Почему даже многофункциональный и дешевый IT продукт, позволяющий решать задачи бизнеса, рискует оказаться невостребованным на рынке?

И что в таком случае делать с ним дальше? Как с минимальными потерями освободить компанию от такого бремени?

Можно ли вообще просчитать все риски, приступая к разработке продукта?

Об этом рассказывает Тамара Кулинкович — совладелец Студии Сорокина и Кулинкович и Академии нетехнического IT Skademy.by, а также основательница сообщества IT Sales&Marketing.

10 лет назад компания Тамары создала IT продукт, который, казалось бы, должен был удовлетворять частые запросы ее клиентов по автоматизированной схеме. Он вроде бы выгодно выделялся на фоне конкурентов, но в итоге так и не стал востребованным.

С высоты неудачного опыта эксперт анализирует типичные ошибки в данной сфере, их причины и предлагает стратегии выхода из ситуации.

Студия Сорокина и Кулинкович более 17 лет занимается аутсорсингом управления HR, сейлз-процессами и их автоматизацией. Клиенты студии — малые и средние IT бизнесы из Беларуси и Европы.

Ученики Skademy — IT sales, Marketing, HR, CEO.

Помимо управления компанией Тамара также занимается консалтингом в области поиска ниши и маркетинговой упаковки компании и наладки B2B-продаж.

Обратите также внимание на другие статьи Kraftblick:Media по теме:

Как потратить несколько сотен тысяч долларов на продукт впустую. История одного фейла [и как такого не допустить].
Как EPAM продуктизирует внутренние разработки и делает из них акселераторы продаж сервисов.
Когда аутсорсинг расширяется за счет SaaS продуктов: про стоимость создания, ниши, команду и финансирование.
Как IT компания сожгла $150k на продвижение: конференции, рекламу, холодные рассылки и звонки. И как делать это правильно.

В этой статье вы прочитаете:

• Как мы потеряли сотни тысяч долларов на IT продукте, обещавшем перспективы
• Как аутсорсинговая компания становится заложником своего продукта и теряет деньги
• Что можно сделать с провальным решением
• Как с самого начала оценить риски и перспективы продукта
• Как использовать свои наработки по автоматизации для получения прибыли

Как мы потеряли сотни тысяч долларов на IT продукте, обещавшем перспективы

В 2012 году у меня появилась идея IT продукта. Мы консультировали компании в управлении персоналом и продажами, работали на рынке к тому времени уже 7 лет. Дела шли хорошо, у нас были дополнительные средства и грамотные сотрудники.

У большинства клиентов мы приводили в порядок процессы, обучали HR&Sales персонал новым методам работы и автоматизировали их рутину.

Проекты повторялись и становились типичными, мы все чаще схватывали эффект дежавю и начинали думать о масштабировании.

Решающую скобку поставила топ-менеджер известной компании, когда сказала мне в интервью: “Понимаете, я хочу четко представлять, сколько собеседуется и будет нанято разработчиков в мой отдел. Хочу видеть, как их оценивали, результаты собеседований и на каком этапе сейчас каждая заявка. А мои HR просто перемещают циферки по Excel, я не могу добиться от них прозрачности”.

Это был тот самый момент. Я пришла с этой цитатой к моему клиенту, которому мы к тому времени выполнили уже несколько проектов, и сказала: “Давай, вместе сделаем продукт, который объективно нужен всем!”

Мы работали все эти годы с владельцами и СЕО компаний и действительно видели, что им нужно. Можно считать, что кастдев мы провели тщательно.

Итак, казалось, что у нас было все для создания продукта. И даже больше, чем бывает у многих компаний:

• Выявленная потребность клиентов, которую мы могли решить.
• Описанная персона клиентов и понимание механизма принятия решений.
• Профессиональные действия, которые мы повторяли много раз и вложили в алгоритм.
• Дополнительные средства.
• Сильный партнер.
• Опыт разработки внутренних продуктов и руководства похожими проектами.
• Команда разработчиков с опытом в разработке ERP.
• Команда экспертов в бизнес-домене.
• Сообщество клиентов и экспертов в этой сфере, через которых мы могли делать первые продажи.

Честно говоря, большинство компаний приходят к созданию продукта только с идеей. В лучшем случае — с пунктами №3 и 4 из списка выше.

Мы создали свой В2В продукт — ATS (Applicant Tracking System), с хорошим интерфейсом и большим функционалом.

К тому моменту, как мы вывели его на продажу, уже существовали очень дешевые конкуренты с урезанным функционалом и очень дорогие конкуренты с функционалом, который был у нас. Так что мы выигрывали даже в отстройке от конкурентов.

Мы были уверены: то, что люди готовы покупать за десятки тысяч долларов, они легко купят в хорошем дизайне за десятки долларов в месяц по подписке. И это бы случилось рано или поздно.

Но мы не дождались. В итоге я потеряла деньги и время.

Затраты только на нашей половине, которые пошли на найм HR экспертов, диагностов и менеджеров, маркетинговые активности и остальную работу составили несколько сотен тысяч долларов, хоть мы очень экономно их расходовали и не шиковали большими командами, дизайнерскими офисами и дорогими проверками гипотез на привлечение трафика.

Тем не менее, у нас не хватило ресурсов, чтобы дождаться устойчивых продаж и выхода на прибыль. Помимо промежуточных сложностей в виде конфликта персон покупателя и пользователя, соотношения цены и функционала и других технических моментов, которые мы успешно решали, оказалось, что даже самый желанный пользователями IT продукт не продает себя сам.

Чтобы о нем узнали ранние последователи, нужны сильные маркетинг и продажи, которые требуют полной смены системы продаж сервисной компании и больших денежных вложений, обычно превышающих цену разработки.

Но мы не могли сдаться и начали искать выход из ситуации.

В течение двух лет мы работали над нашим сервисом, обкатывали вместе с разработчиками функционал, тестировали, наполняли базу шаблонами документов, писем, заявок, профилей должностей, создали более 500 вопросов для оценки hard & soft skills кандидатов.

Для его продажи мы стали проводить большие международные конференции, привозили на них людей от Милана до Владивостока, сами ездили со стендами по конференциям. Даже создали курс для обучения IT рекрутеров, чтобы научить их работать с сервисом.

Этот курс в итоге стал той самой известной Школой HRPR, которая устояла во все кризисы после, положила основу нашей Академии Skademy.by и до сих пор является нашим самым устойчивым решением.

Несмотря на то, что у нас появились клиенты, среди которых были известные бренды типа Атлант, Cian, Dodo Pizza, Рыбаков фонд (лучше всего в нашем случае продавали экспертные статьи, конференции и личные знакомства), мы понимали, чтобы выйти на окупаемость и устойчивую прибыль, нужны совсем другие инвестиции.

В общем, это был длинный и болезненный путь.

С тех пор я сталкивалась с такими же историями у моих клиентов и учеников.

Мне посчастливилось 10 лет преподавать и руководить магистерскими в MBA и помогать создавать продукты. Мою маркетинговую игру-симуляцию прошли сотни IT предпринимателей, маркетологов и продукт-менеджеров. Десятки аутсорсинговых компаний за эти годы работали со мной напрямую.

Поэтому я совершенно уверенно могу сказать, что видела много историй создания продуктов. И стала тем критичным человеком, которого зовут остудить мечты собственника. Моя принципиальная позиция: если можешь не создавать продукт — не создавай.

Но я снова и снова получаю запрос: “Вот мы тут хотим запустить продукт. Поможете с продажами?”

Потому и решила поделиться ответом, который я даю на такой вопрос. Он будет состоять из нескольких блоков.

Как аутсорсинговая компания становится заложником своего продукта и теряет деньги

Что можно сделать с провальным решением

Что же делать, если компания стала заложником своего продукта?

Я встречала как минимум 5 стратегий. Первые три идут обычно одна за другой — от веры к закрытию. Последние две — лучшее, что можно сделать.

1. Тянуть продукт до последнего и не признаваться себе, что ничего не получается. Продолжать вкладывать в него деньги из основного бизнеса.

Как понять, что нужно остановиться? В этом помогает дефицит денег. Другие финальные сигналы: начинает разваливаться команда, ссорятся владельцы. Они отдают кому-то одному права на владение продуктом, чтобы он перестал съедать деньги из их основного бизнеса.

2. Признать, что продукт неприбыльный, но держать его как инвестпроект и брендовую историю.

Не пытаться его продавать, не ждать от него денег, перестать тратиться на маркетинг. Но продукт используется внутри компании или упоминается во всех материалах, добавляя компании весомости и сбивая с толку конкурентов (которые не могут понять, как тут у них сошлась экономика).

Эту стратегию я встречаю часто и считаю ее не самой худшей.

3. Понять, что с продуктом ничего не получилось, и тихонько его “слить”.

Большинство так и делают в итоге: тихо распускают команду, работающую над продуктом. Рынок слышал о громком старте, но не следит, что там у кого закрылось. Поэтому даже на репутацию это не очень плохо влияет.

Как сказал один мой клиент (CEO известной компании): “Сила предпринимателя в том, чтобы вовремя остановиться и перестать вкладывать деньги в то, что явно не приносит тебе прибыль”.

4. Попытаться продать продукт.

Можно найти сильного конкурента или компанию, которая оказывает похожие услуги и сможет встроить продукт в свои процессы.

Собственники продукта громко рассказывают о такой продаже (если старт был громким, рынок еще не забыл и ждет объяснений), ее выставляют как выгодную.

Но обычно дьявол в мелочах: не миллион долларов, а сто тысяч, не в евро, а в рублях, не деньгами, а услугами, не сразу, а в течение 10 лет.

И даже при такой продаже владельцы вздыхают с облегчением. Напуганные, но счастливые, возвращаются к тому, что их устойчиво кормило все годы до этого.

5. Использовать слабый продукт для других целей: входа в новые круги клиентов и инвесторов, для подтверждения экспертности команды.

Один мой клиент так смог получить доступ к группе инвесторов и стартапов, которым начал продавать свою разработку.

Другой клиент с продуктом для ретейла заполучил в клиенты крупного ретейлера, которому всегда мечтал продавать, и начал это успешно делать.

Есть еще вариант искать инвестора, кого-то помимо основного бизнеса. Но он обычно унизительный, потому что изначально за продукт брались не стартаперы, а опытные бизнесмены, а им уже не с руки ездить и питчить среди молодежи.

Продукт выводился с апломбом, не был нацелен на быстрое привлечение и фиксацию трекшена для инвесторов.

Чтобы перестроиться на такие инвестиции и выглядеть привлекательно, снова нужна опытная команда. Это просто еще один тип продаж.

Как с самого начала оценить риски и перспективы продукта

Форматы развития продуктовой темы

Если у аутсорсера все же есть непреодолимое желание сделать свой продукт, то есть такие варианты:

• Начинать продукт с очень маленьких и дешевых итераций.

В этом случае создать MVP — это как засеять поле травой и смотреть, куда пойдут люди топтать по нему тропинки. А дальше делать продукт только по этим тропинкам.

• Создать продукт для даунсейла.

Если у заказчика скромный бюджет, вы не хотите браться за проект но в то же время и не хотите терять человека, вы предлагаете ему автоматизированный вариант услуги.

Это экономит ресурсы компании и может приносить в итоге неплохие деньги. Тогда клиенты по-прежнему приходят на услуги разработки, а вы их просто направляете на покупку продукта.

• Создавать продукт за деньги заказчика, которому он уже сейчас может решить проблему, предлагая потом совладение или возможность частичного копирования.

Сложность этой стратегии: заказчики охотнее соглашаются, если идея принадлежит им. Просто приходить и в холодную предлагать разделить риски… Я видела такие попытки с целыми отделами продаж, но они не приносили удачу.

• Не создавать продукт, но сообщить о нем, описать концепт.

Как ни странно, это работающая стратегия для придания веса компании и подсвечивания ее R&D и доменных знаний.

• С самого начала иметь в голове стартап, который будет идти за инвестициями.

Для этого нужно подготовить команду серийных стартаперов, которые будут имитировать за вас перед инвесторами молодость и желание изменить мир. Этот вариант мне кажется самым минорным.

Оценка рисков

Чтобы оценить, может ли компания позволить себе создавать новый продукт для новой аудитории, я люблю использовать Матрицу Ансоффа.

В ней перечислены необходимые условия — в основном, когда компания обладает дополнительным капиталом и/или не может больше извлекать желаемую прибыль из прошлых направлений бизнеса.

Совет из Матрицы Ансоффа: в случае неустойчивой позиции компании и возможности охватить больше рынка, стоит развивать существующее направление и вкладываться в развитие имеющихся товаров и услуг. При этом углубляя их позиционирование, уникальное торговое предложение и отстройку от конкурентов.

Т.е. пока основной бизнес не достиг потолка и из него можно извлечь больше прибыли, стоит сконцентрироваться на этом.

Если же у компании есть дополнительный капитал, который она хочет инвестировать в продукт, стоит осознавать риски создания нового бизнеса с принципиально другими процессами позиционирования и продаж.

Тем не менее, что можно сделать, если повторяющиеся действия есть и их хочется автоматизировать, а создать продукт я вас отговорила? Об этом расскажу дальше.

Как использовать свои наработки по автоматизации для получения прибыли

Моя главная рекомендация: если вы видите, что у вашей компании есть участок работы, который вы вполне можете автоматизировать и вывести во внешний продукт (например, кусок кода или платформы, часть ответов на вопросы клиентов, обучение клиентов, алгоритм обслуживания клиентов и т.п.), — не делайте этого.

Лучше используйте автоматизированную часть в продаже своего сервиса и подайте ее как уникальное торговое предложение.

Вот как это может выглядеть в коммуникации с клиентом: “У нас настолько большой опыт в этом бизнес-домене, что мы накопили отдельные участки кода и технические решения, не защищенные NDA и доступные нашим клиентам. Таким образом, покупая услуги нашей компании на аутсорсинге, вы существенно сэкономите время и деньги на разработку. Заказав услугу у любой другой IT компании, вы будете вынуждены разрабатывать эти участки с нуля. Программисты будут учиться на вашем кейсе, а вы будете тратить время и деньги на это. А у нас есть готовое ноу-хау, уже вложенное в процесс. Благодаря нашей нишевой экспертизе в технологиях (или доменной зоне) мы существенно сократим ваши затраты”.

В итоге получается, что компания действительно берет часть повторяющихся операций и автоматизирует их. Но не выводит на рынок как отдельную сущность, а просто продолжает продавать разработку со своим пулом лидов и процессов, как давно и хорошо это делает.

У компании появляется важное УТП: она подчеркивает, что благодаря богатому опыту и экспертизе в сфере клиента у нее есть для него практически готовые наработки.

Кроме того, продавцы компании наконец смогут использовать эти магические цифры из продуктовых продаж, сообщая клиенту его личную ценность: “Это сократит время разработки на столько-то часов, сократит цену на столько-то процентов. Алгоритм уже прошел тестирование на стольких-то компаниях. Кастомизация пойдет по типу, которая нужна именно вам, и существенно отделит вас от других компаний. Т.е. это не будет типовое решение, но оно получится не таким дорогим, как если бы его делали с нуля”.

С такой стратегией вы остаетесь аутсорсинговой компанией, избегаете рисков потери фокуса, денег и ссоры собственников, проводите все-таки автоматизацию своей рутины, но с ее помощью ожидаемо начинаете зарабатывать в аутсорсинге больше. Как и советует Матрица Ансоффа.

Материал подготовлен при участии журналиста Kraftblick.Media Марины Матвеевой-Мельник.