так и не последовало.

Я решил посмотреть, что происходит у их клиента в профиле LinkedIn.

Меня удивило, что компания, которая активно ведет социальную сеть, уже более двух месяцев не обновляла Job postings.

Поэтому я решил упомянуть это в письме.

Спустя пару дней мы получили ответ с запросом наших рейтов, и через некоторое время вышли на онлайн встречу.

Чем больше стоит на кону, тем больше усилий нужно вложить в предварительное исследование и персонализацию.

Часто вижу, как лидогенераторы и сейлзы пишут шаблонные письма, запускают кампанию и на этом всё.

В результате получают ответы вроде “не интересно” или “перестаньте спамить”.

В последнее время самое громкое buzz word в лидогенерации — это customization at scale. 

Компании осознают значимость персонализированного подхода, но не всегда понимают, как правильно его имплементировать.

Для упрощения работы в таком режиме существует уйма различных платформ, которые позволяют делать достаточно большие рассылки, при этом не теряя в кастомизации.

Одна из таких платформ — Lemlist (есть ещё другие).

Помимо креативных функций с кастомизированными фото, вы имеете возможность использовать liquid syntax переменные, которые будут автоматически вставлять “good morning” или “good afternoon” в зависимости от времени дня.

В своей практике я придерживаюсь следующей парадигмы: 20% кастомизации, 80% шаблон.

Мы, конечно, можем часами кастомизировать наши письма, однако, исходя из моих наблюдений, нет большой разницы между 20% персонализированного текста и 60%. 

Так что, если ваша рассылка включает 5 писем по почте, то вам достаточно кастомизировать первое сообщение.

Пример нашей стандартной цепочки из пяти писем

Остальной контент доступен только подписчикам плана Senior

 

 

Уже подписались? Войти.

 

 

Чтобы сохранить баланс между кастомизацией и эффективностью массовых рассылок, придерживайтесь таких простых рекомендаций:

1. Кастомизация первого письма: включите упоминания компании, достижений и актуальной информации для создания персонализированного подхода.
2. Шаблонные последующие письма: внесите минимальные изменения и сделайте акцент на полезный контент и напоминания.
3. Использование платформы: внедрите переменные для автоматической подстановки времени суток, имени и других данных для каждого адресата.

Приведу случай из практики.

IT-компания, с которой я работал, смогла заключить контракт с американским университетом только благодаря персонализации своих предложений, даже не имея при себе похожих кейсов.

Как это вышло?

Для большинства учебных заведений (особенно в США) важна приватность личной информации студентов и профессоров.

Помимо этого, во многих университетах есть проблемы с общей цифровизацией.

Исходя из этого, мы изучили отзывы на это заведение.

Оказалось, что студенты жаловались на проблемы с внутренней системой: задания от преподавателей долго загружались, сообщения в чате могли отправляться в некоторых случаях только с третьего раза.

Мы связались с университетом в контексте этих проблем.

На мое удивление, ответ пришел в течение пары часов.

Хоть на тот момент команда не имела опыта работы с учебными заведениями, мы показали похожий кейс финтех компании. 

Переговоры были достаточно долгими, однако спустя примерно 8 месяцев мы заключили контракт.

И все это только благодаря отзывам активных студентов. 

Social Selling: какую пользу несут комменты и лайки?

Расскажу на личном примере, как, благодаря Social Selling, от первого контакта до подписания контракта прошло 2,5 месяца.

Я добавился в сеть к потенциальному клиенту в LinkedIn.

Он часто публиковал статьи о новых технологиях, и я регулярно стал комментировать его посты, добавляя свои мысли и задавая вопросы.

Мы начали обсуждать разные темы, касающиеся не только бизнеса, но и личных интересов.

Однажды я поделился интересной статьёй о последних трендах в индустрии, которая вызвала его большой интерес.

Мы продолжили обсуждение в личных сообщениях, и через несколько дней он предложил провести видеозвонок для обсуждения возможного сотрудничества.

Во время звонка мы обсудили не только бизнес-возможности, но и нашли много общего в личных интересах.

Через два с половиной месяца после нашего первого контакта мы подписали контракт.

Можно использовать креативные подходы и шутки.

Например, я люблю использовать персонализированные подходы, такие как фото с чашкой кофе и именем потенциального лида.

В одной из успешных кампаний, связанной с кибербезопасностью, мы использовали картинки с известными мемами, например, отсылками к Skynet.

Скоро выйдет еще одна моя статья на Kraftblick.Media. Там я расскажу об освоении региона DACH: что это за фрукт, и с чем его едят.

Если же у вас возникли вопросы, комментарии, то с удовольствием на них отвечу в комментариях под статьей или в LinkedIn.

Сообщение Как вести холодный аутрич в LinkedIn на рынках US и DACH, чтобы decision maker вас не игнорировал появились сначала на Kraftblick.Media.

Делюсь инсайтами, которые получила от CIO крупного частного розничного банка.
 

Как в банке организован процесс поиска вендоров?

 
У банков схема стандартная:

1. Для каждой закупки мы проводим RFI (запрос информации).
2. Выбираем лидеров.
3. Пишем детальный RFP (Request for proposal, запрос предложения).
4. Выбираем поставщика.

Самый важный шаг в процессе закупки — это грамотное составление RFP.

Ошибка в RFP может стоить компании миллионы долларов.

На этом этапе мы прописываем абсолютно все, стараемся учесть все требования. Составляем критерии оценки вендоров и предложений, чтобы учесть интересы всех стейкхолдеров компании.

В головном офисе есть отдел групповой архитектуры, который следит за соблюдением архитектурных стандартов.

Есть департамент закупки. Если они определяют необходимость чего-то для всей группы, то сами заключают контракт для всех стран.

Если это какая-то необходимость, которую выявили мы (например, поменять сетевое оборудование), то мы рисуем под это дело бизнес-кейс, обсуждаем его с архитекторами группы, приходим к какому-то соглашению по поводу стандартов и всего остального.

Дальше департамент закупки проводит первоначальную процедуру по выбору поставщика, который уже через свое представительство или каких-то партнеров может нам это поставить.

Сейчас практический каждый большой вендор работает через локальных партнеров.

Даже лицензии продает через них, только если это не закупка лицензий, которую группа совершила централизованно для всех стран своего присутствия.

После европейского отбора департамент закупок нашего банка проводит процедуру выбора поставщика среди локальных компаний-партнеров того производителя, которого выбрали в Европе.

Выбираем поставщика, оплачиваем и закупаем все, что нужно, через него.
 

Какие у CIO полномочия по отбору финалиста процедуры выбора поставщика?

 
Задача CIO знать, что требуется от железа и софта, понимать все детали предложения.

Часто CIO назначают официальным председателем закупочного комитета.

Но окончательное решение чаще всего принимается коллегиально, с учетом мнения всех членов комитета управляющих и группы. На основе взвешенного анализа параметров предложения – качества и цены продукта и сопутствующих услуг, деловой репутации, опыта работы и прочих.
 

Как часто банк обращается к кастомной разработке?

 
Бывает, но не много. В основном это доработки продуктов.

Например, наш банк достаточно нетипичный в этом плане.

95% разработки делаем своими силами.

Кастомная разработка для нас — это когда мы покупаем программный продукт и заказываем для него какие-то доработки и кастомизацию непосредственно у вендора.

Больше мы никакой кастомной разработки не заказываем.

Если нам не хватает людей и мы не можем быстро найти их на рынке, мы ищем их через рекрутинговые компании, с которыми работаем.
 

Вам часто пишут аутсорсинговые компании, которые хотят стать вашими партнерами?

 
Пишут, у меня весь LinkedIn этим забит.

Я им не отвечаю.

Как объявляется отбор поставщика? На каких-то площадках публикуется информация или по известным поставщикам рассылаются запросы? Как ищутся участники для процесса?

Этот процесс относится к компетенции департамента закупок.

Я этим не занимаюсь и всех механик по объявлению процедуры отбора и поиску участников, честно говоря, не знаю.

IT рынок достаточно ограниченный, производителей софта, железа уровня энтерпрайз, сетевого оборудования, серверов, массивов — их по пальцам всех можно пересчитать.

Обычно круг тех, кого можно пригласить, достаточно ограничен.

Ты всегда знаешь, что можешь выбирать, но выбор не очень большой.

Мы как-то пару лет назад решили заменить АБС. Производителей такого софта мало, их контакты известны.

Поэтому мы просто разослали им запросы и пригласили участвовать в процедуре выбора поставщика.
 

Какой средний чек проекта по замене АБС? О каком бюджете идет речь? Кто определяет этот бюджет?

Сообщение Как банки выбирают подрядчиков? Рассказывает CIO появились сначала на Kraftblick.Media.

Как отладить систему квалификации лидов, чтобы увеличить win rate? 

Сначала ваши маркетологи придумали тысячу нестандартных способов заполучить заветного лида, чтобы передать его сейлзам. 

Потом сейлзы «плясали танцы с бубном», видя сны о закрытой сделке. Производство мысленно сформировало команду для проекта, привлекло рекрутинг, а финансовая служба уже распределила выручку.

Но в ответ получили: «вы крутые, но, к сожалению, мы выбрали других» или «руководство приняло решение отложить проект». 

Можно, конечно, списать это на внешние обстоятельства и просто смотреть на регрессивные цифры “win rate”.

Chief Commercial Officer в IT компании Playsdev Кирилл Абрамов полагает, что правильнее будет “копнуть” в причинно-следственные связи. 

Наш эксперт имеет 14 лет опыта в менеджменте, выпускник Таллинской школы бизнеса и программы MBA. Не раз выстраивал работу отдела продаж, управлял коммерческими подразделениями. 

Опыт Кирилла показал, что повысить % выигранных сделок компании помогает отстроенный процесс классификации клиентов и идентификации и их потребностей. 

Итак, теперь подробнее о тех, важных шагах, которые компания должна сделать, когда  в руках сейлз-менеджера оказался заветный лид.

Обратите внимание также на другие статьи Kraftblick.Media:

Как наладить взаимодействие сейлзов и маркетологов и избавиться от перекладывания ответственности. Пошаговая инструкция от Виктора Шульги
Как IT компания за 4 месяца выстроила маркетинговую воронку в Саудовской Аравии и заполучила крупного клиента. Кейс Ctrl2go.Solutions (1,500+ человек)
Как настроить маркетинг, чтобы получать 130 квалифицированных лидов на кастомную разработку ежемесячно. Опыт GBKSOFT
Как автоматизировать и усилить outbound-отдел, чтобы получать 5 SQL в месяц с минимальными затратами. Опыт Interexy

В статье вы прочитаете:

• Что делать с лидом в самую первую очередь?
• Как переквалифицировать лида?
• Что делать с информацией, которую собрали о лиде?
• Дабл-чек нужен
• А вот теперь уже можно и proposal!
• Как презентовать proposal?

Что делать с лидом в самую первую очередь?

Начинаем с основной информации: 

заходим на их веб-сайт, знакомимся с разделами “О нас”, “Услуги” и “Команда”. 

Читаем их историю, ценности, цели и миссию. Смотрим соцсети. Это поможет вам получить общее впечатление о компании клиента и ее специализации. 

Затем изучаем отрасль, в которой работает потенциальный клиент. 

Хорошее представление даст просмотр новостей, актуальных статей, отчетов и исследований. 

Понимание тенденций, вызовов и изменений в отрасли поможет вам понять контекст, в котором работает клиент.

Анализ конкурентной среды. 

Посмотрите основных конкурентов вашего клиента.

Сообщение Низкий % успешных сделок (“давайте позже”, “мы выбрали других”). Обидно? Рабочая схема отладки IT продаж появились сначала на Kraftblick.Media.

Как подготовиться к обсуждению сделки, чтобы максимально отрабатывать возражения?  

А что говорить, если случилась катастрофа и клиент в ярости?

Наработками делится Дмитрий Сунка — International Sales Manager. Последние который последние два года занимал должность International Sales Manager в ARVI VR, разработчика и дистрибьютора игр виртуальной реальности.

В первой части статьи Дмитрий рассматривал различные ошибки, которые допускают специалисты по продажам, когда пытаются завязать коммуникацию с лидом. 

Во второй части он предлагает небольшой чек-лист, который станет подспорьем в переговорах о сделке. А также объясняет, как применять “золотое правило”, которое может спасти сделку и сохранить клиента.

Обратите внимание на другие статьи Kraftblick.Media по теме: 

[Мнение] Сейлзы, которые успешно закрывают контракты с энтерпрайзами: возраст, пол, внешний вид — и где таких найти
Как вести сложные переговоры в IT: отказ от оплаты, нарушение сроков проекта, простой разработчиков и другие
Как упаковать IT компанию, чтобы найти клиентов в регионе MENA: лендинг, motion video и другие фишки от KoronaPay. Часть 2
Почему 70% IT компаний из Восточной Европы проваливаются, выходя на рынок Бразилии. Истории из практики WiiHub

–> Тут вы можете скачать полезный чек-лист, который для вас подготовил  эксперт. А мы — сдобрили мемасиками.

Сообщение Чек-лист для сейлз-менеджера по подготовке к переговорам появились сначала на Kraftblick.Media.

Что делать, если во время обсуждения сделки специалист вашей компании допустил грубый просчет и клиент уже готов не только забанить, но и подать в суд? 

Примерами делится Дмитрий Сунка — International Sales Manager, который последние два года занимался продажами в компании ARVI VR (разработчик и дистрибьютор игр виртуальной реальности). Карьеру в продажах начинал в сферах недвижимости и ресторанного бизнеса, где получил обширный опыт общения с людьми. С 2015 года полностью сосредоточился на IT и занимал различные позиции от Sales Manger до General Manager в подразделении американской компании, которое запустил с одним из своих клиентов.

В его копилке сделки на $200+k. География клиентов — страны Европы, Северной и Центральной Америки, Азии, Индии. На текущий момент открыт к новым вызовам и возможностям.

Проведя многолетние наблюдения за собой и коллегами, он выделил ряд частых ошибок, от мельчайших до более серьезных, ведущих к потере потенциальных клиентов на разных этапах сделки. 

В статье поделится не только, как этого избежать, но и расскажет, о “золотом правиле”, разрешающим конфликты на любом этапе переговоров. Ведь на кону стоят не только финансы, но и самое ценное — репутация.

Уверен, что читатели Kraftblick.Media — профессионалы, крепко стоящие на ногах. Но без ошибок нет роста сотрудников отдела продаж и компании в целом. Однако, это не должно стать хронической болезнью, проявляющейся в самый неподходящий момент.

Обратите также внимание на другие материалы Kraftblick.Media по теме:

Как потратить несколько сотен тысяч долларов на продукт впустую. История одного фейла [и как такого не допустить]
Нишевание в действии: как компания Dedicatted выстроила взаимодействие с Amazon Web Services и увеличила рейты в два раза. Часть 2
Как проблемный клиент способствовал развитию маленькой IT компании. Кейс Advascale. Часть 1
Как IT компании выйти из кризиса после потери базового клиента (80% дохода). Опыт Newizze

В статье вы прочитаете: 

• “Привет Син!”, плохая связь, опечатки в имени и другие идеи, как упустить лида
• Кто должен говорить больше — сейлз или лид?
• А если закурить на разговоре?
• Брать ли проект, если пока его некому делать?
• И еще парочка фейл-историй

“Привет Син!”, плохая связь, опечатки в имени и другие идеи, как упустить лида

1.Типичная ошибка “зеленого” сейлза. 

Представим, что у менеджера стоит задача позвонить в США. У него в списке есть лид по имени Sean. 

Он звонит ему и воодушевленно говорит: “Привет, Син! Как ваши дела?”

А в ответ слышит: “Дела хорошо, только я Шон, а не Син”. 

Такая оплошность может задеть самолюбие потенциального клиента и вероятность того, что он со всей серьезностью будет слушать сейлза дальше, очень мала, если вообще будет. 

Совет: “Когда вы не уверены в произношении имени клиента, рекомендуется проверить его произношение в интернете и только после этого нажать кнопку вызова”.

 

Хотите продолжить чтение?

Этот контент доступен только подписчикам плана Senior и Junior

       ✓ Нас читают 10,000+/месяц представителей IT комьюнити — директора IT компаний, главы отделов биз дев и маркетинга, топовые IT маркетологи и сейлзы.

      ✓ Наши читатели работают в самых известных IT компаниях: IBA Group, EPAM Systems, Luxoft, SoftServe, Ciklum, Wargaming, Flo и других.

      ✓ Читатели наших материалов привлекают инвестиции в $1M+.

      ✓ Инсайты из наших статей и интервью дают прирост лидов в 2-3 раза.

 

 

Уже подписались? Войти.

 

 

 

Сообщение “Сейлз закурил во время первого созвона с лидом”. Веселые истории от IT сейлза со сделками на $200+k появились сначала на Kraftblick.Media.

]]> https://kraftblick.media/sales-zakuril-vo-vrema-pervogo-sozvona/feed/ 0 https://kraftblick.media/servisnaja-model-upakovki-kak-povysit-prodazhi-na-25-i-rejty-na-30/ https://kraftblick.media/servisnaja-model-upakovki-kak-povysit-prodazhi-na-25-i-rejty-na-30/#respond Tue, 26 Dec 2023 06:00:08 +0000 https://kraftblick.media/?p=24674   Как IT компании анализировать востребованность своих сервисов на рынке и грамотно их презентовать? Что обязательно надо сделать перед публичным запуском? При каких условиях бизнес-консалтинг […]

Сообщение Сервисная модель упаковки: как повысить продажи на 25% и рейты на 30%. Кейсы IT компаний разных размеров появились сначала на Kraftblick.Media.

]]>  

Заходите в наш Телеграм канал: там еще больше инсайтов про IT маркетинг и продажи.

Как IT компании анализировать востребованность своих сервисов на рынке и грамотно их презентовать? Что обязательно надо сделать перед публичным запуском?

При каких условиях бизнес-консалтинг может повысить чеки в 2-3 раза?

Своим опытом делится консультант по продажам и сопровождению проектов в Центральной Европе в IBA Group Юрий Рапацевич.

Ранее Юрий работал в финансовой отрасли (руководил корпоративными продажами в банках), но последние 7 лет сосредоточен на IT.

За это время в качестве консультанта он помог многим аутсорсинговым и продуктовым компаниям разного размера (от 20 до 3,000 человек) найти свою нишу, грамотно себя презентовать и таким образом повышать продажи.

Также Юрий Рапацевич занимается продажами и сопровождением проектов в странах Центральной Европы и Балкан в компании IBA Group (2,500+ человек), которая специализируется на разработке высоконагруженных корпоративных IT систем и мобильных приложений, а также продвигает собственные продукты.

Однако в этой статье он будет делится опытом, полученным на протяжении всех лет работы в IT.

Обратите также внимание на другие материалы Kraftblick.Media по теме:

Как быстро тестировать ИТ-нишу (услугу, технологию, продукт). С примерами на кошках.
Нишевание в аутсорсинге на примере e-learning. Как выстроить стратегию презентации отраслевой экспертизы через разные каналы.
Как EPAM продуктизирует внутренние разработки и делает из них акселераторы продаж сервисов.
Как наличие нишевой экспертизы помогает закрывать сделки и работать с клиентами вдолгую. Кейсы Belitsoft в e-learning.

В статье вы прочитаете:

• Что такое сервисная модель упаковки и какие проблемы она решает
• Как определить самый востребованный сервис и протестировать его
• Как оформлять IT решения в зависимости от их жизненного цикла и приоритетности
• Почему у одних метод сработал, а у других нет: кейсы из практики
• Как повысить чеки на 30% после прокачки сервисов

Что такое сервисная модель упаковки и какие проблемы она решает

Упаковка сервиса — это подход по структурированию какого-то рандомного набора услуг компании и формирование некоего востребованного решения.

Это могут быть услуги для розничной торговли, банков, производственных предприятий (желательно с какой-то специализацией, допустим, сталелитейной). Либо сервисы технической направленности, в частности, тестирование безопасности ПО.

Кроме того, в отраслевых услугах может быть куча технических подуслуг. Например, выполняя проект для производственной компании, мы можем дополнительно включить в него работы по тестированию на безопасность, по сопровождению программного обеспечения.

И эти подуслуги в рамках выбранного сервиса могут позиционироваться отдельно. Здесь важно определиться, куда компания идет: технические сервисы или фокус на отраслевых, с таргетированием на владельцев процессов в отдельной отрасли.

Если мы ориентируемся на финансового директора, то речь может идти о решениях по планированию и бюджетированию на платформах от SAP, IBM либо о каком-нибудь другом аутсорсном решении.

Конечно же, мы говорим об оформлении имеющегося опыта компании. В первую очередь на основе набора технических экспертиз, подтвержденных реализованных проектов и отзывов.

Сервис также может иметь техническую направленность с каким-то предварительным базовым функционалом. Это если речь об использовании имеющейся платформы от какого-то вендора.

Тогда нам может быть достаточно оформить данный сервис с привязкой к платформе и, например, с кастомным интерфейсом, интуитивно понятным клиенту.

Альтернативой может быть сервис по комплексному обслуживанию для какой-то отрасли или для крупного направления бизнеса. Например, промышленности, финансового учета, розничной торговли.

Остальной контент доступен только подписчикам плана Senior

 

 

Уже подписались? Войти.

 

 

 

Сообщение Сервисная модель упаковки: как повысить продажи на 25% и рейты на 30%. Кейсы IT компаний разных размеров появились сначала на Kraftblick.Media.

]]> https://kraftblick.media/servisnaja-model-upakovki-kak-povysit-prodazhi-na-25-i-rejty-na-30/feed/ 0 https://kraftblick.media/pochemu-70-it-kompanij-iz-vostochnoj-evropy-provalivajutsja-vyhodja-na-rynok-brazilii/ https://kraftblick.media/pochemu-70-it-kompanij-iz-vostochnoj-evropy-provalivajutsja-vyhodja-na-rynok-brazilii/#respond Thu, 16 Nov 2023 06:00:05 +0000 https://kraftblick.media/?p=24381 Почему в Бразилии продажи через партнеров не работают? По каким критериям потенциальные покупатели здесь выбирают IT сервисы/продукты? Как даже крупнейшие банки этой страны могут легко […]

Сообщение Почему 70% IT компаний из Восточной Европы проваливаются, выходя на рынок Бразилии. Истории из практики WiiHub появились сначала на Kraftblick.Media.

]]>

Ближайшие активности Kraftblick:

🐝Воркшоп по увеличению траста и конверта сайтов    🦁Воркшоп-практикум Евгения Груданова "Больше лидов с блога IT компаний"      🦔Курс Иры Цумаревой "Из маркетолога в Chief Marketing Officer"   

 

Почему в Бразилии продажи через партнеров не работают? По каким критериям потенциальные покупатели здесь выбирают IT сервисы/продукты?

Как даже крупнейшие банки этой страны могут легко отвергнуть уникальный аналог SAP, который дешевле на 10%?

Об этом рассказывает директор в WiiHub и партнер в BonoPartner Кирилл Оноприйчук. Он уже 8 лет помогает IT компаниям из Восточной Европы выходить на международные рынки.

Сначала это был Китай, где Кирилл в свое время жил и вел бизнес. А после начала пандемии COVID-2019 он сосредоточился на странах Латинской Америки.

За последние годы команда Оноприйчука поработала с 20+ компаниями разных размеров (обороты от $1k до $7k за поездку, $3-5M в год). В основном со стартапами, продающими крупным корпорациям.

Сейчас WiiHub сфокусирована на медтехе, ретейле и финтехе, как наиболее перспективных доменах для захода в Латинскую Америку.

Средний размер сделок — $40-60k. С каждой компанией они работают примерно по полгода. У клиентов, выходящих именно на бразильский рынок, чеки от $100k в год. После первого года работы они зачастую выходят в ноль, что считают хорошим результатом.

Однако по словам Кирилла, все зависит от того, с какими именно запросами компании обращаются. И вот тут зачастую и кроется одна из главных проблем, приводящих к провалу.

Рекомендуем также внимание на другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Ниаршоринг в Латинской Америке: как нанимать местных разработчиков для североамериканских клиентов.
Как работать с местными партнерами, чтобы продавать аутсорс/аутстафф на рынках Сингапура, Гонконга и других азиатских стран. Опыт Powercode.
Сингапур: как IT компании выйти на крупный азиатский рынок и выжить. Опыт Akhter Studios.
Как агентство со штатом 12+ с нуля выстроило воронку лидогенерации в регионе MENA и достигло 50% конверсии во встречах.

 

В статьей вы прочитаете:

• Почему продажи через партнеров в Бразилии работают
• “Наше продукт так хорош, почему же он не продается?” Кейс неудачи в ретейле
• Как мы стучались в топ-30 банков Бразилии с аналогом SAP за 10% стоимости, но нигде не открыли
• Как получить клиентов с бразильского рынка

Почему продажи через партнеров в Бразилии работают

Сегодня большинство IT компаний постсоветского пространства, продолжают стремиться работать на международном рынке.

Иногда, правда, доходит до абсурда. Человек рассказывает, какой он успешный предприниматель, но отказывается отдать на развитие своего бизнеса лишнюю тысячу долларов.

Все хотят найти себе зарубежного партнера, который бы за процент успешно продавал продукт, который неплохо идет в родной стране разработчика (значит, будет успешен где угодно).

Но в Бразилии никто так делать не будет, потому что там нет тенденции бесконечно пахать, все отдавать работе и заработку.

У бразильца другой взгляд на эту жизнь. Если у него выбор пойти вечером выпить пива с друзьями или заработать лишнюю тысячу долларов, он всегда выбирает первый вариант.

Многие в Восточной Европе упорно не хотят этого понимать.

Другая причина — особенности работы дистрибьюторов и интеграторов в стране.

Здесь я сразу перейду к кейсам из практики своей компании, которые иллюстрируют причины неудач в процессе выхода на бразильский рынок.

Все примеры будут безличными, потому что я не имею право разглашать имена своих клиентов, да и не хотелось бы публично называть тех, кто зафейлился, вряд ли им было бы приятно. Но этот опыт может многим помочь.

Остальной контент доступен только подписчикам плана Senior

 

 

Уже подписались? Войти.

 

 

 

Сообщение Почему 70% IT компаний из Восточной Европы проваливаются, выходя на рынок Бразилии. Истории из практики WiiHub появились сначала на Kraftblick.Media.

]]> https://kraftblick.media/pochemu-70-it-kompanij-iz-vostochnoj-evropy-provalivajutsja-vyhodja-na-rynok-brazilii/feed/ 0