Как IT компании работать с клиентом, когда это не единственный стейкхолдер, влияющий на успех проекта. Часть 2

 

Как IT компании работать с клиентом, когда это не единственный стейкхолдер, влияющий на успех проекта. Часть 2Заходите в наш Телеграм канал: там еще больше инсайтов про IT маркетинг и продажи.

Как выстроить работу над проектом при давлении со стороны другого вендора? А как взаимодействовать с клиентом через интегратора, вашего партнера, но в условиях организационного хаоса?

Как вообще обезопасить свою компанию при наличие третьей заинтересованной стороны?

Рассказывает Юлия Заярная — Global Head и PMO в EDETEK, которая имеет за плечами 13-летний опыт работы в аутсорсинговых и продуктовых компаниях.

Почти 10 из них она занималась именно управлением проектами и многократно сталкивалась с ситуацией, когда разные стейкхолдеры пытаются лоббировать свои интересы. Как работать в такой ситуации она и поделится статье.

А начало рассказа вы найдете здесь.

Рекомендуем также другие материалы Kraftblick.Media по теме:

Как проанализировать активность конкурентов. Разбор от маркетолога на примере EPAM и Yalantis.
Как IT интегратор создал свой партнерский клуб и передает лиды небольшим агентствам за комиссию. Опыт AGIMA.
Как привлекать энтерпрайз-клиентов для BPO компаний, которые не специализируются на IT решениях. Опыт Conectys (4,000+ человек).
Нишевание в действии: как компания Dedicatted выстроила взаимодействие с Amazon Web Services и увеличила рейты в два раза. Часть 1.

Как IT компании работать с клиентом, когда это не единственный стейкхолдер, влияющий на успех проекта. Часть 2

В статье вы прочитаете:

Как управлять проектом при наличие вендора-конкурента

В первой части статьи я рассказала о том, как определить лиц в компании клиента, которые могут иметь влияние на ваш проект. А также как узнать, есть ли у заказчика другие вендоры и какие проблемы они могут вам создать.

Теперь разберемся, что же этому можно противопоставить. Вот что я рекомендую, исходя из своего опыта:

1.Подберите опытных, профессиональных, с крутейшими soft и customer-facing skills Account Manager и Project Manager.

Если клиент иностранный, особенно Америка, Англия, то английский у руководства проекта должен быть близок к совершенству. Если у вас таких нет, срочно нанимайте!

2.Проектный менеджер должен проявлять инициативу.

Надо организовывать общие митинги с заказчиком и вендором-конкурентом, писать (обязательно!) meeting notes и рассылать всем участникам, четко регистрировать и трекать активности и задачи команды на проекте.

Причем трекать не только то, что касается непосредственной разработки продукта, но отдельно митинги, документация, технический бэклог.

3.Организуйте очень четкий репортинг.

Не только с метриками, KPIs, OKRs, но и risks and issues register (там как раз все проблемы и риски можно документировать, в том числе и те, которые пришли от конкурирующих вендоров).

Нужны отчеты по статусу, где четко, ясно и прозрачно видно, какое текущее положение дел, какие есть блокеры, какой прогресс, какие зависимости от других вендоров.

И чем более топовому менеджеру репортится статус, тем лаконичнее и компактнее он должен быть.

4.Account Manager и PM должны работать в тесном сотрудничестве.

Это необходимо, чтобы понять потребности заказчика, проблемы, business value. И решая эти вопросы, строить очень доверительные отношения с клиентом.

5.Не проявляйте мягкость.

Порой руководители, которые работаю напрямую с заказчиком, настолько стараются понравится им, что проваливаются в парадигму “customer is always right”.

Начинают выполнять абсолютно все просьбы и запросы не только от клиента, но и от других вендоров. В итоге заваливают свою команду лишней работой (которая не факт, что коррелирует с целями проекта и заказчика).

Это плохо сказывается не только на общей мотивации, но и на сроках и бюджете проекта.

6.Не забывайте, на кого вы работаете.

Да, ваши заказчики — это ваши партнеры, вы хотите сделать их бизнес лучше, принести ценность. Но в первую очередь, как бы эгоистично это не звучало, нужно думать об интересах, выгодах и приоритетах своей компании.

7.Не ввязывайтесь в грязные игры.

Когда со стороны конкурентов идут в ход некрасивые приемы (мы разобрали множество таких примеров в предыдущей части), легко опуститься до этого же уровня.

Но все вопросы и проблемы можно решить с помощью процессов и менеджерских инструментов, так как вы заработаете себе репутацию настоящих профессионалов.

А токсичность абсолютно не приветствуется среди американских (особенно) и европейских клиентов.

8.Ищите общие цели и взаимную выгоду с конкурентами.

Как бы парадоксально это не звучало, но даже с конкурентами у вас точно найдутся общие точки соприкосновения и интересы.

Сосредоточьтесь на них, тогда вы будете действовать в подходе win-win и, возможно, из конкурента сделаете союзника.

9.Объясните команде реальное положение вещей.

Все участники проекта должны быть в курсе контекста.

PM-у необходимо составить хорошую и подробную stakeholder matrix и объяснить всем сотрудникам, кто есть кто в организации клиента и других вендоров (их уровень интереса и влияния, текущую и желаемые роли), а также дать рекомендации по общению и выстраиванию отношений с ними.

Какие сложности возникают при работе с клиентом через посредника

Если в этой статье мы разбираем неочевидных и сложных стейкхолдеров и взаимодействие с другими вендорами, то просто нельзя оставить без внимания ситуацию, когда компания взаимодействует с заказчиками не напрямую, а через другую фирму-посредника — интегратора.

Это тоже вполне себе заинтересованное лицо, тоже подрядчик клиента, но уже не ваш конкурент, а партнер, союзник. 

Это распространенная практика в IT: большая аутсорс-корпорация нанимает компании поменьше в качестве вендора для своих клиентов.

Поскольку возможность продать дополнительные услуги есть, а нужного количества людей, экспертизы, опыта в данный момент нет.

Как IT компании работать с клиентом, когда это не единственный стейкхолдер, влияющий на успех проекта. Часть 2

И необязательно это кейс с крупным заказчиком, вопрос может быть как раз в экспертизе: редкая технология, специфический бизнес-домен (особенно если речь о строго регламентированных отраслях: медицина, финансы, транспорт, добыча нефти, газа, угля, авиация), кастомная разработка продукта из коробки (например, Salesforce, SAP).

И поверхностно кажется, что перед нами классическая ситуация win-win: аутсорс-корпорация делает апсейл, а компания поменьше получает не только новый проект, но и возможность поработать с клиентом, который их даже бы и не стал рассматривать в качестве вендора.

Но на самом деле здесь есть немало подводных камней.

  • Коммуникация.

Все общение с клиентом будет идти через интегратора. Есть экстремальные кейсы, когда о найме стороннего подрядчика не сообщают, так что заказчик и не будет знать о вашем существовании.

  • Команда.

С компанией-подрядчиком интегратор зачастую заключает T&M контракт с небольшим объемом, например, разработка front-end 2 FTE.

И этим двум разработчикам придется стать частью очень разношерстной команды из сотрудников интегратора, заказчика и компании-подрядчика, а их может быть даже несколько.

  • Управление и координация.

Чтобы менеджить такую географически распределенную команду из разных компаний, с разной культурой, опытом и делать это эффективно, нужны опытные и профессиональные руководители: Project Manager, Team Leads, Tech Leads.

Но за 8 лет работы в аутсорсе я не встречала ни одного случая, где со стороны интегратора на такие проекты назначался бы опытный PM, который бы управлял всей командой и проектом.

А когда компания-подрядчик заключает контракт не на полноценный проект, а фактически на услуги нескольких разработчиков, то, соответственно, им придется работать без поддержки своего руководителя проекта или тимлида.

  • Мотивация.

Учитывая особенности, описанные выше, работа через интегратора — это очень непростой опыт для сотрудников. И в моей практике были кейсы, когда люди просили перевести их с таких проектов и даже увольнялись.

Потому что было невыносимо работать в условиях, когда нет прямой связи с заказчиком, ответ на один простой вопрос можно ждать днями, а потом получить замечание от менеджера интегратора, что опаздываете со сроками.

Т.е. когда нет адекватного и эффективного управления, процессов — проще говоря, в проекте царит хаос и бардак.

Поэтому прежде чем подписать контракт с интегратором, компании-подрядчику стоит очень внимательно и вдумчиво оценить свои выгоды от такого сотрудничества. Особенно если это услуги 1-2 специалистов без проектного менеджера.

Вы можете не только не заработать на таком контракте, но и уйти в минус (и такие случаи встречаются часто).

Самое основное, что необходимо понимать при работе с интегратором (и это значительно отличает этот кейс от других конкурирующих подрядчиков): у вас изначально одна общая цель, вы оба хотите успешно завершить проект и принести ценность бизнесу клиента.

Отсюда к решению любых конфликтов, к переговорам с компанией-интегратором нужно подходить из концепции win-win. Разберем несколько распространенных ситуаций.

Как IT компании работать с клиентом, когда это не единственный стейкхолдер, влияющий на успех проекта. Часть 2

Как решать проблемные вопросы с интегратором

Здесь спрятан премиум контент.

Для доступа к нему нужна регистрация (это бесплатно)

Топ-5 правил работы на проекте при наличие третьей стороны

Подведем итоги.

Работать с клиентом, пусть он крупный и значимый, через интегратора или конкурируя с другими вендорами, безусловно, сложно.

Но если игра стоит свеч, выгоды и перспективы внушительные, а риски приемлемы и управляемы, то не забывайте про 5 основных правил работы в таком непростом контексте:

1.Не экономьте на руководителях!

Это самое главное. Здесь речь идет о руководителях проекта, аккаунта, программы. Люди с небольшим опытом и слабыми soft skills не смогут грамотно выстроить отношения и коммуникацию в таких сложных условиях.

2.Всегда оставайтесь профессионалами.

Одна победа не стоит испорченной репутации.

3.Коммуникация ключ ко всему.

И не только с внешними стейкхолдерами. Обязательно расскажите и объясните команде текущую ситуацию на проекте, дайте рекомендации, как строить общение и отношения с разными сторонами, в чем особенности работы с интегратором. И лучше до того, как вы будете брать людей на проект.

4.Соблюдайте баланс между клиентоориентированностью и интересами своей компании.

Все мы хотим принести пользу, ценность бизнесу наших заказчиков, но при этом цели и интересы компании, на которую вы работаете, должны быть в приоритете.

5.Ищите win-win.

Даже с конкурентами можно найти общие интересы или границы их пересечения. Решать конфликты так, чтобы никто не проиграл, это долгосрочная и трудоемкая стратегия, но она позволяет обзаводиться партнерами, а не врагами.

Эти правила пришли ко мне не из умных книжек для лидеров и проектных менеджеров, а из практики: сложных проектов в аутсорсе и в продукте с большими клиентами (с которыми работали как напрямую, так и через посредников).

Они позволили, если не выйти победителем из сложных ситуаций, но как минимум без потерь: сохранить клиента, наладить отношения с интегратором или конкурирующим вендором, найти компромиссные решения, которые устроили бы всех заинтересованных сторон. 

Надеюсь, что вам они тоже помогут.

0 0 голоса
Рейтинг статьи
0 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии

    Свежие статьи