За 2025 год я пообщалась с 150+ лидами – CTOs, Chief Innovation Officers, Chief Data Officers, Heads of AI, etc – и увидела, как формируются их интересы и возможные проекты.

И именно этот опыт вдохновил меня создать клуб для для CEO IT компаний, VP, Heads/Directors of Sales и Sales+Marketing лидеров компаний от ~80 человек. Людей, которые реально могут принимать решения, менять стратегию и заходить в enterprise правильно.

Почему это важно?

Потому что все приходят к enterprise-заказчикам слишком поздно.

В момент, когда RFP уже написан, shortlist собран, а контрактор “выбран предварительно, но вы конечно тоже присылайте, мы посмотрим”. В этот момент вы уже не нужны.

Крупные сделки делаются раньше – когда у них только формируется интерес, когда они ресерчат, когда у них пока нет ни структуры проекта, ни понимания, что именно им нужно. Вот тогда и надо заходить.

И это как раз та часть работы, к которой у меня есть доступ: по роду моей деятельности мне постоянно приходится общаться с людьми из enterprise-организаций из разных регионов и разных отраслей.

Из регионов – US (включая госструктуры), Западная Европа, MENA (Саудовская Аравия, ОАЭ).
Из индустрий – manufacturing, biotech, construction, healthcare, fintech, IoT.

Потенциальные лиды рассказывают, чем они интересуются на 2026 и последующие годы, какие области будут развивать, что болит, что они пробуют понять, куда смотрят.

❤️И теперь я приношу это внутрь клуба.

👇Каждому участнику клуба минимум один такой лид в месяц.

Не контакт. Не “мы вам дадим компанию, попробуйте выйти сами”. А реальный человек, с реальным контекстом, с его интересом, с его планами и с моим личным интро.

👇Раз в неделю мы собираемся на закрытом созвоне.

Клуб стартовал 12 января 2026 года.

Участие по подписке – чтобы узнать стоимость и получить пример лида напишите мне в Телеграм.

Сообщение Клуб Enterprise лидов с Ирой Цумаревой появились сначала на Kraftblick.Media.

И как-то все грустно.

Ровно так же маркетологи и сейлы внимательно слушают инсайты фаундеров, которые те получили на  очередной встрече с каким-то давним партнером. И тот вот прямо вчера открыл новый офис в Дубае, и миллион клиентов уже стучится к нему в дверь.

И что получается: мы уже не хотим продвигаться в BeNeLux, а вот MENA — наша следующая остановка!

Поэтому теперь давайте то, что мы делали по BeNeLux – перенаправим в MENA, и будем ждать лидов и продаж.

Что может пойти не так?

Давайте взглянем на основные причины формирования ложных представлений о рынке.

Этот топ-3 причин составлен по моим личным наблюдениям за последние 4 года плотной работы с более чем 20 IT-компаниями, для которых мы делали исследования рынка маркет-рисерч и помогали по результатам этих исследований шейпить маркетинговые стратегии и тактики.

***

Анна Страшинская уже более десяти лет в IT и в маркетинге. Выстраивала и руководила командами рисерча и маркет-аналитики в ScienceSoft, Flo, Oxagile, а также построила с нуля и руководила маркетингом в молодой компании Timspark.

Фаундер небольшого рисерч-агентства Spiring Co, в котором вместе с командой за последние 4 года поработали с 20+ IT компаниями (сервисными и продуктовыми), помогая им разбираться в рынках, конкурентах и клиентах, выстраивать выигрышное позиционирование и тестировать маркетинговые гипотезы.

В статье вы прочитаете: 

• Почему и как формируются ложные представления о рынке
• Последствия ложных представлений о рынке
• Что такое market research и как эта функция может выглядеть в IT-компании
• Почему и для чего IT-компании нужен регулярный рисерч ( и пример рисерча)

Почему и как формируются ложные представления о рынке

Note: Говоря “рынок”, мы будем подразумевать какую-либо конкретную географию (например, рынок MENA), какую-то конкретную индустрию или домен (напрмер, Healthcare/HealthTech), возможно какой-то конкретный тип нашего клиента (например, SMB, или Start-ups) — в общем, то место и направление, куда компания хочет расти, получать новых клиентов, генерить ревенью и просто быть счастливой.

1. Личный взгляд фаундеров и топ-менеджмента

Ложные представления о рынке часто формируются из-за того, что фаундеры или топ-менеджеры навязывают свой личный взгляд компании (и часто — неосознанно).

Этот взгляд может основываться на прошлом опыте или устаревших данных, на не применимых к компании референсах их друзей-партнеров-знакомых, и т.д. 

Далее, фаундеры и топ-менеджеры транслируют свои идеи маркетинговым и продуктовым командам.

И соль в том, что у них (фаундеров) может вовсе и не быть цели навязать эти представления, и они бы рады услышать аргументированное несогласие или другие взгляд.

Однако, поскольку других инструментов или времени для проверки этой информации часто нет (нужно же бежать-бежать-бежать!), вся компания начинает жить в этой искаженной реальности.

P.S. Очень здорово, когда фаундеры и топ-менеджеры делятся своими взглядами — это важно и нужно делать! Но рынок все время меняется (особенно последние 5 лет, huh), усложняется, и опасно полагаться только на интуицию и пару-тройку примеров “из опыта”.

2. Ориентация на “кричащих” клиентов

Еще одна распространенная ошибка — это ориентироваться на мнение самых громких клиентов, которые составляют лишь малую часть всей клиентской базы.

Эти 20% клиентов активно высказывают свои пожелания и жалобы, но их потребности могут сильно отличаться от остальных 80%.

Игнорирование “молчаливого большинства” и фокус на кричащих клиентах может исказить общее представление о рынке и привести к неверным решениям.

P.S. Такая ориентация уже сильно лучше, чем описанная выше: тут мы хотя бы в 20% продолжим попадать на рынке. Очень здорово, когда сейлз команды эту информацию получают и транслируют. Но нужно помнить о ее недостаточности, если речь идет о стратегиях продвижения на разных рынках.

3. Недостаточный и поверхностный маркетинговый анализ

Во многих компаниях маркетинговые исследования проводятся поверхностно, часто из-за нехватки ресурсов или специалистов.

Перегруженные маркетологи собирают данные “по верхам”, что может привести к искаженной картине рынка.

В результате принимаются решения на основе неполной информации, что может негативно сказаться на понимании рынка, клиентов и конкурентов.

Такой подход может навредить всей маркетинговой стратегии компании.

P.S. Такая ориентация уже будет хорошо дополнять и предыдущие две, ведь скорее всего хотя бы минимальный осознанный рисерч (пусть и по верхам) дает какой-то шанс узнать чего-то больше или на берегу отказаться от чего-то заведомо проигрышного, чем если бы этого рисерча не было вовсе.

Последствия ложных представлений о рынке

Что же будет, если компания продолжит заходить на рынки с “широко закрытыми глазами”? Вы все чаще будете слышать на рабочих митингах следующее:

• Нет лидов / Мало лидов с нового рынка/домена
• Нет продаж / Мало продаж с нового рынка/домена
• Лиды есть, но не конвертируются
• Клиенты не такие “вкусные”, как хотелось бы
• Тратим больше, чем зарабатываем
• Слишком медленно продвигаемся
• Наверное, мы не туда идем
• … и тому подобное.

При это неизбежно компания продолжает ставить перед собой цели:

• Генерировать прибыль в $$$ размере
• Генерировать лидов в AAA размере
• Продать BBB ставок/проектов

Все это приправляется growth-hacking и рассуждениями об улучшении конверсий по всей воронке.

Но как попасть в цель, когда не знаешь, где она находится?

Никак.

А тем временем бюджеты тают, фаундеры разочаровываются, руководители сокращают команды, сотрудники не понимают, что же они делали не так… 

Так что, если попробовать раскрыть свои широко закрытые глаза и избежать последствий неведения? В этом поможет market research.

А теперь про market research

Market research — это систематический процесс сбора, анализа и интерпретации данных о рынке: клиентах и конкурентах, тенденциях, угрозах и возможностях.

Цели у анализа рынка могут быть разными, но, как правило, они заключаются в выявлении типичных особенностей интересующего рынка (отдельного сегмента или ниши) и определении своего места и перспектив на нем (как провайдера услуг/решений).

Знания, полученные в результате такого исследования, ложатся в основу маркетинговых, продуктовых и бизнес-стратегий компании.

Регулярный и вдумчивый рисерч, который проводится в компании, является сильным подспорьем для руководителей, маркетологов и сейлов. 

У маркет рисерча много бенифициаров в рамках компании, поэтому есть много причин растить у себя такую функцию.

1) Чаще всего рисерчеры прекрасно чувствуют себя в рамках команды маркетинга, так как это то место в компании, в которой спрос на новые знания и смыслы никогда не угасает.

Плюс: Являясь частью структуры маркетинга, рисерч с бОльшей степенью вероятности будет отвечать именно целям маркетинга, а его результат будет наиболее применим для корректировки маркетинговых тактик и стратегий. Для компании, как правило, это значит больше лидов лучшего качества.

Минус: Иногда маркетинг в компании является в некоторой степени “изолированным” (никто не знает, что и почему там происходит, куда двигаются и за какими лидами охотятся, и т д), в следствии чего и рисерч в рамках маркетинга не сильно будет помогать компании. Также ввиду этой “изолированности” многие потенциальные бенефициары рисерча в компании не будут знать, что у них есть такой классный инструмент, которым можно пользоваться.

2) Также нередки случаи когда функция рисерча выносится во вне конкретных подразделений, и работает как внутренний подрядчик для многих.

Плюс: У команды рисерчеров взгляд менее “замыленный”, и как следствие они способны более широко и непредвзято проводить рисерчи, выдавать более ценные рекомендации, не бояться кого-то обидеть (а рисерчеры вообще очень часто кого-то обижают, ведь сталкиваться с реальность не всегда приятно).

Минус: Чтобы пользоваться плюсами этого подхода, у команды рисерча должен быть очень сильный внутренний бренд (бенефициары должны знать о такой команде, понимать ее ценность, учиться к ней обращаться и т д). По-началу этому должно способствовать и руководство, чего часто не происходит, и команда рисерча рискует стать “призраком” в структуре компании.

3) Иногда компании обращаются к специализированным подрядчикам (индивидуальным или агентствам) для проведения рисерчей.

Плюс: Независимые рисерчеры могут максимально непредвзято смотреть на клиента и его рынок, от чего его заключения и рекомендации часто оказываются крайне ценными. Также богатый опыт и “насмотренность” независимых исследователей значительно ускоряют процесс исследования и минимизируют риски ошибок.

Минус: Не все сторонние подрядчики умеют и стремятся в достаточной степени погрузиться в проблематику клиента, перед тем как делать рисерч по определенному рынку и вырабатывать рекомендации. В результате компания тратит время, деньги, получая рекомендации, которые они не могут применить сейчас, либо вовсе не знают, как это сделать. 

Какого размера должна быть команда рисерча?

Во-первых, 1 рисерчер всегда лучше чем 0 рисерчеров, поэтому можно зафиксировать, что один – это уже очень хорошо 🙂 

Небольшая команда рисерчеров (2-3 человека) будет отлично помогать маркетингу (и другим бенефициарам) в компании размера 300-500 сотрудников: чаще всего такие компании охватывают сразу несколько рынков, или постоянно ищут новые домены/вертикали и локали.

Мне доводилось строить команды рисерча и в больших, и в маленьких компаниях: где-то мы эффективно налаживали такую функцию с одним исследователем, а где-то – с целой командой до 5 человек.

Важно понимать: чтобы рисерч приносил реальную пользу, нужно правильно выстроить эту функцию с точки зрения процессов и ожидаемых деливераблс, ведь никому не нужны “рисерчи ради рисерчей” – ни исследователям, ни компании.

Почему и для чего IT-компании нужен регулярный рисерч ( и пример рисерча)

На этот вопрос можно отвечать очень развернуто, в деталях и с примерами. Несколько примеров мы рассмотрим совсем скоро во второй части этой статьи, а вот краткий ответ можно сформулировать так:

Компаниям нужно проводить маркет рисерч, потому что без этого невозможно построить осознанную маркетинговую (как минимум) стратегию.

Также, это не что-то one-time.

Он должен проводиться регулярно, ведь мир вокруг нас стремительно меняется: тренды, обновления, новые привычки пользователей, изменения регуляторов, и многое другое.

Преуспевать в таких условиях без свежих знаний о рынке (и не используя их для отстройки от конкурентов, для таргетирования клиентов) — равносильно тому, чтобы полагаться на удачу и везение.

В таблице ниже можно увидеть несколько примеров того, для чего проводят рыночные исследования компании разного типа, и каких результатов нам удавалось достичь после внедрения результатов этих исследований.

Многие IT-компании занимаются маркетингом, но лишь немногие инвестируют в маркетинговые исследования.

У меня есть небольшой полушутливый чек лист, который вы можете пройти.

В самих вопросах кроются ответы на вопрос “для чего нужен маркет рисерч”.

И если на все 5 вопросов ниже вы можете уверенно ответить “Да”, тогда маркет рисерч вам не так уж и нужен.

Готовы?

1. Всегда ли у вас под рукой свежая информация о трендах и лучших практиках на рынке (в домене), где вы стараетесь преуспеть?
2. Уверены ли вы, что обладаете достаточно точным знание о потребностях/болях и предпочтениях ваших клиентов, и в том, что таковые никогда не изменятся?
3. Знаете ли вы своих конкурентов, что и как они делают, почему преуспевают и получают клиентов?
4. Хотите ли вы испытать удачу, выходя на новый рынок/индустрию/домен вслепую?
5. У вас есть неограниченные бюджеты на многочисленные маркетинговые и сейлз-эксперименты?

Если хотя бы на один из этих вопросов вы ответили “Нет”, то самое время подумать о маркет рисерче 🙂

📖 Патрик Бет-Дэвид в своей книге “Your Next Five Moves: Master the Art of Business Strategy” сказал отличную фразу:

“Представьте, что вы пытаетесь открыть сейф без кода. Это может быть очень неприятно и утомительно. А теперь представьте, что у вас есть правильный код, и вы легко открываете сейф, обнаруживая там богатства бизнес-мудрости.” 📖

Примерно то же самое делает регулярный маркет-рисерч для вашей маркетинговой стратегии. Он превращает догадки в целенаправленные действия, придавая вашим маркетинговым усилиям ясное направление и повышая шансы на успех. 

Сообщение Какой IT компании нужен market research? появились сначала на Kraftblick.Media.

Их команда способна создавать отличные высококачественные продукты, и теперь перед ними стоит задача найти новых клиентов.

Своим опытом делиться Олег Пузанов — предприниматель с 20-летним опытом работы в Tech сфере. Он является соучредителем Mad Devs, международной компании, специализирующейся на разработке программного обеспечения, а также Enji.ai – инновационного продукта для анализа производительности инженерных команд и принятия data-driven решений.

Команда решает использовать три традиционных подхода: 

• Прибегнуть к силе маркетинга через контент и рекламу
• Делать холодные рассылки другим компаниям по электронной почте и сообщениям в LinkedIn
• Отправлять персонализированные письма, которые обычно оказываются в списках спама

 Результат: в их копилке ни одного нового лида. 

Делают ли они что-то не так?

И да, и нет.

Проблема, с которой столкнулась эта команда, лежит не на поверхности. Оказывается, 91% продаж в B2B сегменте так или иначе зависят от сарафанного радио.

Что это значит?

Большинство клиентов, в частности, у которых много денег и есть хорошая репутация на рынке, не обратятся в сервисную компанию, если они ничего не знают о ней.

Особенно, если они не слышали рекомендации о компании от коллег по цеху. 

Клиенты, у которых бюджет в сотни тысяч долларов, а то и миллионы на разработку программного обеспечения, не будут искать подрядчика через Google и выбирать команду с самым красивым сайтом.

Они в первую очередь обратятся к людям, которым доверяют, за рекомендацией.

Если это правда, почему сервисные компании не фокусируются на построении личных связей?

Ответ кроется в органическом росте многих из них.

В этих случаях продуктовое мышление остается за рамками мышления руководителей, и я хочу убедить вас, что так быть не должно.

Почему сервисный подход уступает продуктовому?

Прежде всего давайте рассмотрим разницу между продуктовым и сервисным подходами:

Сервисный подход: ориентирован на решение текущих запросов и задач клиента.

Продуктовый подход: ставит задачу создать долгосрочную ценность для клиента.

Сервисные компании чаще всего следуют первому подходу, исходя из своей природы.

У них обычно есть два сценария развития:

Сценарий №1: Стихийный

Один программист получает заказ от клиента.

Он выполняет его, и клиент заказывает больше.

Программист приглашает друзей помочь ему.

Теперь у него есть команда, и клиент рекомендует их другим компаниям.

Вскоре они создают компанию.

Сценарий №2: На поводу амбиций

Небольшая команда разработчиков, работающих в одной компании, решает отделиться и создать свою, чтобы реализовать собственные амбиции и заработать больше.

Они отделяются от крупной организации и продолжают работать на неё как подрядчики.

Эти сценарии подразумевают, что именно органический рост приносит клиентов для сервисных компаний.

И руководителям бизнеса не нужно привлекать клиентов другими способами, поэтому у них нет мотивации развивать продуктовый подход.

Однако сервисный подход ограничивает возможности компании двумя способами. 

Во-первых, работая с чередой клиентов, разработчики становятся просто исполнителями, которые закрывают задачи по запросу, не пытаясь создавать ценность. 

Во-вторых, поиск новых клиентов превращается в постоянный вызов: завершив проект, компания сталкивается с необходимостью тратить значительные ресурсы на привлечение новых заказчиков.

Как решить эти проблемы с помощью продуктового подхода?

Начнем с того, что клиенты не всегда точно знают, чего они хотят.

Разработчикам важно не только выполнять задачи, но и задумываться о том, как их работа повлияет на успех продукта в долгосрочной перспективе.

Это фундамент для создания крепких и долгосрочных отношений с клиентами.

Продуктовый подход помогает выйти за рамки простого выполнения задач.

Вместо того чтобы просто решать текущие проблемы, вы помогаете клиентам раскрыть потенциал их идей.

Это делает сотрудничество более ценным, приводит к положительным отзывам и рекомендациям, которые открывают путь к новым клиентам и росту бизнеса.

Более того, такой подход позволяет компании по-новому взглянуть на свою роль в разработке.

Процесс перестаёт быть простым выполнением задач и превращается в стратегический вклад в будущее: это даёт ясность в том, кто мы, зачем мы делаем этот продукт, и как наша работа приносит реальную пользу пользователям.

Этот подход не только укрепляет доверие, но и помогает клиентам увидеть в компании эксперта, способного предложить инновационные решения.

Это важная инвестиция в долгосрочные отношения и рост клиентской базы, чего не могут дать обычный маркетинг и текущие проекты с клиентами.

Наш продукт Enji.ai — отличный пример того, как продуктовый подход работает на практике. Он показывает, как внимание к деталям и понимание потребностей клиентов помогает не только создать успешное решение, но и привлечь новых клиентов.

Давайте я расскажу об этом подробнее.

Как Enji.ai помогает Mad Devs найти новых клиентов

Сообщение Опыт поиска клиентов с высоким чеком для сервисных компаний [и решение от MadDevs] появились сначала на Kraftblick.Media.

Рассказывает ex-CTO InData Labs Александр Мармузевич. 

Эксперт обладает более чем 30-летним опытом в ИТ. В его копилке — разнообразные проекты: от разработки аппаратного обеспечения для компьютерной телефонии и собственных продуктов в металлургии до сервисов в области data science.

Обратите внимание на другие статьи по теме:

Чек-лист для сейлз-менеджера по подготовке к переговорам
Как продавать на рынке США в узкой нише на $500k+ в год. Кейс Ant Robotics на примере HardTech-продукта
Как IT компаниям зайти к мидсайз и энтерпрайз клиентам, продав Discovery Phase. Примеры кейсов
Как наладить поток клиентов и делать 100+ сайтов в год командой в 15 человек. Кейс веб-студии TravelLine

В статье прочитаете: 

• Что нужно для эффективного общения между командой и клиентом?
• Как распределяются роли во время митинга?
• Как элегантно заложить основы быстро продажи экспертизвы вашей ИТ компании
• Инструменты и советы, которые пригодятся техническому специалисту, чтобы быстро показать решение потенциальному клиенту
• Шпаргалка по рассчету цикла сделки-продажи

Если в софтверной компании цикл сделки долгий — от полугода и выше, то, как правило, speed selling возможен, когда обратился заказчик, и у компании есть именно то, что он хочет, или же очень близкие наработки к нужному решению. 

В противном случае существует риск, что лид увязнет в пайплайне, потому что заказчик будет искать вендора, который точно это делал.

Хотя закрыть сделку возможно и тогда, когда в компании есть кейсы, которые изначально не вписываются в идею потенциального клиента, но компания понимает, что ее экспертиза позволяет реализовать идею заказчика.

Тут сделку вытягивает отлаженная работа команды прессейла, в которой ведущую роль продажи экспертизы отводится техническому специалисту.

В двух словах, его задача — быстро найти архитектурную диаграмму близкого (не идентичного) решения и показать вариант того, как его проблема могла бы решаться.

Затем, по окончании созвона, привести несколько примеров аналогичных решений. Важно сделать это в течение этого же дня (или завтра).

Компания делает ставку на то, чтобы клиент оценил ваш подход к делу, и это подтолкнет его к решению заключить договор.

Хотя по факту софтверная компания могла произвести не совсем то, что показали заказчику на диаграммах, но ему понравилось, что вы быстро смогли показать связь между его идеей и вашими предыдущими наработками.

Итак, теперь подробнее о том, как выглядит отлаженный процесс, который не раз помогал закрывать сделки по-быстрому.

Что нужно для эффективного общения между командой и клиентом?

Заранее подготовьтесь и соберите материалы, которые соответствуют “болям” клиента. 

Если удалось выудить данные до митинга, то сразу предлагайте решения, которые соответствуют предполагаемой технологии и отрасли. Если информации таковой нет, то вооружайтесь широкими технологическими решениями.

В целом ключевую роль тут играют несколько факторов:

1. Разведка. Проведите тщательный анализ компании. К вам пришел стартап с одним сотрудником, азиатская компания или крупная организация? Продавать услуги придется долго. RFP тоже всегда предполагает длительные сроки.
2. Формулировка запроса. Здесь нужен опыт сейлза, включающий знание подобных ситуаций и компаний, а также понимание, кто пишет запрос и кто принимает решение.
3. Опыт технического специалиста. Он должен уметь работать с подобными запросами с технической точки зрения и быстро идентифицировать проблемы клиента.
4. Готовые решения. Если компания ранее уже выполняла подобные проекты и маркетинговые данные это подтверждают, то стоит заранее подготовить демо-материалы и всегда иметь их под рукой. Это минимизирует затраты времени и повышает шансы на успех.

Как распределяются роли во время митинга?

Продавец.

Он начинает общую презентацию о компании, а затем задает вопросы, которые подтолкнут заказчика подробно поделиться своими проблемами.

Технический специалист.

Внимательно слушает потенциального клиента.

Лучше задавать минимум уточняющих вопросов.

По моим наблюдениям, их обилие (и еще клиенты не всегда могут ответить на ваши вопросы “здесь и сейчас”) часто вызывает раздражение. Лучше перед созвоном высылать опросник. 

В случае Generic Development это часто срабатываетв плюс. 

С проектами в области Data Science всё сложнее.

Потому что нужно было в процессе общения понять проблему и приземлить её, т.е. свести к техническим аспектам.

И только потом задавать вопросы. А затем и предложить соответвующее решение. 

Так как продавать быстро? 

Я вывел для себя алгоритм такой алгоритм действий.

Что нужно, чтобы быстро показать решение потенциальному клиенту 

Разновидность демонстрации решения — “начинаем рисовать диаграммы”. 

В офлайн-формате это можно делать на доске или планшете, а в онлайн — с помощью инструментов, таких как draw.io, Miro или Whiteboard. 

Рисовать нужно быстро и не обязательно слишком точно — главное, показать ключевые моменты.

Быстрое прототипирование на ChatGPT подходит для задач в области Data Science, особенно связанных с обработкой языка. 

Быстрое прототипирование с помощью Jupyter Notebook или Google Colab эффективно для различных задач Data Science  в области computer vision, NLP, задачи обработки табличных данных. 

Ключевое замечание: не стремитесь сделать что-то идеально — показывайте максимально быстрый результат в течение 5-10 минут без ожиданий. 

Если требуется тренировать модели или компилировать код, такой подход может разочаровать заказчика.

Совет по Generic Development: Визуалы (диаграммы, мокапы, интерактивные прототипы) — в идеале их следует создавать непосредственно в процессе общения, что производит сильное впечатление на заказчика.

Совет по Data Engineering: Диаграммы, BI dashboard. Идеальная схема — взять какие-то данные у заказчика (или просто открыть Excel, добавить пару строк), запустить обработку и показать изменения на BI-решении.

Совет по Data Science: Jupyter/Colab — быстро набросать ноутбук с графическими элементами (графиками, результатами распознавания, сегментации, детектирования и анализа данных). ChatGPT-подобные решения позволяют быстро проработать сценарий работы системы.

Кроме того, отлично работают решения, уже размещённые на сайте компании. 

Например, в случае InData Labs хорошо демонстрировал принципы использования ИИ для поиска нужной информации на сайте, созданный компанией чат-бот Аврора.

Шпаргалка по рассчету цикла сделки-продажи 

Обычная продажа (не RFP):

• первый созвон (IC)
• подготовка предложения – 3 – 5 дней (PP)
• второй созвон (защита решения) (SC)
• пауза на обдумывание – 3 – 5 дней (DP)
• третий созвон (принятие решений) (FC)
• подписание договора – зависит от компании и юристов (3-15 дней)
• старт работ

Длительность (от начала первого созвона до подписания договора): 

•  IC (1) + PP (3-5) + SC (1) + DP (3-5) + FC (1) = 9 -13 дней

Трудоёмкость:

• Команда продаж – 6-18 часов
• Тех команда (подготовка предложения) – 8-24 часа

Что хорошо:

• Не нужна жёсткая фокусировка компании
• Можно пробовать что-то новое (увеличивая время на подготовку предложения с 3-5 до 5-7 дней

Что плохо:

• Длительность (2-3 недели)
• Сложно удерживать знания о пресейле (всё забывается)
• Впечатления клиента об экспертизе вашей компании начинают забываться

Swift продажа

• первый созвон (IC)
• письмо-follow-up с ценой (FU)
• пауза на обдумывание – 1-2 дня (DP)
• подписание договора – зависит от компании и юристов (3-15 дней)
• старт работ

Длительность (от начала первого созвона до подписания договора): 

•  IC + FU (1) + DP (1-2) = 2-3 дня

Трудоёмкость:

• Команда продаж – 2-3 часа
• Тех команда – 2-3 часа (подготовку решений/инструментов исключаем из затрат на пресейлы)

Что хорошо:

• Длительность (2-3 дня)
• Быстрое принятие решения и реаллокация пресейловых ресурсов
• Не во всех случаях, но может быть автоматизировано (кастомизация при помощи решений, основанных на AI)

Что плохо:

• Нужна жёсткая фокусировка компании
• Не все пресейлы могут быть быстрыми
• Нужна тренировка команды
• Надо вкладываться в инструменты/решения, чтобы уметь что-то быстро демонстрировать (с другой стороны, это способ ре-утилизации бенча)

Сообщение Как этот алгоритм действий помог IT компании получать контракты за 3-15 дней появились сначала на Kraftblick.Media.

Собственники небольшой сервисной ИТ-компании (30+ человек) с проектами полного цикла разработки в ЕС столкнулись с трудностями в поиске SQL-лидов, которые соглашались бы на созвоны. 

Три квартала подряд количество холодных звонков снижалось, что приводило к уменьшению конверсии сделок на 20-25% по сравнению с предыдущими периодами. 

В среднем из 100 лидов только 1-2 доходили до стадии заключения договора, и началось выяснение, на каком этапе теряются остальные 98-99 лидов. 

***

Историю одного из своих клиентов рассказывает Александр Ильиницкий, бизнес-консультант по стратегическому менеджменту (Strategy Business Growth Advisor). Александр уже более 20 лет помогает компаниям улучшать и оптимизировать бизнес-процессы, из которых более 10 лет занимал руководящие должности в ИТ на уровне C-level. 

В статье вы прочитаете:

• Предыстория
• Как исправляли ошибки в лидогенерации
• Что было с маркетингом не так?
• Что с сейлзами было не так у компании?
• Как взрастили проактивность среди сотрудников и коммуникацию между отделами
• Конкуренты подскажут
• Что еще откорректировали?
• Рекомендации

Участие в Road Show результатов не принесли, а бенч рос, что привело к расходованию резервов.

В ходе обсуждений с собственниками мы начали разбираться, что не так в процессе продаж и лидогенерации. 

Как выяснилось, собственники (они же C-level в своем бизнесе) неправильно поставили цели, которые не соответствовали критериям SMART, и не проработали тактику их достижения. 

Также отсутствовал четкий ICP (идеальный профиль клиента) и понимание, сколько таких ICP клиентов нужно для результативного функционирования. 

На вопросы лидогенераторов и сейлзов часто был ответ: “Чем больше, тем лучше”.

Компания была готова брать любой проект, который приносил бы минимум $20-30k к revenue.

Кроме того, собственники слабо контролировали процессы продаж. Их вел один из собственников и два сейлза. За лидогенерацию отвечал профильный специалист в штате и маркетолог на аутсорсе.

Начали с анализа верхнего уровня воронки продаж.

Как исправляли ошибки в лидогенерации

Что было с маркетингом не так? 

Маркетолог была на аутсорсе и делала свою работу, как показл аудит, без чёткого плана и/или стратегии, полагаясь на свой опыт и видение.

Писала статьи для блога на сайт, публиковала посты в LinkedIn, готовила визитки, проспекты и раздаточные материалы для коллег, которые ехали на выставки. 

В общем, классика жанра, когда маркетолог предоставлен сам себе. 

Как результат — снижение органического трафика на ~30% в inbound и снижение показателя открытия лидами email-рассылок на 22% из квартала в квартал. 

Также не были собраны все необходимые компании touchpoints для узнаваемости и роста показателя brand equity. 

Замена маркетолога и предложенные эффективные изменения дали позитивный результат. 

Новому маркетологу рассказали о целях компании и поставили маркетинговую цель — снизить CPL и увеличить CR, а для отдела продаж — повысить число закрытых сделок и сократить время цикла сделки.

Что с сейлзами было не так у компании?

История с сейлзами была тоже “классической”. Продажи вел один из собственников. Позже наняли сейлза, который девять месяцев имитировал деятельность, как потом показал анализ его работы. 

Хотя ему обещали даже позицию Head of Sales, результаты отсутствовали. 

Чтобы усилить продажи, взяли еще одного специалиста, который за короткий срок показал себя результативнее и мотивированнее.

Какой бы с виду заряженный и классный специалист ни был, если он за установленный период времени не достигает нужных компании результатов — рекомендация не тратить время и находить новых для замены.

Но сейлзов должно быть минимум двое в такой компании. 

Руководителям небольших компаний я всегда рекомендую ориентировать сотрудников на то, что они будут бороться за что-то конкретное.

Например, вы говорите, что будете расширяться в будущем: “будет не два менеджера по продажам, а 4-5 сейлзов и больше штат лидогенераторов. А значит, кто-то из вас станет Head of Sales”.

Однако не стоит устраивать “подковерные игры” — конкуренция должна быть здоровой. Токсичная атмосфера сильно портит рабочие процессы в компаниях.

Как взрастили проактивность среди сотрудников 

Как дополнительный фактор, к кризису привело и то, что в компании отсутствовал фидбек от сотрудников, как таковой. И от сейлзов, и от лидогенераторов. 

Собственники не были против, но и никак не обозначили это сотрудникам. 

А те, в свою очередь, молчали. 

А ведь если все идет плохо с лидгеном, то ответственный сотрудник должен первым сигнализировать, что все идет не так и сообщить, что не справляется: “Я делал вот это, но не получилось… Вот, подумал, и предлагаю, что для выполнения плана мне надо:

а) чтобы вы меня прокачали, или б) дали информацию дополнительно, т.к. … или в) надо поменять гипотезу или что-то еще, потому что…”

Я порекомендовал управленцам организовывать плановые 1-to-1 с ключевыми сотрудниками. Это не только элемент контроля, но и мотивации, который делает сотрудников более проактивными и результативными в работе. 

Лидген должен давать обратную связь своему руководителю напрямую, как и сейлзы. Это упрощает и корректирует моменты, которые неэффективны в процессе лидгена.

Внедрив регулярные митинги с руководством и между командами, в компании наладили не только коммуникацию между руководителями, маркетингом и продажами, но и решили проблему слабого взаимодействия продаж с техническими специалистами.

Конкуренты подскажут

Многие компании почему-то не видят смысла в анализе и сравнении себя с конкурентами. 

И в этой компании также не было заведено регулярно изучать конкурентов. 

Вот понятная аналогия с командным спортом для тех, кто еще не понимает, почему надо мониторить “коллег по рынку”. 

Ваша команда не существует в вакууме. Она претендует на призовое место в соперничестве с другими командами.

Чтобы занять это место, например, в первой тройке вашей лиги, вы должны как минимум знать, как играют топ-3 команды.

В случае с ИТ-компаниями вы боретесь за долю рынка.

Когда в компании стали обращать внимание и на этот момент, то лидген- и сейлз-специалистам стало проще отстраиваться от конкурентов при коммуникации с лидами.

Что еще откорректировали? 

Продолжили разбираться дальше уже в финансовых показателях.

Как оказалось, допущенный просчет по учету себестоимости проектов привел к искажению реальной проектной рентабельности в компании. 

Одной из основных проблем было размазывание постоянных затрат / costs по всем проектам. Такой подход, который чаще встречается в бухгалтерском учете, не давал прозрачного, четкого представления о фактической прибыльности каждого отдельного проекта. 

Для более точного учета эффективнее сосредоточиться на прямых переменных затратах, связанных только с конкретным проектом.

Это дает возможность компании более детализировано собирать данные о всех затратах, относящихся к конкретному проекту, ко всем проектам и внепроектных затратах.

Например, постоянных затратах: зарплаты unbillable-сотрудников, аренда офиса и коммунальные и тд.

Проведя пересчет проектной себестоимости, в компании обнаружили, что реальная маржа по проектам была больше, при этом проявились “размазанные” постоянные затраты (оверхэд), которые нужно оптимизировать.

Собственники смогли выделить проекты с высокой рентабельностью и, наоборот, идентифицировать те, которые не оправдывали затраты. 

Естественно, это дало пищу для размышления: в каких направлениях им выгоднее развиваться и во что инвестировать, а какие приносят убытки — и, значит от них надо отказываться. 

Ведь важно было не просто собрать данные, но и создать систему, которая бы позволила контролировать эффективность затрат в будущем.

Рекомендации

И напоследок, хочу дать пять рекомендаций для руководителей сервисных ИТ-компаний по краткосрочным целям, стратегии их достижения, постановки задач и взаимосвязи со стратегией маркетинга и продаж:

1. Четкость краткосрочных целей

Краткосрочные цели обеспечивают фокус и помогают компании эффективно реагировать на изменения в динамичном ИТ-секторе. 

Эти цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени (по методике SMART). 

Пример: не позднее 31 декабря 2024 года планируется: увеличение доли рынка не менее чем на 5%, выручка — не менее 3 миллионов долларов (по основному сценарию), а также расширение клиентской базы не менее чем на 20% (YoY).

2. Стратегия достижения целей

Чтобы привести бизнес к поставленным целям, необходимо разработать план действий — стратегию достижения этих целей. 

Определите ключевые инициативы, распределите ресурсы и установите сроки. Оцените возможные факторы роста, учитывая имеющиеся ресурсы, а также необходимые для роста, и факторы падения с учетом рисков. Подготовьте сценарии (пессиместичный, основной и оптимистичный) стратегии.

Регулярно пересматривайте прогресс и корректируйте действия. Важно обеспечить команде мотивацию и понимание своей роли в достижении общих целей компании.

3. Постановка задач и показателей

Правильная постановка задач и выбор показателей успеха — это ключ к достижению целей. 

Используйте не только KPI, но и OKR (Objectives and Key Results). 

Каждая задача компании должна поддерживать достижение общей цели, а результаты — быть легко измеримы.

4. Взаимосвязь стратегии компании и маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия должна быть органично связана с общими целями компании. 

То есть, если ваша цель — увеличить клиентскую базу в определенном сегменте, то маркетинговые усилия должны быть направлены на усиление бренда среди этой аудитории через целевые кампании, правильный контент и активное использование каналов взаимодействия с клиентами.

5. Стратегия продаж и работа с ICP-лидами

Ваша стратегия продаж должна учитывать профиль идеального клиента (ICP) и быть нацелена на нахождение и привлечение подходящих лидов. 

Для этого необходимо разработать четкую систему идентификации и квалификации потенциальных клиентов. 

Всем желаю удачи и да пребудет с нами сила !

Сообщение Из 100 лидов получали 1-2 контракта. Как небольшой IT компании удалось увеличить число закрытых сделок? появились сначала на Kraftblick.Media.

Как расшевелить лидов, которые застряли в пайплайне, не отвечают на сообщения или отвечают неконкретно?

Ваши лидогенераторы и маркетологи в тупике, и не знают, куда двигаться дальше, чтобы выйти из кризиса тотального молчания или “not relevant for us at this moment”.

Меня зовут Стефан Репин – я руководитель маркетинга в компании Platforce, которая разработала многофункциональная платформа для CRM, CLM, цифрового маркетинга и отчетности, созданная специально для фармацевтических компаний, организаций в сфере потребительского здоровья, биотехнологий, производителей медицинских устройств, дистрибьюторов и исследовательских лабораторий. 

Цикл продаж в моей компании, как правило, 18 месяцев.

За долгий трудовой путь, успел посотрудничать с многими компаниями, в том числе с  Viseven, Abacus Medicine,Aviatize,Lensa, Groundbreaker. Также я консультирую b2b компании с высоким и средним чеком и длинным циклом продаж, от шести месяцев и больше.

Для меня продажи и маркетинг неразлучны.

Я замечаю, что часто многим руководителям попадаются маркетологи, которые не понимает или не хотят работать с продажами. 

Не работайте с такими.

Маркетинг должен помогать продажам продавать, согревать лидов при помощи разных техник. Про одну из них ABM  я напишу подробнее.

Точнее, как реализовывал это сам. 

В статье вы прочитаете: 

• Когда можно внедрять ABM
• Как происходил отбор лидов
• Что можно подарить?
• Результаты, которые радуют
• Напоследок ещё парочка рекомендаций и цифра расходов

Когда можно внедрять ABM?

Последние шесть лет я использую подход ABM (Account-Based Marketing), чтобы выстраивать маркетинговые стратегии и достигать поставленных целей.

И это не так уж дорого, если грамотно распределить ресурсы.

В этой статье я поделюсь опытом последнего года, когда мы “оживляли” замерзших лидов. 

Начну издалека.

Первая вещь, которую многие не понимают при внедрении ABM — это не панацея от всех бед.

Просто запустив одну ABM кампанию, вы не получите сразу миллион долларов и дочь миллиардера не выйдет за вас замуж.

Однако этот подход можно успешно использовать на разных этапах сделки, чтобы выстроить узнаваемость бренда и начать первые шаги в установлении контакта — так сказать, провести “первые свидания” и начать завязывать коммуникацию.

Мой опыт показал, что это один из самых эффективных способов разморозить или реактивировать застрявшие сделки. 

Также ABM отлично работает, если вы хотите углубить отношения с клиентами и перевести их на более тесное сотрудничество.

Как это сделать?

Один из методов ABM — это “нурчуринг”, когда вы приглашаете лидов на подкасты, пишете статьи с их участием, опрашиваете их по интересным инфоповодам в индустрии.

Далее я поделюсь наработками, которые мы успешно использовали в рамках кампаний.

Итак, наша цель была реактивировать застрявшие сделки в пайплайне. В целом, это сработало успешно.

Поначалу мы отфильтровали лидов.

Надо было разобраться, какие компании мы пока оставим без внимания, потом что в силу обстоятельств, мы не можем разобраться со всеми проблемами в одночасье.

Как происходил отбор лидов

Все было довольно просто. Мы зашли в CRM и изучили имеющийся у нас пайплайн. 

Рассмотрели сделки, которые планировали закрыть в этом году, а также те, которые должны были завершиться в прошлом, но застопорились. 

Отобрали сделки, которые, по нашему мнению, были на пути к закрытию, но в какой-то момент лиды перестали отвечать, или их ответы стали вялыми и неохотными.

Были случаи, когда возникали “непонятки” в аккаунте: ответственность передавалась в другой отдел, например, в финансовый или ИТ, и там процесс затормаживался. 

Или лиды в первые месяцы проявляли энтузиазм, всё шло хорошо, но потом их интерес угасал и начинались жалобы на внутреннюю политику.

У нас было 25 таких компаний.

Они либо вообще не отвечали, либо делали это очень редко, хотя когда-то мы были на продуктивной стадии переговоров. 

Мы составили список этих компаний и разработали чёткие критерии для их оценки.

Критерии включали: ожидаемый бюджет от сделки, количество людей со стороны клиента, вовлеченных в сделку, степень заинтересованности клиента, энтузиазм в начале взаимодействия, какой департамент тормозит процесс.

Также учитывались такие факторы, как внутренняя политика компании и культурные особенности страны, где находится головной офис.

Например, в Латинской Америке коммуникация обычно более душевная, можно подарить что-то, чтобы привлечь внимание к своей компании. 

Но в Германии коммуникация более формализованная, и подарок с вином в штаб-квартиру могут воспринять негативно, что может привести к бану.

Каждому критерию была присвоена оценка от 1 до 10. 

В итоге в финал вышли 5 компаний с наилучшими рейтингами.

Вот пример, как мы ранжировали эти компании в зависимости от критериев:

Сообщение Как я проводил ABM кампанию (почти) без бюджета и реактивировал застывшие сделки. С планом действий и примерами появились сначала на Kraftblick.Media.

Опытом запуска аутсорсинговой IT компании в 2024 году делится эксперт по развитию бизнеса в одной их них.

Последние пять лет работал в найме, выстраивал отделы продаж, организовывал маркетинг и продажи с нуля в нескольких компаниях и имел успешный опыт собственного бизнеса и создания стартапов в разных сферах. 

В этом году он запустил аутсорсинговую IT компанию со специализацией на ИИ с минимальными вложениями. 

—

Очень камерный набор
на 16 сентября – 1 ноября

“Chief Marketing Officer в IT”
(3-ий поток авторского курса Иры Цумаревой, co-founder @ Kraftblick)

 Чтобы сделать участие более доступным, я снизила цену и уменьшила количество встреч с 8 до 4.
Будет только активное участие как по факту самое полезное.
Отдельного индивидуального сопровождения в этот раз не делаю. Доступов к записям тоже пока не даю.
Домашка будет, я проверяю все и отвечаю каждому.

Только один лимит, но очень важный:
набор до 10 человек
если будет больше, то будет лист ожидания на ноябрь;
если меньше, то считайте получите индивидуальное сопровождение

Описание курса тут

Ссылка на оплату участия

—

За полгода работы компания заработала более $30,000 долларов, вышла на рейты в $50/h и выше и имеет хорошие перспективы для дальнейшего развития.

В статье вы прочитаете:

• Как готовились покорять вершины 
• Upwork: звонить конкурентам под видом клиентов
• LinkedIn. Субподряд, как источник дохода для маленькой компании
• Результаты: деньги заработали

Как готовились покорять вершины 

В компанию эксперт пришел сразу после Нового года.

На тот момент уже был сформирован костяк команды разработчиков, накоплен опыт и немало кейсов, но это всё ещё не было коммерческим проектом.

Заказы брались хаотично, по сарафанному радио или через локальные платформы фриланса, где рейты оставляли желать лучшего.

Тем не менее, работа в течение 2023 года позволила собрать коллектив, отточить взаимодействие в команде и создать основу для дальнейшего развития. 

На тот момент была задача начать зарабатывать, выстроить систему в маркетинге и продажах, организовать лидогенерацию и перестроиться на западный рынок.

В первый месяц 2024 года наш спикер сосредоточился на сборе информации и общении с командой, чтобы выявить их сильные стороны, описать кейсы и изучить рынок в области AI и ML для выработки стратегии развития. 

К концу января была подготовлена первая версия книги продаж и сформировано четкое представление о себе: что есть компания, что она делает, сильные стороны, куда развивается, как ведет коммуникацию с клиентами, какой портрет клиента и где его искать.

Фриланс биржа Upwork была выбрана в качестве стартовой платформы, поскольку там можно быстро найти клиентов.

Вторым каналом лидогенерации стал LinkedIn, так как с минимальными вложениями они могли получить хороший результат благодаря нашим услугам и подходу.

С февраля команда спикера приступила к созданию сайта, оформлению профилей на Upwork и LinkedIn, а также к активному поиску клиентов.

Теперь подводит итоги полугода работы и 4-5 месяцев активного поиска заказчиков.

Upwork: звонить конкурентам под видом клиентов

Рекомендации по оформлению профилей будут индивидуальными. 

Важно видеть это глазами клиента, понимать его запросы и выделять ключевое с самого начала.

В профилях разработчиков установили специализации и не стали демпинговать ставки для привлечения первых заказов.

Вместо этого, были установлены средние ставки по платформе для экспертов в нашей нише.

Что касается рекомендаций по написанию сопроводительных писем при подаче заявок на задания, то здесь не скажу ничего нового:

пишите по делу, избегайте ненужной воды, структурируйте текст и избегайте длинных сообщений.

Кроме того, важно правильно выбирать навыки, которые указываете в профиле.

Хорошее описание профиля, четкое название и правильный подбор навыков помогают добиться высоких позиций в поисковой выдаче и рекомендациях для заказчиков.

Играйте немного в клиента, чтобы получить представление о том, с кем вас сравнивают потенциальные клиенты.

Обязательным шагом эксперт назвал бы изучение не только профилей конкурентов, но и того, как они подают заявки, ведут диалог в переписке и строят беседу на звонке.

На Upwork это сделать несложно.

На его взгляд, здесь нет универсальных решений — пробуйте и экспериментируйте. Всегда стоит сочетать шаблонные элементы с индивидуальными сообщениями.

Ваши предложения можно “бустить” за отдельную плату, чтобы они отображались выше в списке. 

Никто точно не знает, как Upwork ранжирует предложения без дополнительной оплаты, не зависит от времени отклика.

Важны ваши достижения на платформе, рейтинг и успешные проекты, а также тот набор скиллов, что вы добавили себе в профиль.

Известно, что в первые несколько месяцев после регистрации на Upwork пользователи получают значок “Восходящий талант”, что помогает в продвижении.

Поэтому важно сразу начать активно работать с платформой после регистрации.

Для отправки предложений и “бустов” необходимо платить “коннектами”. В настоящее время 100 “коннектов” стоят $15 + НДС. 

Средняя стоимость отправки предложения после повышения цен в апреле-мае составляет около 20 коннекто. Конкуренты обычно “бустят” свои предложения в пределах 50-120 единниц внутренней валюты.

Как видно из статистики, которую приводит эксперт, их компания практически не использует функцию “буст” для продвижения своих предложений. 

Хотя есть компании, которые активно используют этот инструмент и вкладывают в него до $1500 в месяц. Такая стратегия тоже имеет право на жизнь.

Эксперт предпочитает создавать узкоспециализированные профили и стараться подниматься в списке, который видит клиент, без использования “бустов”. 

Для этого иногда можно выступать в роли заказчика, чтобы тестировать предложения и оценивать их эффективность как исполнитель.

Если есть желание использовать “буст”, лучше сосредоточиться на продвижении вашего профиля.

Это позволит повысить видимость вашего профиля в рекомендациях для заказчиков. Размер бюджета для этого определяется индивидуально.

Расходы:

С февраля по июнь все наши затраты на услуги Upwork составили

LinkedIn. Субподряд как источник дохода для маленькой компании

Для развития другого канала получения клиентов  был выбран LinkedIn.

Здесь основная идея основывалась на стратегии поиска субподряда. 

В настоящее время наблюдается технологический и информационный бум в области нейросетей.

Внедрение ИИ охватывает все больше сфер деятельности, а специалистов в области AI и ML на рынке недостаточно.

Малые и средние IT компании часто не нуждаются в постоянном найме специалистов в этой области, поскольку не могут предоставить им достаточное количество работы. 

Кроме того, существует множество направлений в этой области, технологии развиваются очень быстро, и требуется постоянная практика и строгий фокус, чтобы иметь глубокую экспертизу.

В компании спикера такая экспертиза есть. Кроме того, это их основная специализация.

Поэтому и было решено предложить свои компетенции компаниям-разработчикам малого и среднего размера на проектной основе.

Так была выбрана целевая аудитория и сформировано их торговое предложение.

В мае были оформлены несколько профилей для лидогенерации, размещены кейсы как в самой соцсети, так и стали публиковать ссылки на сайт. 

Их первоначальноотобранная аудитория были русскоязычные CEO и CTO по всему миру, а также с компании из соседних стран с высокими ставками разработчиков, такими как Германия и Австрия.

За полтора месяца с двух аккаунтов было отправлено почти 800 запросов на добавление в контакты, и было получено около двух сотен новых контактов.

Очень хороший отклик был среди русскоязычной аудитории. 

Мы получили два десятка запросов на дополнительную информацию сразу после нашего запроса на добавление в контакты

8 обещаний связаться в будущем, когда появится подходящий запрос

и три запроса либо на изучение конкретной задачи, либо предложение созвониться в июле для обсуждения проекта.

К концу этого периода отклик со стороны немецкоязычной аудитории улучшился, так как у нас стали появляться общие контакты, что значительно увеличивало вероятность подтверждения запросов на добавление в контакты. 

Это был очень неплохой старт для такого короткого времени.

Результаты: деньги заработали

Можно сказать, что старт получился даже лучше, чем команда эксперта прогнозировала.

Начав с небольшой, устоявшейся за год команды, набравшейся опыта и кейсов на русскоязычном фрилансе, но запустили кампанию на западном направлении и вышли на оборот больше $10,000 в месяц.

Первые 1-2 месяца ушли на решение стратегических вопросов и подготовку, а со второго месяца они  искали заказы на Upwork.

Уже в середине февраля с помощью этой платформы удалось получить первый заказ на $5000.

К началу июля компания заработали непосредственно на Upwork почти $18,000 на четырёх заказах. 

С двумя заказчиками компания начала работать вне Upwork, но фундамент был заложен благодаря опыту на этой платформе.

Ещё с двумя работа велась вне Upwork, но заполучила компания их благодаря данной платформе. Да, так тоже бывает. Это была разработка на $12,000, и сотрудничество продолжается.

Как видно, Upwork является отличной платформой для старта аутсорсинговой компании.

Конечно, существуют особенности в зависимости от вашей ниши.

Например, начать в мобильной или веб-разработке будет, вероятно, сложнее.

Тем не менее, приложив больше усилий и, возможно, вложив больше средств в продвижение (например, в “бусты”), вы можете добиться успеха.

В любом случае, заказы вы получите.

Минус этой платформы — это потолок рейтов, который рано или поздно вы достигнете.

В зависимости от ниши, он, скорее всего, составит от $40/h до $60/h.

Поэтому необходимо начать развивать другие каналы лидогенерации, где таких искусственных ограничений нет.

В этом случае хорошо подойдет социальная сеть LinkedIn. Нужно лишь уметь выстраивать стратегию работы и быть терпеливым.

Вероятно, результаты придется ждать от полугода или больше. И гарантий по сроку нет. 

Выбранная нашим экспертом стратегия лидогенерации через LinkedIn по итогам полутора месяцев работы подтвердила нашу гипотезу и показала свою эффективность и перспективность. Однако  так точно попасть с первого раза получается далеко не всегда.

Сообщение Открыли IT компанию в 2024 и к середине лета заработали $30k на шести заказчиках появились сначала на Kraftblick.Media.

Я это Евгений Катков — сейлз, прожженный жизнью и бытием, с более чем 10-летним опытом в области лидогенерации и продаж в сфере информационных технологий.

В течение этого времени я создавал отделы продаж и маркетинга с нуля, автоматизировал процессы лидогенерации, внедрял передовые подходы и разработки стратегий в рамках компаний.

Ранее сотрудничал с компаниями Softvoya, Siliconmint, а теперь занимаю должность Sales Development Director в IBA Group.

Обратите внимание также на другие статьи Kraftblitck.Media
Когда outbound лидогенерация приносит 0 лидов, но забирает деньги, время и энергию: что с этим делать. Часть 2
Эффективная go-to-market стратегия нового образца: лидогенерация и Brand Awareness
Как небольшой IT компании за 4-6 месяцев организовать холодный аутрич на базу в 20,000 контактов из США и Канады
Как автоматизировать и усилить outbound-отдел, чтобы получать 5 SQL в месяц с минимальными затратами. Опыт Interexy

В статье вы прочитаете: 

• Как продраться через спам и конкуренцию к decision maker в США?
• Пример стандартной цепочки из пяти писем
• Social Selling: какую пользу несут комменты и лайки?

Как продраться через спам и конкуренцию к decision maker в США?

В самом центре американского бизнеса пульсирует конкуренция, как бурный океан.

Каждый шаг сопровождается волнами спама, грозящими потопить наши стратегии в море стандартных сиквенсов и навязчивых звонков.

Но это вызов, который мы можем принять, воспользовавшись уникальными стратегиями и знаниями, чтобы выйти победителями.

Действуя на американском рынке, помните, что потенциальные клиенты ценят своё время больше всего.

Поэтому письма должны быть максимально лаконичными и конкретными.

Избегайте длинных вступлений типа “hope you are well” или “hope this message finds you well”.

Вместо этого сразу переходите к сути вашего обращения, чётко объясняя, почему ваше предложение может быть полезно адресату. 

По моим наблюдениям, минимальный стандарт выглядит примерно так:

должно быть от двух и более точек касания, цепочка состоит из 4-5 сообщений

в зависимости от гипотезы, которую вы тестируете, и сервиса (продукта), который вы продаёте.

Сразу скажу, что универсальной таблетки здесь нет. К каждому ICP нужно подходить по-особенному. 

Расскажу случай из независимой практики.

Немного контекста: ранее компания-клиент пыталась связаться с крупным партнёром из Соединённых Штатов. Писали разным контактам, но всё было бессмысленно, ответа так и не последовало.

Я решил посмотреть, что происходит у их клиента в профиле LinkedIn.

Меня удивило, что компания, которая активно ведет социальную сеть, уже более двух месяцев не обновляла Job postings.

Поэтому я решил упомянуть это в письме.

Спустя пару дней мы получили ответ с запросом наших рейтов, и через некоторое время вышли на онлайн встречу.

Чем больше стоит на кону, тем больше усилий нужно вложить в предварительное исследование и персонализацию.

Часто вижу, как лидогенераторы и сейлзы пишут шаблонные письма, запускают кампанию и на этом всё.

В результате получают ответы вроде “не интересно” или “перестаньте спамить”.

В последнее время самое громкое buzz word в лидогенерации — это customization at scale. 

Компании осознают значимость персонализированного подхода, но не всегда понимают, как правильно его имплементировать.

Для упрощения работы в таком режиме существует уйма различных платформ, которые позволяют делать достаточно большие рассылки, при этом не теряя в кастомизации.

Одна из таких платформ — Lemlist (есть ещё другие).

Помимо креативных функций с кастомизированными фото, вы имеете возможность использовать liquid syntax переменные, которые будут автоматически вставлять “good morning” или “good afternoon” в зависимости от времени дня.

В своей практике я придерживаюсь следующей парадигмы: 20% кастомизации, 80% шаблон.

Мы, конечно, можем часами кастомизировать наши письма, однако, исходя из моих наблюдений, нет большой разницы между 20% персонализированного текста и 60%. 

Так что, если ваша рассылка включает 5 писем по почте, то вам достаточно кастомизировать первое сообщение.

Пример нашей стандартной цепочки из пяти писем

Остальной контент доступен только подписчикам плана Senior

 

 

Уже подписались? Войти.

 

 

Чтобы сохранить баланс между кастомизацией и эффективностью массовых рассылок, придерживайтесь таких простых рекомендаций:

1. Кастомизация первого письма: включите упоминания компании, достижений и актуальной информации для создания персонализированного подхода.
2. Шаблонные последующие письма: внесите минимальные изменения и сделайте акцент на полезный контент и напоминания.
3. Использование платформы: внедрите переменные для автоматической подстановки времени суток, имени и других данных для каждого адресата.

Приведу случай из практики.

IT-компания, с которой я работал, смогла заключить контракт с американским университетом только благодаря персонализации своих предложений, даже не имея при себе похожих кейсов.

Как это вышло?

Для большинства учебных заведений (особенно в США) важна приватность личной информации студентов и профессоров.

Помимо этого, во многих университетах есть проблемы с общей цифровизацией.

Исходя из этого, мы изучили отзывы на это заведение.

Оказалось, что студенты жаловались на проблемы с внутренней системой: задания от преподавателей долго загружались, сообщения в чате могли отправляться в некоторых случаях только с третьего раза.

Мы связались с университетом в контексте этих проблем.

На мое удивление, ответ пришел в течение пары часов.

Хоть на тот момент команда не имела опыта работы с учебными заведениями, мы показали похожий кейс финтех компании. 

Переговоры были достаточно долгими, однако спустя примерно 8 месяцев мы заключили контракт.

И все это только благодаря отзывам активных студентов. 

Social Selling: какую пользу несут комменты и лайки?

Расскажу на личном примере, как, благодаря Social Selling, от первого контакта до подписания контракта прошло 2,5 месяца.

Я добавился в сеть к потенциальному клиенту в LinkedIn.

Он часто публиковал статьи о новых технологиях, и я регулярно стал комментировать его посты, добавляя свои мысли и задавая вопросы.

Мы начали обсуждать разные темы, касающиеся не только бизнеса, но и личных интересов.

Однажды я поделился интересной статьёй о последних трендах в индустрии, которая вызвала его большой интерес.

Мы продолжили обсуждение в личных сообщениях, и через несколько дней он предложил провести видеозвонок для обсуждения возможного сотрудничества.

Во время звонка мы обсудили не только бизнес-возможности, но и нашли много общего в личных интересах.

Через два с половиной месяца после нашего первого контакта мы подписали контракт.

Можно использовать креативные подходы и шутки.

Например, я люблю использовать персонализированные подходы, такие как фото с чашкой кофе и именем потенциального лида.

В одной из успешных кампаний, связанной с кибербезопасностью, мы использовали картинки с известными мемами, например, отсылками к Skynet.

Скоро выйдет еще одна моя статья на Kraftblick.Media. Там я расскажу об освоении региона DACH: что это за фрукт, и с чем его едят.

Если же у вас возникли вопросы, комментарии, то с удовольствием на них отвечу в комментариях под статьей или в LinkedIn.

Сообщение Как вести холодный аутрич в LinkedIn на рынках US и DACH, чтобы decision maker вас не игнорировал появились сначала на Kraftblick.Media.

Есть также компании, которые страдают от банальной сезонности и непредсказуемости.

В них продавцом часто выступает сам владелец, который, как правило, перегружен, но не может снять эту обязанность из-за своей личной репутации, например, на Upwork.

Advascale — это сервисная IT компания из Латвии, которая сфокусирована на предоставлении облачной инфраструктуры на базе AWS для финтех-компаний.

Они столкнулись со всеми перечисленными проблемами, но смогли выбраться из кризиса.

Опытом, как они преодолевали все непростые ситуации, поделится CEO и Co-founder компании Илья Ничупиенко.

В статье вы прочитаете:

• Когда Upwork превращается из турбореактивного двигателя в тормозной парашют
• Как не допустить снижения рейтинга на Upwork. Мой метод
• Что мы пробовали в лидогенерации на старте компании
• Наше первое стратегическое решение, которое опередило свое время

Когда Upwork превращается из турбореактивного двигателя в тормозной парашют

Поскольку компания началась с меня одного, как DevOps-фрилансера на Upwork, то первые несколько лет проекты лиды получали исключительно оттуда, либо по сарафану. 

Я испробовал множество приемов и изучил особенности Upwork.

Например,

Сообщение Как получать больше клиентов на Upwork и как с него вовремя соскочить. Метод CEO в Advascale появились сначала на Kraftblick.Media.

Делюсь инсайтами, которые получила от CIO крупного частного розничного банка.
 

Как в банке организован процесс поиска вендоров?

 
У банков схема стандартная:

1. Для каждой закупки мы проводим RFI (запрос информации).
2. Выбираем лидеров.
3. Пишем детальный RFP (Request for proposal, запрос предложения).
4. Выбираем поставщика.

Самый важный шаг в процессе закупки — это грамотное составление RFP.

Ошибка в RFP может стоить компании миллионы долларов.

На этом этапе мы прописываем абсолютно все, стараемся учесть все требования. Составляем критерии оценки вендоров и предложений, чтобы учесть интересы всех стейкхолдеров компании.

В головном офисе есть отдел групповой архитектуры, который следит за соблюдением архитектурных стандартов.

Есть департамент закупки. Если они определяют необходимость чего-то для всей группы, то сами заключают контракт для всех стран.

Если это какая-то необходимость, которую выявили мы (например, поменять сетевое оборудование), то мы рисуем под это дело бизнес-кейс, обсуждаем его с архитекторами группы, приходим к какому-то соглашению по поводу стандартов и всего остального.

Дальше департамент закупки проводит первоначальную процедуру по выбору поставщика, который уже через свое представительство или каких-то партнеров может нам это поставить.

Сейчас практический каждый большой вендор работает через локальных партнеров.

Даже лицензии продает через них, только если это не закупка лицензий, которую группа совершила централизованно для всех стран своего присутствия.

После европейского отбора департамент закупок нашего банка проводит процедуру выбора поставщика среди локальных компаний-партнеров того производителя, которого выбрали в Европе.

Выбираем поставщика, оплачиваем и закупаем все, что нужно, через него.
 

Какие у CIO полномочия по отбору финалиста процедуры выбора поставщика?

 
Задача CIO знать, что требуется от железа и софта, понимать все детали предложения.

Часто CIO назначают официальным председателем закупочного комитета.

Но окончательное решение чаще всего принимается коллегиально, с учетом мнения всех членов комитета управляющих и группы. На основе взвешенного анализа параметров предложения – качества и цены продукта и сопутствующих услуг, деловой репутации, опыта работы и прочих.
 

Как часто банк обращается к кастомной разработке?

 
Бывает, но не много. В основном это доработки продуктов.

Например, наш банк достаточно нетипичный в этом плане.

95% разработки делаем своими силами.

Кастомная разработка для нас — это когда мы покупаем программный продукт и заказываем для него какие-то доработки и кастомизацию непосредственно у вендора.

Больше мы никакой кастомной разработки не заказываем.

Если нам не хватает людей и мы не можем быстро найти их на рынке, мы ищем их через рекрутинговые компании, с которыми работаем.
 

Вам часто пишут аутсорсинговые компании, которые хотят стать вашими партнерами?

 
Пишут, у меня весь LinkedIn этим забит.

Я им не отвечаю.

Как объявляется отбор поставщика? На каких-то площадках публикуется информация или по известным поставщикам рассылаются запросы? Как ищутся участники для процесса?

Этот процесс относится к компетенции департамента закупок.

Я этим не занимаюсь и всех механик по объявлению процедуры отбора и поиску участников, честно говоря, не знаю.

IT рынок достаточно ограниченный, производителей софта, железа уровня энтерпрайз, сетевого оборудования, серверов, массивов — их по пальцам всех можно пересчитать.

Обычно круг тех, кого можно пригласить, достаточно ограничен.

Ты всегда знаешь, что можешь выбирать, но выбор не очень большой.

Мы как-то пару лет назад решили заменить АБС. Производителей такого софта мало, их контакты известны.

Поэтому мы просто разослали им запросы и пригласили участвовать в процедуре выбора поставщика.
 

Какой средний чек проекта по замене АБС? О каком бюджете идет речь? Кто определяет этот бюджет?

Сообщение Как банки выбирают подрядчиков? Рассказывает CIO появились сначала на Kraftblick.Media.