Опыт масштабирования SaaS: 100 человек на пике, рулят блог и консалтинг, отдел кастомной разработки не дает профита

 

Как построить стратегию работы в SaaS-бизнесе, чтобы добиться размаха при умеренных издержках?

Основатель и CEO компаний LPgenerator и Experrto Денис Кабалкин делится своим опытом масштабирования, в котором решающую роль сыграло три составляющих: маркетинг, грамотная стратегия продаж и команда профессионалов.

Денис не стесняется рассказывать о своих ошибках и анализировать, почему тот или иной метод не сработал.

Опыт масштабирования SaaS: 100 человек на пике, рулят блог и консалтинг, отдел кастомной разработки не дает профита
Другие материалы Kraftblick.Media на тему SaaS-бизнеса:

Как найти в Instagram нишевого инфлюенсера для продвижения SaaS-сервисов и IT стартапов.

Прайсинг для SaaS. Как назначать цену, сценарии тестирования, геозависимые цены, когда не давать триал. Опыт Boosta.

Как продавать SaaS решения энтерпрайзам от 20,000/mo за подписку? Советы от EPOM, Ad Tech команды в 60+ человек.

Как из 1,000 холодных емейлов получить 100 звонков. Кейс SaaSFounders.

Запуск продукта и первые показатели

Идея создавать онлайн-платформы для бизнеса пришла к нам с братом в 2011 году.

Мы увидели, что в России еще нет такого инструмента, а на Западе уже несколько компаний создают sweet-лендинги на большой скорости. Они имеют свой банк шаблонов и далее конструируют платформы под заказ, в соответствии с желаниями и возможностями клиента.

Мы решили запустить подобный сервис, который у нас еще не был особо известен. Можно сказать, внедрили на рынок новый продукт и попали в струю.

В первый год работы было минимум продаж — около 100 клиентов. Мы много экспериментировали, искали партнеров.

Например, удачно сложилось с гильдией “Бизнес Молодость”: им было интересно предлагать лендинги как один из инструментов развития бизнеса, а мы на тот момент были единственной компанией в стране, которая могла производить такое.

Через полгода сотрудничества с “БМ” к нам пришел трафик из их окружения.

А вообще окупаться наш SaaS-продукт начал лишь с третьего года работы.

Чтобы выживать в 2012 году, нам нужно было $10k в месяц (причем тогда еще доллар стоил 30 рублей).

В самый пиковый период (2015-2016 годы) оборот LPgenerator составлял больше $1,5M годовых.

Методы маркетинга, которые помогли нам привлечь клиентов и развить бизнес

Первое время мы опробовали много методов продвижения своего продукта. Не все оказались эффективными.

К числу неудачных можно отнести кастомные решения, когда мы разрабатывали бизнес-процессы под конкретные компании.

В какой-то момент у нас было пять копий LPgenerator под разными брендами, и мы продавали их разным компаниям.

В итоге поняли, что такая история не работает — нужна массовость.

Второй фейл: мы создали премиум-предложение и давали баллы за просмотры страниц сайта компании.

В какой-то момент поняли, что эта тема не работает: люди копили баллы, но не спешили их тратить путем покупки продуктов.

Тогда мы перешли на модель подписки с триалом, и данный метод хорошо сработал. Пользователи за 2-3 недели могли пользоваться бесплатной версией, а дальше уже переходили на платную подписку.

А вот эти методы продвижения оказались наиболее эффективными для нас.

Публичные выступления

Мы принялись развивать бренд компании через участие в профильных мероприятиях, проводить публичные выступления и в целом широко себя представлять.

Два человека из команды регулярно выступали от лица компании и рассказывали о маркетинге, SaaS-бизнесе, продажах, лендингах сайтов и прочем.

Часто заявлялись на узкоотраслевые полузакрытые конференции, например, по теме маркетинга в банковском секторе.

Опыт масштабирования SaaS: 100 человек на пике, рулят блог и консалтинг, отдел кастомной разработки не дает профита
Был период, когда количество наших выступлений доходило до 50 в год. География — все страны СНГ. Иногда приходилось ездить и за свой счет.

Со временем благодаря личным знакомствам и последующим переговорам, а также “сарафанному” радио наш бренд начали узнавать.

Правда, сложно отследить и посчитать приток клиентов. Ведь прямых продаж на профи-мероприятиях почти никогда нет.

Прочитайте еще:  Когда аутсорсинг расширяется за счет SaaS продуктов: про стоимость создания, ниши, команду и финансирование

Зато появляются прямые заходы на сайт компании спикера, со временем их становится больше — и вот вам рост бизнеса.

Мы никогда не делали целенаправленный PR, лишь ситуативные истории. Важнее быть в тусовке.

Поэтому я до сих пор считаю позиционирование бренда лучшим каналом масштабирования SaaS-продукта.

Регулярные публикации в блоге

Другой проверенный нами успешный способ — маркетинг через блог.

Практически с первого дня запуска проекта мы начали публиковать тематические статьи. Сами не генерировали контент, а брали популярные материалы по нашей теме в блогах западных конкурентов, на сайтах разных маркетинговых компаний (например, “Hubspot”, “Mailchimp”).

Мы переводили эти тексты, чуть перерабатывали и постили в своем блоге.

Так начал приходить сео-трафик, и постепенно «LPgenerator» стал известным в интернете. Если искать в Сети маркетинговые фишки, например, про метрики, в топе наверняка будет какая-то из наших статей, которую мы перевели лет пять назад.

По моему опыту, блог — хорошее долгосрочное вложение. Причем, бюджет мы тратим небольшой: $2,3-3k в месяц.

Опыт масштабирования SaaS: 100 человек на пике, рулят блог и консалтинг, отдел кастомной разработки не дает профита

Сюда входит работа редактора и верстальщика-оформителя (они у нас в штате на полный рабочий день), а также фрилансеров, которые переводят тексты (их количество может меняться в зависимости от загрузки).

Минус в том, что блог не дает мгновенного результата — вложение окупится в лучшем случае через полгода. Для этого надо публиковаться регулярно, хотя бы раз в неделю.

Мы начинали с 1-2 материалов в месяц, затем ускорялись, тестировали разные темы.

Пробовали писать каждый день, но разницы особой в плане прироста не было.

Важно найти свой удобный ритм: сейчас мы пришли к трем публикациям в неделю. Это очень помогает масштабироваться и закрепиться на рынке надолго.

Еще лучше, когда ты генерируешь свой контент. Но здесь надо больше вкладываться, нанимать авторов, которые будут создавать уникальные материалы с нуля.

Вебинары

Хорошо работают вебинары.

Ты даешь человеку бесплатную услугу, например, учишь, как использовать приложение. В итоге клиент к тебе привязывается, хочет заказывать новые услуги.

Помню, на каких-то вебинарах мы делали гостям аудит их лендинга онлайн, в прямом эфире. Это видели и другие зрители, с каждым разом их становилось больше.

Что касается рекламы, таргетинга, контекста, то мы тестировали эти механизмы, но они не дали результата. В B2B услуги специфичны по чеку и объему.

Одно дело, если продать что-то за $20, можно и через Facebook. А если речь идет хотя бы о $20k, то одной рекламы недостаточно, чтобы человек протянул вам свою кредитную карту.

В итоге у нас всегда был минус по рекламе. И я знаю коллег, которые вкладывали большие деньги, а нужный трафик так и не получали.

Как мы выстроили оптимальную стратегию продаж

С самого основания LPgenerator у нас не было конкурентов в России, потому и цену мы поставили высокую. Смотрели на западных коллег и брали пример.

Опыт масштабирования SaaS: 100 человек на пике, рулят блог и консалтинг, отдел кастомной разработки не дает профита
Мы изначально поставили свою цену, и снижать ее не стали. Самый дешевый тариф стоил около $50-66.

10 лет назад использование иностранных сервисов еще не было таким популярным, как сегодня, и нам это очень помогло.

Прочитайте еще:  Как IT компании правильно оформить заявку, чтобы получить грант

Затем уже экспериментировали с тарифной сеткой.

Вообще мой опыт показывает, что если ты выводишь на рынок новый продукт, у которого нет аналогов, то ценообразование — это как тыкать пальцем в небо. Неясно, что сработает, а что нет.

Нам повезло, мы попали в волну.

Основной поток входящих запросов приходит из блога, о котором я рассказал выше.

Правда, сейчас, когда я строю новый продукт и вижу, как он должен правильно работать, я многое переосмыслил.

Нужен отдел продаж, холодные звонки, колл-центры. Мы же тогда работали по SaaS-схеме: привлекали трафик на сайт и уже работали с этой воронкой.

Колл-центр был на таком уровне: “Здравствуйте! Вы зарегистрировались на нашем сайте. Нужна ли какая помощь?”

Т. е. это были не продажи, а скорее первичная валидация и сопровождение.

Глобально мы никогда не искали B2B-клиентов. Многие появлялись сами благодаря позиционированию бренда и узнаваемости. Помогали и знакомства, партнерские истории, но это никогда не было отдельным направлением.

Самая большая ошибка в том, что у нас не было нормального ценообразования для B2B-клиентов, лишь тариф на $500 в месяц.

А ведь мы могли продавать свой продукт и дороже. У нас никогда не было специального ценообразования для больших компаний, и это ошибка. Сейчас сложно сказать, за сколько можно было продавать такие тарифы, но точно дороже, чем то, что есть сейчас.

Конечно, B2B-компании бывают разные: есть те, кто готов заплатить максимум $3k, а есть МТС и Сбербанк, готовые заплатить более $3M. Главное — уметь предложить.

Мы позволили себе увеличить средний чек на продукт в конце 2014 года, когда доллар увеличился в два раза из-за экономической ситуации в стране.

Все вокруг начали поднимать цены, но в то же время на рынке появились конкуренты, которые брали дешевизной.

В итоге мы сделали дешевый тариф, а потом индексировали его (раз в 1,5-2 года добавляли 30% к цене). Причем не трогали старых клиентов. До сих пор есть клиенты, которые пользуются тарифами пятилетней давности.

А на новые заказы мы повышали цены, и это не особо влияло на конверсию. Идеальный вариант — привязаться к доллару (он все равно всегда растет).

Сейчас, развивая Experrto, я уделяю огромное внимание стратегии продаж.

B2B-продукты слишком узкоспециализированы. Если в целом продажу можно начать с касания клиента через знакомства или соцсети, то потом надо узнавать потребности компании и углублять общение.

Далее идут встречи, переговоры (бывает и по полгода) и заключение сделки.

Не менее важна ценовая политика, которая позволит масштабироваться под крупного клиента.

В общем, все работает, но требует ручного труда.

Помогают ли сопутствующие продукты/услуги удержать клиента на перспективу

Если SaaS-продукт постоянно дает какую-то ценность (лендинги, интерактивные туры на сайте и т.п.), то он нужен всегда. В таком случае надо продавать подписку.

В нашем сегменте еще хорошо работает платный консалтинг: продажа самого продукта плюс инструкция, как его настроить, чтобы он работал по максимуму. Данную услугу можно понимать как “внедрение продукта”.

В больших компаниях понимают ценность консалтинга и готовы за него платить.

Соответственно, сейчас у нас градация тарифов: от самого дешевого до полного пакета услуг, который хорошо продается.

Вообще я за фокус на конкретном ключевом продукте, чтобы постоянно наполнять его разными фишками, обогащать содержанием и т.п. Дополнительные сервисы не всегда полезны.

Прочитайте еще:  Как создать интерес у инвесторов и получить высокую оценку при капитализации IT компании

У нас был опыт, когда увеличивали штат людей, а выхлопа не было.

К примеру, открыли большой отдел для создания лендингов под заказ (дизайн сайта с нуля). За три года он не заработал много денег, но увеличил оборотные средства компании.

Это хорошо для привлечения инвестиций. Но по факту отдел просто играл роль веб-студии внутри нашей компании.

Еще пример неудачного опыта: мы вложили много денег в кабинет покупки рекламы. Год разрабатывали интерфейс “Яндексу”, но почти никто им не воспользовался.

Похожая история с собственным магазином: потратили много денег на внедрение, а из всех клиентов им пользуется 0,5%. Проще было сделать интеграцию с каким-нибудь готовым внутренним магазином.

Но этот наш опыт — часть истории компании, и его уже не вычеркнуть.

Эксперименты многому нас научили и помогли прийти к ценному выводу: внутри продукта не должно быть много продуктов.

Вспомните принцип Парето: 80% усилий дают 20% результата.

А применительно к В2В-бизнесу я перефразирую так: 20% клиентов приносят 80% прибыли.

Как увеличивалась команда за время роста

На старте бизнеса над SaaS-продуктом работали всего 4 человека. Я занимался разработкой, брат — маркетингом, еще два человека помогали.

К концу первого года работы команда выросла до 10 человек.

Опыт масштабирования SaaS: 100 человек на пике, рулят блог и консалтинг, отдел кастомной разработки не дает профита
Затем появился партнер, который начал активно набирать людей в проект. Отдел дизайна разросся до 20 человек, в колл-центре стало 10+.

Партнер пришел сам, так как понравился наш продукт. Он занялся маркетингом и выступлениями, это сотрудничество однозначно дало приток денег.

Рост доходов был динамичным, и на каком-то этапе мы слишком расщедрились на расширение команды.

А надо было уделять больше внимания именно процессу, не надеясь решить проблемы кадрами.

В самый пиковый период развития компании LPgenerator (2015-2016 годы) нас было около 100 человек. Команда разработки состояла из 10-15 человек, росло число сотрудников технической поддержке, отдела маркетинга и дизайна.

Опыт показал, что в такой большой команде надобности не было.

Сейчас нас около 20 человек, и этого более чем достаточно. Основные люди в компании: отдел продаж, техподдержки и консалтинга.

О внутренних процессах, которые способствовали масштабированию

Мы регулярно проводим партнерские активности: встречи, презентации. переговоры.

В свое время мы отказались от инвестиций, хотя были компании, которые хотели с нами сотрудничать.

Возможно, если бы мы согласились, это позволило бы нам расти быстрее. Но здесь надо все просчитывать с точки зрения выгодности условий — окупится ли сделка? Ведь партнеры берут проценты.

В целом за 10 лет работы LPgenerator у нас не было какого-то одного стратегического решения, которое бы кардинально способствовало размаху бизнеса.

Я вообще не знаю примеров мгновенных результатов роста. Разве что тебя купит Сбербанк и начнет показывать в своем приложении.

Нам очень помогло, что лендинги в России стали востребованы, люди все чаще обращаются за этим продуктом. А из-за пандемии и перехода многих бизнесов в онлайн спрос еще вырос.

Сегодняшние показатели нашего SaaS-бизнеса стабильны.

Уже третий год я развиваю Experrto, где есть отдельно директор по продажам и директор по продукту. У каждого свои задачи, но цель одна — масштабирование.

В компании выстроена система продаж, основанная на обширном опыте LPgenerator — как неудачном, так и действиям, способствовавшим успеху.

Материал подготовлен при участии журналиста Kraftblick.Media Марины Матвеевой-Мельник.

0 0 голос
Рейтинг статьи
0 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии

    Свежие статьи