Вячеслав Бабиенко

СЕО в KoronaPay Беларусь

Почему одна IT компания решила развивать экспортное направление, работая с узкими нишами? Получилось у нее или нет? Как они заходили в специфические индустрии вроде military?

Отвечает Вячеслав Бабиенко, директор по маркетингу и продажам в крупной российской IT компании [2,000+ человек].

Обратите внимание на другие материалы Kraftblick.Media:

Как продвигать сайты в конкурентных нишах: кастомная разработка мобильных приложений.

Digital Biology: перспективная ниша для IT компаний [и конкретные шаги как в нее зайти].

Когда аутсорсинг расширяется за счет SaaS продуктов: про стоимость создания, ниши, команду и финансирование.

Как открыть для аутсорсинговой компании новую технологию. Опыт Powercode на примере Flutter.

В этой статье вы прочитаете:

• Почему мы решили отойти от модели аутстаффа
• Чем мы собрались заменить аутстафф
• Как мы входили в узкие ниши (на примере VR/AR)
• Результаты нашей маркетинговой активности

Почему мы решили отойти от модели аутстаффа

Наша компания имеет российские корни, но давно и активно работает также в Беларуси. Офис в Минске открыли еще в 2008 году, а на данный момент мы являемся резидентом ПВТ.

В предыдущие годы минский офис воспринимался компанией лишь как технический филиал, ресурсная база.

Здесь компания брала разработчиков на проекты в РФ.

Некоторое время назад руководством было принято решение о диверсификации бизнеса, и Минск был выбран в качестве места для открытия экспортного направления.

Я являюсь руководителем этого направления.

Т.е. все, что находится за пределами России, это моя компетенция, именно передо мной стоит задача по развитию экспорта.

Раньше я работал в других компаниях либо CEO, либо директором по развитию бизнеса, поэтому у меня уже был схожий опыт.

Тогда мы делали ставку на аутстафф, и вот почему.

Мы работали с крупными заказчиками из России (либо госсектор, либо крупный бизнес), поэтому у них, как правило, были большие технические отделы.

В результате этого у меня был мощный резерв — достаточно большое количество разработчиков, которых также можно было продавать по модели аутстаффа.

Это был самый простой кейс выхода на экспорт — продать кого-то чуть дешевле, чем продают конкуренты.

Плюс это весьма простая модель, где достаточно иметь CV конкретного специалиста.

Заказчику чаще всего все равно, какие наработки имеет компания в целом.

Важнее, что условные Иванов и Петров обладают необходимыми навыками, технологиями и фреймворками для конкретного проекта.

Т.е. по сути, весь маркетинг сводился к наличию сайта и красиво оформленным CV.

Но в начале прошлого года мы решили не идти по такому простому пути.

И на то был ряд причин.

С одной стороны, у нас много разработчиков, но, они у нас практически всегда заняты, причем на проектах с весьма высокими ставками.

Т.е. у нас не было возможности выходить на экспорт, имея наготове условно 100 свободных разработчиков, которых можно было бы продать по средним для рынка ставкам $40/h.

Нам пришлось бы активно хантить людей на рынке и сразу создавать новую достаточно большую команду, которую можно было бы продавать.

Нам нужно было выбрать некий путь развития нашего экспортного бизнеса, который бы учитывал этот и еще несколько других моментов. Одним из таких моментов был геополитический риск.

Компания 100% российская, а США в силу разных причин не очень хорошо относятся к крупным российским компаниям, да еще и плотно работающим с госсектором.

Значит, нам нужно было иметь некий аргумент для потенциальных клиентов, чтобы нивелировать данный риск.

Плюс нам хотелось как-то применить опыт, накопленный компанией в конкретных сферах.

Мы понимали, что не сможем выйти на госсектор ни в одной из стран, но у нас есть хороший опыт в финтехе.

Чем мы собрались заменить аутстафф

Подумав, мы смогли для себя сформулировать некоторое количество гипотез.

Например, что мы можем быть интересны для инвестиционных фондов, которые покупают финтех-стартапы или вкладываются в них.

У нас как раз были эксперты, обладающие нужным техническим ресурсом, и мы могли бы помогать таким стартапам.

Однако понимая, что вариант с одним фокусом слишком рискованный, мы выбрали для себя такое правило: мы выходим на рынок с 5-7 абсолютно независимыми друг от друга гипотезами.

Итак, основной задачей нашего первого года работы над экспортным направлением провести тестирование гипотез, чтобы получить некий мультипликатор.

Что имеется в виду?

Например, есть гипотеза, что мы могли бы быть интересны околобанковским стартапам.

Мы знаем, что у нас есть необходимые инструменты и мы можем ими пользоваться, чтобы донести определенный инсайт до целевой аудитории.

Значит наша цель — это вложить X денег, получить какой-то финансовый результат, и этот результат оформить в виде мультипликатора.

Т.е. получить подобное уравнение: вложив в маркетинг и продажи X денег, мы получаем какое-то количество заказов и профита.

Но когда мы уже были готовы начать, у нас появился еще один челлендж — коронавирус.

Он тоже внес свои корректировки в наши планы.

Часть инструментов, которые успешно работали, стали недоступны.

Например, даже имея большие бюджеты на какое-нибудь roadshow, мы не могли использовать этот канал.

Как мы входили в узкие ниши (на примере VR/AR)

Когда мы стали рассматривать новые возможности развития бизнеса компании, то решили запустить направление VR/AR.

На тот момент нам показалось, что это должно выстрелить, особенно в пандемию.

Отобрали небольшую команду разработчиков и решили осваивать нишу, причем именно в промышленном секторе.

Что мы стали делать.

Во-первых, разделили весь отдел экспорта на два независимых отдела (лидогенерации и продаж), над которыми стал третий отдел — маркетинга.

Отдел маркетинга состоял из трех штатных единиц (не отдельных людей, а команд): маркетологов, копирайтеров и дизайнеров.

Задачей этих ребят было создать некий маркетинговый портфель, которым могли бы пользоваться сейлзы и лидогенераторы.

Во-вторых, мы решили использовать все доступные инструменты для тестирования.

Хотели попробовать рекламу в виде Google Ads, покупку таргетированной рекламы в LinkedIn и покупку топ-позиций в директориях, с помощью которых мы бы активно пушили направление VR/AR.

Итак, нам нужно было настроить постоянный приток лидов, и мы взялись за дело.

Вот какими были наши основные шаги.

Реклама в Google Ads

Конечно же, мы начали с Google Ads.

Там все было довольно просто, достаточно было грамотно подобрать интересующие нас кампании.

У нас есть свой подход: запуская рекламу, мы не судим об ее успехе/провале по прошествии недели или двух.

Мы накапливаем некоторые данные (в нашем случае это месячная прокрутка стартовой кампании), а потом каждую неделю кастомизируем существующую кампанию: исключаем дорогие слова, собираем списки стоп-слов, добавляем новые ключи.

Изначально решили, что цена лида не должна превышать $200.

Если кампания в итоге срабатывала в эту сумму, мы считали ее успешной, даже невзирая на дальнейший путь лида и на то, конвертировался ли он в заказ.

Также мы уделили внимание таргетингу по регионам.

Мы понимали, что самый заманчивый рынок — это США, но он же и самый конкурентный.

Поэтому мы рискнули и подключили регион Ближнего Востока: Оман, Бахрейн, Саудовская Аравия, ОАЭ и так далее.

Ну и т.к. у нас есть офис в Лондоне, взяли еще и Европу.

Наш выбор локаций сработал неплохо и дал нам довольно много лидов.

Разработка сайта и подготовка маркетинговых материалов

Второй инструмент, который мы использовали, — качественно разработанный сайт.

Качественный не с точки зрения usability и красоты, а с точки зрения структуры и информации, которая там есть.

Мы понимали, что направление VR/AR все еще немного мутное, никто толком не знает, как это все использовать.

Поэтому мы постарались все наши материалы разложить на полный цикл.

Чтобы клиент мог понять не только что такое VR, а еще и как технология может быть полезна его бизнесу на базе конкретных примеров, какой может быть ROI, как быстро все окупится и т.д.

Плюс мы решили, что нет смысла бомбить на все индустрии, где у нас нет компетенции.

Тем самым мы исключали сферы, где мы были неконкурентоспособными и объективно не могли быть очень полезны клиенту.

Например, мы решили не брать геймдев.

Да, мы технически могли бы написать игру, но этого было бы мало, ведь разработка игры состоит из многих составляющих, в т.ч. сценария. Когда в мире есть шикарные игровые студии, боги в сценариях, нам было бы трудно с ними тягаться.

Но, например, имея богатый опыт работы с банками или промышленными компаниями, мы четко знали их боли и то, какие перед ними стоят задачи.

Мы даже сделали цикл интервью с близкими клиентами из серии: “Ребята, у нас есть VR. Давайте вместе подумаем, как эта технология может быть полезна для вашего бизнеса”.

Интервью было очень классным вариантом для того, чтобы мы сами поняли и могли четко посчитать ROI использования VR в горнодобывающей промышленности, например. Или другой сфере.

Вся эта аналитическая база дала нам возможность создавать правильные маркетинговые материалы, с которыми можно было бы достучаться до конечного клиента.

Реклама в LinkedIn

Как раз в это время LinkedIn сильно расширил рекламный кабинет и дал нам четкие инструменты, которые позволяли делать очень детальный таргетинг.

Так мы могли донести наш рекламный инсайт до конкретного человека.

Важно: я не говорю про лидогенерацию вроде LinkedIn Helper или Sales Navigator, а про встроенные инструменты платной таргетированной рекламы.

Оформив кейсы в виде статей на сайте, мы стали эти кейсы крутить на нашу ЦА.

У нас не было сотен тысяч показов, а лишь несколько тысяч, но очень точечных.

Вместе с хорошо подготовленным материалом это дало нам очень большой поток интереса и лидов.

Результаты нашей маркетинговой активности

Интересно, что результаты, полученные по нашим кампаниям, создали новую проблему.

Всего в месяц нам приходило порядка 70 запросов.

Цена лидов снизилась чуть ли не до $100, но их стало так много, что мы просто не успевали всех обрабатывать.

К нам стали приходить крупные бренды из списка Fortune 500 с прямыми запросами на разработку тех или иных систем.

Но мы уже не могли справляться с этим притоком.

Как оказалось впоследствии, многие клиенты приходят даже не за решением в VR, а за неким консалтингом, результатом которого должна стать определенная работа.

VR же может быть лишь инструментом для реализации этой работы.

Продавая классическую мобильную разработку, на пресейл команде надо было тратить 80 часов, а в VR на это могли уйти и все 800.

Такой клиент говорил: “Ребята, мы никогда не использовали VR. Как мне это поможет?”

И нам же нужно было погрузиться в его бизнес и доказать экономическую эффективность наших решений.

А погрузиться нужно было очень глубоко, буквально жить им.

И тогда мы задумались, можно ли найти подходящих бизнес-аналитиков?

Универсальных, которые раньше работали бы и в горной промышленности, и в энергетике, и еще где-нибудь, найти нельзя.

Поэтому в итоге мы приняли решение еще сильнее сузить все наши активности.

Если раньше мы хотели предлагать VR многим типам компаний (и промышленности, и ритейлу, и банкам), то очень быстро поняли, что не можем одинаково хорошо разбираться во всех бизнесах.

Так мы решили сфокусироваться на ограниченном перечне доменов, но быть здесь очень крутыми профессионалами.

А о том, как мы зашли в еще более узкие ниши, и на что вообще при этом стоит обращать внимание компании, я расскажу в следующем материале.

Материал подготовлен при участии журналиста Kraftblick.Media Олега Васильева.

Узнавайте о новых статьях на Kraftblick.Media!