Как IT компании из Восточной Европы продвигать себя, чтобы привлечь внимание клиентов из стран Ближнего Востока? Какие каналы и подходы, опробованные на европейцах и американцах, здесь точно не сработают?

Почему упор стоит делать на локализованный лендинг?

Об этих и других аспектах упаковках компании для выхода на рынок MENA рассказывает Вячеслав Бабиенко — СЕО в KoronaPay Беларусь. Эксперт уже 7 лет отвечает за развитие бизнеса в этом регионе, а в целом в IT работает более 15 лет.

В первой части материала Вячеслав рассказал о том, что должно предшествовать выходу на рынок, с какими проблемами зачастую компании из Восточной Европы сталкиваются на Ближнем Востоке, а также о том, как KoronaPay выстраивает свои презентации.

А здесь автор сосредоточится на рекомендациях по оформлении лендинга.

Обратите также внимание на другие статьи Kraftblick.Media по теме:
Как IT компании выйти на новый рынок: рекомендации по внедрению новых услуг и выбору зарубежной локации от Academy Smart [закрепилась на рынках 5 стран].
Как в Afterlogic создавали лендинг под рынок дизайн-агентств США [c детальным разбором страницы].
Как сделать продающую презентацию аутсорсинговой компании: персонализировать ли под клиента, что иллюстрировать/проговаривать на встрече и другие фишки.
Как аутсорсинговой компании зайти на рынок Японии: ресерч, поиск местного представителя, Road Show и другие шаги.

В статье вы прочитаете:

• Оформляем сайт: на что следует делать акценты, чтобы отличаться от конкурентов
• Какая информация должна быть отражена в презентации вашей компании
• Вместо послесловия: не Дубаем единым или в какой стране лучше стартовать

Оформляем сайт: на что следует делать акценты, чтобы отличаться от конкурентов

Обязательно нужно, чтобы на лендинге основная информация была продублирована на арабском языке.

Выходить на новый рынок с какой-нибудь русскоязычной или только англоязычной версией сайта не очень хорошая идея.

Я всегда советую: первое, что нужно, — это адаптировать презентацию и сайт под MENA регион. И обязательно сделать домен .ae.

Например, мы продвигали в регионе наше цифровое решение для энтерпрайзов и e-goverment. И под него мы создали отдельный лендинг на арабском и английском:

Это демонстрирует ваше уважение к местным. Подчеркивает, что вы не поленились и занялись локализацией, несмотря на то что все арабы и так говорят по-английски.

А еще на стартовом экране мы сделали вкладку “For investors”. Это также отдельный лендинг со своим pitch deck, который переведен на арабский язык, где расписаны какие-то более детальные моменты. Например, чего конкретно хочет компания: найти партнера или привлечь инвестиции.

Сообщение Как упаковать IT компанию, чтобы найти клиентов в регионе MENA: лендинг, motion video и другие фишки от KoronaPay. Часть 2 появились сначала на Kraftblick.Media.

Найти партнеров в Королевстве Саудовская Аравия, продавать свои услуги или продукт в Катар, а может, полностью перевезти бизнес в ОАЭ?

В последние годы все больше IT компаний из постсоветских стран хотя бы раз задумывались о подобных вариантах. Но получить пропуск на рынки региона MENA в реальности оказывается не так-то просто.

Как упаковать свою компанию таким образом, чтобы она выгодно смотрелась среди конкурентов, а арабы сами стремились с вами сотрудничать?

Расскажет Вячеслав Бабиенко — СЕО в KoronaPay Беларусь, одной из крупнейших в мире P2P-платежных систем, сервисы которой доступны в инфраструктуре более чем 550 банков в странах СНГ и дальнего зарубежья (около 20 миллионов пользователей и 52 тысяч филиалов).
Вячеслав Бабиенко — топ-менеджер с большим опытом: руководит различными компаниями и подразделениями в сфере IT с 2008 года.

Последние семь лет отвечает за развитие бизнеса в странах Персидского залива. Сейчас под управлением Вячеслава — центр разработки, в котором работают специалисты по машинному обучению и анализу данных.

Ранее эксперт уже делился общими полезными инсайтами о работе в регионе MENA, а сейчас он сосредоточится на деталях презентации компании, которая позволит привлечь местных заказчиков.

Рекомендуем также внимание на другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Как агентство со штатом 12+ с нуля выстроило воронку лидогенерации в регионе MENA и достигло 50% конверсии во встречах.
Как IT компания получила 7 клиентов из Саудовской Аравии.
Как IT компания за 4 месяца выстроила маркетинговую воронку в Саудовской Аравии и заполучила крупного клиента. Кейс Ctrl2go.Solutions (1,500+ человек).
Как помочь клиенту преодолеть барьер первой покупки в IT: упаковка компании, работа с возражениями, апсейл и кросс-сейл.

В статье вы прочитаете:

• Первые шаги на новом рынке: тестируем гипотезы
• Приступаем в упаковке: главные ошибки и актуальные проблемы на первых порах
• Вместо тысячи слов: что такое видеоинтро и для чего оно нужно

Первые шаги на новом рынке: тестируем гипотезы

Когда мы говорим о рынке Ближнего Востока (и в более широком значении — MENA), это лишь объединяющие названия для таких стран как ОАЭ, Королевство Саудовская Аравия, Оман, Катар, Бахрейн, Турция и Египет.

На самом же деле подход к ведению бизнеса везде разный. У каждого государства — своя специфика.

Ну а выход на любой новый рынок — это, по сути, всегда проверка одной большой гипотезы: нужен ваш сервис здесь или нет.

Именно поэтому я бы посоветовал начинать с формирования так называемого пула гипотез. И впоследствии проверять каждую из них.

Также очень важно определить ICP (Ideal Customer Profile), кому ваш сервис будет интересен.

И только потом стоит переходить их упаковке, т.е. есть к созданию визуального образа, как вашу компанию будут видеть со стороны.

Сообщение Как упаковать IT компанию, чтобы найти клиентов в регионе MENA: лендинг, motion video и другие фишки от KoronaPay. Часть 1 появились сначала на Kraftblick.Media.

Сообщение Рынок MENA: советы IT компаниям по стратегии выхода и коммуникации с арабами от KoronaPay появились сначала на Kraftblick.Media.

Почему одна IT компания решила сосредоточиться на узких нишах? С какими трудностями пришлось столкнуться на этом пути? Как их удалось обойти?

Своим опытом во второй части материала делиться Вячеслав Бабиенко, директор по маркетингу и продажам в крупной российской IT компании [2,000+ человек].

Обратите внимание на другие матреиалы Kraftblick.Media по теме:

Как мы решили отказаться от аутстаффа и пошли в узкие ниши [и что из этого вышло]. Часть 1.

Пост-пандемия: какие технологии будут на подъеме и что делать IT компаниям сейчас?

Как быстро тестировать ИТ-нишу (услугу, технологию, продукт). С примерами на кошках.

Новый тренд: технологии для людей преклонного возраста набирают обороты.

Как Fintech компании выйти на рынок Вьетнама и за 2 года привлечь 300+k клиентов.

В этой статье вы прочитаете:

• Как мы еще больше занишевались с VR и финтех
• Что нужно знать тем, кто хочет работать с узкими нишами

Как мы еще больше занишевались с VR и финтех

В первой части материала я рассказал о том, почему мы отошли от аутстафф-модели и как начали проверять гипотезы касательно сфер, в которых мы можем предложить крутую экспертизу и выйти на международные рынки.

Также озвучил итоги наших маркетинговых кампаний.

А сейчас хочу поделиться общими выводами, к которым мы пришли в результате наших действий.

Итак, на сегодняшний день по VR мы работаем буквально в двух доменах — это military и промышленность.

По другим хорошо нам известным направлениям — финтех и банковская сфера — мы выбрали такой вариант: создали второй бренд, который сосредоточен именно на этой экспертизе.

По выходу это нам дало колоссальную экономию маркетингового бюджета. Приведу цифры.

Средняя цена лидов в нашей отрасли составляет $300-380, а мы стали получать их за $200, а иногда и меньше. Да их немного, но это лиды именно того качества, в котором мы заинтересованы.

Узнавайте о новых статьях на Kraftblick.Media!

Сообщение Как мы решили отказаться от аутстаффа и пошли в узкие ниши [и что из этого вышло]. Часть 2 появились сначала на Kraftblick.Media.

Почему одна IT компания решила развивать экспортное направление, работая с узкими нишами? Получилось у нее или нет? Как они заходили в специфические индустрии вроде military?

Отвечает Вячеслав Бабиенко, директор по маркетингу и продажам в крупной российской IT компании [2,000+ человек].

Обратите внимание на другие материалы Kraftblick.Media:

Как продвигать сайты в конкурентных нишах: кастомная разработка мобильных приложений.

Digital Biology: перспективная ниша для IT компаний [и конкретные шаги как в нее зайти].

Когда аутсорсинг расширяется за счет SaaS продуктов: про стоимость создания, ниши, команду и финансирование.

Как открыть для аутсорсинговой компании новую технологию. Опыт Powercode на примере Flutter.

В этой статье вы прочитаете:

• Почему мы решили отойти от модели аутстаффа
• Чем мы собрались заменить аутстафф
• Как мы входили в узкие ниши (на примере VR/AR)
• Результаты нашей маркетинговой активности

Почему мы решили отойти от модели аутстаффа

Наша компания имеет российские корни, но давно и активно работает также в Беларуси. Офис в Минске открыли еще в 2008 году, а на данный момент мы являемся резидентом ПВТ.

В предыдущие годы минский офис воспринимался компанией лишь как технический филиал, ресурсная база.

Здесь компания брала разработчиков на проекты в РФ.

Некоторое время назад руководством было принято решение о диверсификации бизнеса, и Минск был выбран в качестве места для открытия экспортного направления.

Я являюсь руководителем этого направления.

Т.е. все, что находится за пределами России, это моя компетенция, именно передо мной стоит задача по развитию экспорта.

Раньше я работал в других компаниях либо CEO, либо директором по развитию бизнеса, поэтому у меня уже был схожий опыт.

Тогда мы делали ставку на аутстафф, и вот почему.

Мы работали с крупными заказчиками из России (либо госсектор, либо крупный бизнес), поэтому у них, как правило, были большие технические отделы.

В результате этого у меня был мощный резерв — достаточно большое количество разработчиков, которых также можно было продавать по модели аутстаффа.

Это был самый простой кейс выхода на экспорт — продать кого-то чуть дешевле, чем продают конкуренты.

Плюс это весьма простая модель, где достаточно иметь CV конкретного специалиста.

Заказчику чаще всего все равно, какие наработки имеет компания в целом.

Важнее, что условные Иванов и Петров обладают необходимыми навыками, технологиями и фреймворками для конкретного проекта.

Т.е. по сути, весь маркетинг сводился к наличию сайта и красиво оформленным CV.

Но в начале прошлого года мы решили не идти по такому простому пути.

И на то был ряд причин.

С одной стороны, у нас много разработчиков, но, они у нас практически всегда заняты, причем на проектах с весьма высокими ставками.

Т.е. у нас не было возможности выходить на экспорт, имея наготове условно 100 свободных разработчиков, которых можно было бы продать по средним для рынка ставкам $40/h.

Нам пришлось бы активно хантить людей на рынке и сразу создавать новую достаточно большую команду, которую можно было бы продавать.

Нам нужно было выбрать некий путь развития нашего экспортного бизнеса, который бы учитывал этот и еще несколько других моментов. Одним из таких моментов был геополитический риск.

Компания 100% российская, а США в силу разных причин не очень хорошо относятся к крупным российским компаниям, да еще и плотно работающим с госсектором.

Значит, нам нужно было иметь некий аргумент для потенциальных клиентов, чтобы нивелировать данный риск.

Плюс нам хотелось как-то применить опыт, накопленный компанией в конкретных сферах.

Мы понимали, что не сможем выйти на госсектор ни в одной из стран, но у нас есть хороший опыт в финтехе.

Чем мы собрались заменить аутстафф

Подумав, мы смогли для себя сформулировать некоторое количество гипотез.

Например, что мы можем быть интересны для инвестиционных фондов, которые покупают финтех-стартапы или вкладываются в них.

У нас как раз были эксперты, обладающие нужным техническим ресурсом, и мы могли бы помогать таким стартапам.

Однако понимая, что вариант с одним фокусом слишком рискованный, мы выбрали для себя такое правило: мы выходим на рынок с 5-7 абсолютно независимыми друг от друга гипотезами.

Итак, основной задачей нашего первого года работы над экспортным направлением провести тестирование гипотез, чтобы получить некий мультипликатор.

Что имеется в виду?

Например, есть гипотеза, что мы могли бы быть интересны околобанковским стартапам.

Мы знаем, что у нас есть необходимые инструменты и мы можем ими пользоваться, чтобы донести определенный инсайт до целевой аудитории.

Значит наша цель — это вложить X денег, получить какой-то финансовый результат, и этот результат оформить в виде мультипликатора.

Т.е. получить подобное уравнение: вложив в маркетинг и продажи X денег, мы получаем какое-то количество заказов и профита.

Но когда мы уже были готовы начать, у нас появился еще один челлендж — коронавирус.

Он тоже внес свои корректировки в наши планы.

Часть инструментов, которые успешно работали, стали недоступны.

Например, даже имея большие бюджеты на какое-нибудь roadshow, мы не могли использовать этот канал.

Как мы входили в узкие ниши (на примере VR/AR)

Когда мы стали рассматривать новые возможности развития бизнеса компании, то решили запустить направление VR/AR.

На тот момент нам показалось, что это должно выстрелить, особенно в пандемию.

Отобрали небольшую команду разработчиков и решили осваивать нишу, причем именно в промышленном секторе.

Что мы стали делать.

Во-первых, разделили весь отдел экспорта на два независимых отдела (лидогенерации и продаж), над которыми стал третий отдел — маркетинга.

Отдел маркетинга состоял из трех штатных единиц (не отдельных людей, а команд): маркетологов, копирайтеров и дизайнеров.

Задачей этих ребят было создать некий маркетинговый портфель, которым могли бы пользоваться сейлзы и лидогенераторы.

Во-вторых, мы решили использовать все доступные инструменты для тестирования.

Хотели попробовать рекламу в виде Google Ads, покупку таргетированной рекламы в LinkedIn и покупку топ-позиций в директориях, с помощью которых мы бы активно пушили направление VR/AR.

Итак, нам нужно было настроить постоянный приток лидов, и мы взялись за дело.

Вот какими были наши основные шаги.

Реклама в Google Ads

Конечно же, мы начали с Google Ads.

Там все было довольно просто, достаточно было грамотно подобрать интересующие нас кампании.

У нас есть свой подход: запуская рекламу, мы не судим об ее успехе/провале по прошествии недели или двух.

Мы накапливаем некоторые данные (в нашем случае это месячная прокрутка стартовой кампании), а потом каждую неделю кастомизируем существующую кампанию: исключаем дорогие слова, собираем списки стоп-слов, добавляем новые ключи.

Изначально решили, что цена лида не должна превышать $200.

Если кампания в итоге срабатывала в эту сумму, мы считали ее успешной, даже невзирая на дальнейший путь лида и на то, конвертировался ли он в заказ.

Также мы уделили внимание таргетингу по регионам.

Мы понимали, что самый заманчивый рынок — это США, но он же и самый конкурентный.

Поэтому мы рискнули и подключили регион Ближнего Востока: Оман, Бахрейн, Саудовская Аравия, ОАЭ и так далее.

Ну и т.к. у нас есть офис в Лондоне, взяли еще и Европу.

Наш выбор локаций сработал неплохо и дал нам довольно много лидов.

Разработка сайта и подготовка маркетинговых материалов

Второй инструмент, который мы использовали, — качественно разработанный сайт.

Качественный не с точки зрения usability и красоты, а с точки зрения структуры и информации, которая там есть.

Мы понимали, что направление VR/AR все еще немного мутное, никто толком не знает, как это все использовать.

Поэтому мы постарались все наши материалы разложить на полный цикл.

Чтобы клиент мог понять не только что такое VR, а еще и как технология может быть полезна его бизнесу на базе конкретных примеров, какой может быть ROI, как быстро все окупится и т.д.

Плюс мы решили, что нет смысла бомбить на все индустрии, где у нас нет компетенции.

Тем самым мы исключали сферы, где мы были неконкурентоспособными и объективно не могли быть очень полезны клиенту.

Например, мы решили не брать геймдев.

Да, мы технически могли бы написать игру, но этого было бы мало, ведь разработка игры состоит из многих составляющих, в т.ч. сценария. Когда в мире есть шикарные игровые студии, боги в сценариях, нам было бы трудно с ними тягаться.

Но, например, имея богатый опыт работы с банками или промышленными компаниями, мы четко знали их боли и то, какие перед ними стоят задачи.

Мы даже сделали цикл интервью с близкими клиентами из серии: “Ребята, у нас есть VR. Давайте вместе подумаем, как эта технология может быть полезна для вашего бизнеса”.

Интервью было очень классным вариантом для того, чтобы мы сами поняли и могли четко посчитать ROI использования VR в горнодобывающей промышленности, например. Или другой сфере.

Вся эта аналитическая база дала нам возможность создавать правильные маркетинговые материалы, с которыми можно было бы достучаться до конечного клиента.

Реклама в LinkedIn

Как раз в это время LinkedIn сильно расширил рекламный кабинет и дал нам четкие инструменты, которые позволяли делать очень детальный таргетинг.

Так мы могли донести наш рекламный инсайт до конкретного человека.

Важно: я не говорю про лидогенерацию вроде LinkedIn Helper или Sales Navigator, а про встроенные инструменты платной таргетированной рекламы.

Оформив кейсы в виде статей на сайте, мы стали эти кейсы крутить на нашу ЦА.

У нас не было сотен тысяч показов, а лишь несколько тысяч, но очень точечных.

Вместе с хорошо подготовленным материалом это дало нам очень большой поток интереса и лидов.

Результаты нашей маркетинговой активности

Интересно, что результаты, полученные по нашим кампаниям, создали новую проблему.

Всего в месяц нам приходило порядка 70 запросов.

Цена лидов снизилась чуть ли не до $100, но их стало так много, что мы просто не успевали всех обрабатывать.

К нам стали приходить крупные бренды из списка Fortune 500 с прямыми запросами на разработку тех или иных систем.

Но мы уже не могли справляться с этим притоком.

Как оказалось впоследствии, многие клиенты приходят даже не за решением в VR, а за неким консалтингом, результатом которого должна стать определенная работа.

VR же может быть лишь инструментом для реализации этой работы.

Продавая классическую мобильную разработку, на пресейл команде надо было тратить 80 часов, а в VR на это могли уйти и все 800.

Такой клиент говорил: “Ребята, мы никогда не использовали VR. Как мне это поможет?”

И нам же нужно было погрузиться в его бизнес и доказать экономическую эффективность наших решений.

А погрузиться нужно было очень глубоко, буквально жить им.

И тогда мы задумались, можно ли найти подходящих бизнес-аналитиков?

Универсальных, которые раньше работали бы и в горной промышленности, и в энергетике, и еще где-нибудь, найти нельзя.

Поэтому в итоге мы приняли решение еще сильнее сузить все наши активности.

Если раньше мы хотели предлагать VR многим типам компаний (и промышленности, и ритейлу, и банкам), то очень быстро поняли, что не можем одинаково хорошо разбираться во всех бизнесах.

Так мы решили сфокусироваться на ограниченном перечне доменов, но быть здесь очень крутыми профессионалами.

А о том, как мы зашли в еще более узкие ниши, и на что вообще при этом стоит обращать внимание компании, я расскажу в следующем материале.

Материал подготовлен при участии журналиста Kraftblick.Media Олега Васильева.

Узнавайте о новых статьях на Kraftblick.Media!

Сообщение Как мы решили отказаться от аутстаффа и пошли в узкие ниши [и что из этого вышло]. Часть 1 появились сначала на Kraftblick.Media.