Что делать с неэффективной стратегией? Кейс аутсорсинговой компании 150+ сотрудников

Что делать с неэффективной стратегией? Кейс аутсорсинговой компании 150+ сотрудниковЗаходите в наш Телеграм канал: там еще больше инсайтов про IT маркетинг и продажи.

Что делать, если ваша стратегия хороша только на бумаге? Стратегия есть, маркетинговая команда работает на полную, а дохода все нет.

В этой статье мы поговорим о некоторых заблуждениях, ограничивающих эффективность GTM-стратегии, рассмотрим «слепые зоны», которые сдерживают рост компании.

Своим опытом делится Валерия Федотенко — ex-Head of Marketing в компании Jelvix.
Валерия работала в сегментах B2C, B2B. Она имеет 8 лет опыта руководства глобальным маркетингом, реализации стратегий и достижения результатов в регионах EMEA и NA. Последние 5+ лет она управляла маркетингом аутсорсинговой компании, привлекая клиентов среднего и энтерпрайз уровня в различных индустриях. 

Сейчас Валерия консультирует компании по выстраиванию go-to-market стратегий и росту.

В данной статье мы рассмотрим кейс на примере аутсорсинговой компании с 150+ сотрудниками и оборотом до 4 млн $.

Обратите внимание также на другие наши статьи:

“Вы просите лиды, мы их даем, а вы их не обрабатываете. Что вы вообще делаете?!” Как в Ciklum подружили сейлзов и маркетологов
Эффективная go-to-market стратегия нового образца: лидогенерация и Brand Awareness
Как организовать эффективную команду по холодному лидгену на US & EU рынки. Рекомендации Виктора Шульги
Как использовать Google Ads на европейских рынках и сойти за своего. Опыт Innowise Group (1,500+ человек)

Что делать с неэффективной стратегией? Кейс аутсорсинговой компании 150+ сотрудников

В статье вы прочитаете:

Неэффективная GTM стратегия. Причина 1: Несогласованность между сейлз и маркетинговым отделами

Ситуация, с которой я столкнулась: компания не достигала желаемого результата по доходу и количеству закрытых сделок, из-за того что отделы продаж и маркетинга были абсолютно обособлены и независимы друг от друга.

Также растущее давление рыночных условий и проблемы ограниченного бюджета и ресурсов усугубляли ситуацию.

В данном случае маркетинговый отдел в компании не играл стратегическую роль, а служил цехом для производства контентных материалов. 

Отдел (5–10 человек) был полностью оторван от целей компании, квартальных финансовых показателей, информации по квалифицированным лидам, привлеченным с помощью маркетинговых активностей, доступа в CRM и еженедельных обновлений по звонкам с потенциальными клиентами.

Компания столкнулась с самым худшим итогом: низкой конверсией, неэффективностью маркетинговых и продажных усилий, потерей качественных лидов, отсутствием новых денег и клиентов.

Что делать с неэффективной стратегией? Кейс аутсорсинговой компании 150+ сотрудников

Решение, к которому мы пришли: 

1. Установление общих целей для GTM-стратегии, в основе которых лежит доход. 

Планирование стратегии на будущий год мы начали с аудита фактических данных за прошлый, исследуя основные показатели бизнеса: 

  • процент роста дохода по сравнению с предыдущим годом в сравнении с рынком YoY growth (%), 
  • годовой доход план/факт, 
  • средний чек (ACV)
  • месячный доход (MRR)
  • а также успешные кейсы за последний год. 

Также провели аудит:

  • бизнес-процессов
  • маркетинговых каналов
  • эффективности команды и структуры отдела маркетинга
  • отчетности 

Определили четкие общие цели для отделов (продаж и маркетинга) из точки A в точку B, измеряемые доходом. 

2. Создание команды для осуществления стратегии 

Проведя аудит команды, мы решили серьезно изменить ее структуру. Поскольку наше внимание было сосредоточено на увеличении нового дохода, и мы выбрали дополнительные 5 каналов лидогенерации, нам нужно было нанять соответствующих специалистов для достижения целей в каждом канале.

В отделе продаж мы заменили команду на 3 — х SDR, 1 research специалиста и 1 Sales rep. Также в компании сменился Head of Sales и появилась новая роль CBDO.

В отделе маркетинга мы организовали 2 команды: demand generation (LinkedIn social selling, website blog, Email marketing) и demand capture (SEO, linkbuilding, PPC, review platforms).

В зависимости от размера компании состав команды может варьироваться от CRO,  до client success managers либо account managers.  

  1. Проведение митингов и обратная связь

Наладили регулярность митингов и обмен информацией между отделами маркетинга и продаж для синхронизации с четкой агендой, чего не было раньше.

  • Еженедельные совместные планирования: обратная связь отдела продаж по (ICP), отслеживание, как лид передается в обработку от команды к команде.
  • Ежеквартальные митинги по выполнению плана: разборы revenue report, анализ топ причин lost deals, аналитика всей воронки продаж, отслеживание эффективности каждого лида на каждом этапе пути покупателя.
  1. Внедрение общих инструментов и систем

Основные инструменты которыми пользовались команды: 

CRM: Pipedrive

Команда продаж: Google Meet, Loom, Lemlist, Linkedin sales navigator, Apollo

Demand Capture Team: Ahrefs, Google Analytics, Google Ads, Linkedin Ads cabinet, Hotjar, Hootsuite

Demand Generation Team: Taplio, Pipedrive Email marketing add-on, Stripo

Причина 2: Использование одного общего ICP для всех индустрий и сервисов компании

Как и большинство аутсорсинговых компаний, мы позиционировали себя экспертами в 7-8 индустриях одновременно, а также предлагали большой пул сервисов. Позиционирование компании строилось на условно одном универсальном ICP, а также на копировании того, что делают конкуренты.

Такой универсальный портрет привел к созданию размытого маркетингового уникального предложения, которое не откликалось у потенциальных клиентов, не отражало актуальные проблемы рынка и настроения бизнеса.

Пример: лендинги по индустриям были хорошо SEO-оптимизированы, но общее позиционирование для клиентов из финансового и медицинского сектора было одинаковым, вследствие чего conversion rate был низким.

Кроме того, это привлекало некачественных лидов и тратило время команды на обработку, звонки, эстимейты контрактов, которые в конечном итоге не закрывались. Это также ухудшало стратегию продаж, когда команда не знала, как работать с возражениями.

Что делать с неэффективной стратегией? Кейс аутсорсинговой компании 150+ сотрудников

Решение к которому мы пришли: 

  1. Фокус на приоритетных сегментах рынка

Изучая исторический рост компании, мы выделили лучших клиентов, структурируя их по ACV, LTV, доходу, индустрии и географии. 

Выделили две основные индустрии — финансовую и медицинскую, исходя из самых успешных кейсов, которые приносят (приносили) наибольший доход. Мы проанализировали общие проблемы, с которыми клиенты к нам обращались.

Почему именно успешные? Это те клиенты, которые приносят 70-80% дохода, от них есть положительные отзывы, а также проекты, в которых у вас наибольшая экспертиза. 

Привлекая Head of PM и CTO, мы решили не просто нишеваться по индустриям, но и сравнить потребности индустрии с техстеком, а также доменной экспертизой команды.

Также мы решили копнуть глубже и прописать субиндустрии, тем самым исключив те направления, с которыми мы не работаем. Например, в финансовой индустрии ими стали сразу блокчейн и работа с банковскими операциями.

  1. Проведение глубинных интервью с клиентами

Для получения ценной информации о болевых точках и уровнях удовлетворенности мы провели интервью с клиентами из тех самых индустрий, на которых решили нишеваться. 

Список вопросов был составлен так, чтобы охватить весь путь клиента. А на основе ответов создать ICP и CJM: триггеры, которые привели к поиску сервиса/компании, процессы принятия решений, факторы, влияющие на это; какие возражения, опасения или сомнения были у клиента на каждом этапе воронки, а также определили лиц, принимающих ключевые решения внутри компаний-клиентов.

Мы также затронули вопросы об удовлетворенности клиентов текущими процессами, командой разработки, дедлайнами и т.д., чтобы измерить NPS.

  1. Создание ICP и адаптация маркетинговых кампаний под конкретную нишу

После определения приоритетных сегментов рынка и проведения глубинных интервью с клиентами, мы разработали ICP для финансовой индустрии. Я не буду расписывать гайд по созданию ICP, так как эта тема для отдельной статьи. Просто скажу, на что обращаю внимание:

  • Фирмографика (численность сотрудников, доход, география, размер команды и т.д.)
  • Лица, принимающие решения (все-таки мы продаем не B2B-компаниям, а конкретным персонам, которые составляют когорту людей, принимающих решения внутри компании)
  • Квалификация аккаунтов и критерии, которые делают аккаунты неподходящими, даже если они соответствуют фирмографике
  • Сегментация по Tier 1, Tier 2, Tier 3

Мы адаптировали маркетинговые кампании под конкретные ниши, основываясь на созданных ICP и глубинных интервью, чтобы наши предложения более точно отражали потребности и проблемы целевых клиентов.

Причина 3: Неэффективное распределение ресурсов и бюджета маркетинга

Здесь спрятан премиум контент.

Для доступа к нему нужна регистрация (это бесплатно)

Причина 4: Отсутствие общего revenue репорта

Как следствие несогласованности, между сейлз и маркетинговым отделами, в компании отсутствовал общий отчет о доходах компании (revenue report), как чистого нового дохода, так и возобновляемого (recurring revenue). 

Почему это важно? Эффективность работы обеих команд следует оценивать по доходам и размеру воронки продаж. 

Отсутствие общего revenue репорта может привести к изоляции обеих  команд от других частей бизнеса и недостаточному пониманию того, как их деятельность влияет на общий доход компании.

Решение к которому мы пришли: 

  1. Создание единого revenue репорта

Мы создали репорт (взяли данные из CRM-системы, финансовых отчетов) на основе ключевых метрик и целей, которые отражали основные аспекты доходности компании.

Основные метрики: New Revenue $, Average contract value (ACV) $, Win Rate %, Won deals sourced by marketing % Number of Won Deals cnt, конверсионные показатели и другие. Мы сделали репорт доступным всем ключевым заинтересованным сторонам в компании для его регулярного отслеживания в режиме онлайн.

Структура репорта:

  • Net new revenue 
  • Recurring revenue
    Что делать с неэффективной стратегией? Кейс аутсорсинговой компании 150+ сотрудников
  1. Анализ данных и оптимизация стратегии

Анализ данного репорта невозможен в изоляции от других отчетов для выявления тенденций и понимания влияния маркетинговых и продажных усилий на общий доход компании. 

В идеале, чтобы увидеть полную картину и принять решение о том, что работает, а что — нет, нужно дополнить отчетами по отдельным кампаниям, по каждому каналу, а также брать во внимание аналитику, интервью с клиентами, задавая вопрос “откуда они о вас узнали” и фиксируя канал как источник.

Итак, для достижения стабильного долгосрочного роста необходимо иметь глубокое понимание своих лучших клиентов, их покупательских привычек и восприятия маркетинга и продаж. Элементы, которые должны быть вплетены в маркетинговую стратегию для ее успешной работы, включают:

 — Полный анализ воронки продаж 

 — Сегментация рынка

 — Исследование клиентов

 — ICP ( уникальное ценностное предложение)

 — Исследование Buying process 

 — Составление бюджета и определение состава команды

 — Согласование метрик

Что делать с неэффективной стратегией? Кейс аутсорсинговой компании 150+ сотрудников

0 0 голоса
Рейтинг статьи
0 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии

    Свежие статьи