Олег Пузанов

Co-founder и CSO в Mad Devs

Часть сотрудников скучает на бенче в ожидании новых проектов?

Сегодня это типичная ситуация для многих аутсорсинговых компаний. Что же делать с теми, кто временно остался не у дел?

Какой процент и сроки бенча допустимы, а какие способны потопить компанию? И что придумать, чтобы таланты не разбежались по рынку в поисках занятия?

Своим опытом делится Co-founder и CSO в Mad Devs Олег Пузанов.

Mad Devs — аутсорсинговая IT компания (130+ человек) со штаб-квартирой в Лондоне. Основные клиенты — средний бизнес и энтерпрайзы из стран Европы, США и Юго-Восточной Азии.

На счету компании более 70 успешно реализованных проектов в таких областях, как Blockchain and Crypto, Fintech, Transportation, HealthTech, eCommerce, EdTech, AdTech, IoTs, BYOD и другие.

В начале 2022 года компания, как и многие другие на рынке, столкнулась с резким снижением количества запросов на кастомную разработку. Это привело к тому, что начал существенно расти процент сотрудников на бенче.

Но вместо массовых сокращений Mad Devs решили пережить сложный период с минимальными потерями по хэдкаунту.

О том, как этого удалось добиться, Олег Пузанов и расскажет в этом материале. 

Обратите также внимание и на другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Как быстро распродать программистов с бенча? Подборка рекомендаций от четырех IT компаний со штатом от 35 до 250 человек.
Как дела с лидами и каково состояние рынка? Результаты опроса сервисных IT компаний (Часть 2).
Как IT компании построить прозрачные процессы, чтобы у стейкхолдеров не возникало вопросов, куда потрачены деньги. Опыт Mad Devs (130+ человек). Часть 2.
Как аутстафф-команда в кризис выросла в 6 раз, освоила новые технологии и рынки. Опыт TechinBy.

В статье вы прочитаете:

• Как определить, какой бенч в процентном соотношении и по времени приемлем
• Кто в компании должен знать о простое команды и цене этого
  
• Как могут выгорать сотрудники, не работая

Как определить, какой бенч в процентном соотношении и по времени приемлем

Бенч в IT компании — своего рода скамейка запасных игроков. Это сотрудники, которые по разным причинам временно не задействованы в коммерческих проектах и не приносят профит компании.

Каких сотрудников вообще считать бенчевыми? Оговорюсь, что я беру расчет только тех, кто относится к профстаффу — те, кого компания продает клиенту (разработчики, тестировщики и др.).

Кроме того, существует два типа бенча:

• Тотальный — сотрудник вообще не задействован ни в каких коммерческих проектах, на 100% свободен.
• Частичный — сотрудник недостаточно загружен, его занятость не охватывает полный день.

Моя позиция многим покажется странной, но я считаю так: если у компании есть бенч — хорошо. Это говорит о том, что есть пространство для маневра.

Когда появится новый клиент или проект, будет преимущество — доступные и готовые к работе сию минуту сотрудники.

Заказчик часто не готов ждать по несколько недель или месяцев. Поэтому боятся бенча не нужно, наоборот, стоит использовать его как плюс на этапе продаж.

Если у компании в среднем 10% бенчевых сотрудников — это нормальный показатель, его и стоит придерживаться.

Проблемы начинаются, когда бенч большой. Тогда компания уже теряет деньги: продолжает платить сотрудникам зарплату, но прибыли от коммерческих проектов не получает.

У каждого бизнеса есть свой запас прочности — процент сотрудников и в течение какого периода времени они могут быть не у дел.

Например, для нас 5-10% — это приемлемый запас. 30% уже считается критическим значением.

Но у крупных компаний внутренняя политика обычно позволяет держать бенч и до 30% профстафф-сотрудников в течение года. Тут помогает солидная финансовая подушка.

С другой стороны, если весь профит инвестируют в бенч, то ничего не остается условным фаундерам, ничего не направляется на развитие. Это ведет к тому, что компания теряет позиции на рынке и клиентов.

Поэтому очень важно определиться с двумя вещами: допустимый процент бенча и время, которое этот бенч может существовать.

По истечению срока нужно принимать решение и кого-то увольнять. Это крайняя мера.

Часто сроки и объем допустимого для компании бенча зависят не от размера компании, а от бизнес-модели. Некоторые меньше зависят от клиентов, т.к. получают профит от продуктов, которые делают.

Другие компании годами существуют за счет высокомаржинальных проектов, которые, в свою очередь, финансируют другие, менее прибыльные.

Как рассчитать допустимый для компании размер и сроки бенча? Нужно инвестировать в автоматический расчет маржинальности, тогда эти данные у компании будут.

Если этого сделано не было, то можно попытаться считать вручную. Это долго и не очень приятно, ведь нужно учесть массу переменных и “если вдруг”.

Но если этого не делать, то можно внезапно оказаться перед кассовым разрывом. Не раз видел ситуации на рынке, когда компания решала, что для нее 30% процентов сотрудников на бенче — это окей.

Первый месяц окей, второй… А на третий вдруг выясняется, что уже не получается выплачивать зарплату, потому что какой-то из клиентов задержал оплату. Вот и приехали.

Если же вы регулярно считали маржинальность по каждому сотруднику, то будет совершенно понятно, как долго можете позволить себе держать его на отдыхе.

Во время пандемии ни у кого не было бенча. Все стаффали всех подряд, потому что  был гигантский спрос на разработчиков. Это сильно разбаловало фаундеров и управленцев. Не нужно было так скрупулезно считать, во сколько сотрудник обходится.

Но теперь другие времена. Пришло время вспомнить, что на каждого специалиста есть не только расходы на зарплату, но и оверхэд — это налоги, часть расходов на офис, обслуживание, больничные, отпуска и массу всего другого.

Т.е. если условный Петя получает на руки зарплату $1k долларов, компании он может стоить все $3k. Это надо учитывать при планировании.

Кто в компании должен знать о простое команды и цене этого

Очень важно понимать, во сколько ежемесячно компании обходится бенч каждого сотрудника. Эту информацию обязательно должны видеть фаундеры. А еще я советовал бы доносить ее до команды, которая занимается продажами.

Когда сейлз-отдел или биздев-отдел видит, во сколько обходится бенч, в разы повышается мотивация этот персонал распродать.

Одно дело, когда мы знаем, что не у дел до 30% сотрудников и вроде ничего страшного. Другое, когда понимаем, что при этом за 1 месяц простоя компания теряет $300k.

А вот самим профстафф-сотрудникам не всегда стоит знать, во сколько компании обходится их режим ожидания.

На этот счет есть отличная статья Dark side of transparency от McKinsey.

В ней говорится об исследовании, которое показало, что радикальная прозрачность часто создает огромное количество флуктуаций внутри компании, потому что сотрудники очень разные по уровню зрелости и ответственности.

Те, кто достаточно зрел, понимает, почему кто-то стоит дороже, чем он сам, в три раза. Но это не самая многочисленная когорта людей. Гораздо больше тех, кто смотрит по сторонам и сильно напрягается из-за заметных различий в цене специалистов. 

Поэтому такую информацию стоит открывать только тогда, когда уже сформирована культура полной прозрачности.

Но если есть хоть малейшее сомнение, что этот аспект заставит людей сравнивать свои затраты друг с другом и это вызовет напряжение, лучше сохранить все в тайне.

Кроме того, многих сотрудников информация о потерях компании за счет их простоя может демотивировать. Они будут считать себя иждивенцами, сами начнут увольняться. Поэтому лучше не разбрасываться цифрами неосмотрительно.

В MadDevs мы уже достигли того уровня прозрачности и взаимопонимания, что можем делится со всеми сотрудниками и проблемными моментами, и победами, не замалчиваем ничего.

У нас есть ежемесячные АМА-сессии, где ребята могут поднимать абсолютно любые вопросы и при этом оставаться анонимными.

Мы (руководство) отвечаем, если можем. Это важно, чтобы не разрушить устоявшиеся границы прозрачности: часть цифр и проектных рисков доступна всем, но всю монетарную картину видят только топ-менеджеры.

На наш взгляд, пока это работает эффективно.

Как могут выгорать сотрудники, не работая

Предположим, мы решили, что готовы прожить с бенчем год, даже если не привлечем новые проекты.

Тогда принимаем, что компания, грубо говоря, инвестирует несколько сотен тысяч долларов в удержание ценных сотрудников. Начинается следующий этап — занять их с максимальной эффективностью на этот период.

Зачем это нужно? Специалисты, которые не у дел, однозначно будут испытывать фрустрацию, если будут понимать, что не приносят пользы.

Хотя нужно отдавать себе отчет, что для части сотрудников простой будет даже желаем, они воспримут его как возможность передохнуть.

Но по своему опыту могу сказать, что людям очень важно приносить пользу, особенно если это разработчики.

Если первые 2-3 месяца специалист еще нормально воспринимает пребывание в запасе, то потом формируется психологическое долговое обязательство перед компанией.

С каждым месяцем оно будет отягощать сильнее, в какой-то момент сотрудник захочет уволиться, лишь бы избавиться от этого ощущения.

Второй риск, который может возникнуть, если ничего не делать с бенчем: сотрудники начнут терять скиллы, свой опыт — попросту деградировать.

Да, можно сказать: идите и учитесь, проходите тесты в лабе, прокачиваете навыки. Но это не работает так, как занятость на реальном коммерческом проекте. Потому что на бенче нет дедлайнов, нет команды, нет ответственности, нет взаимодействия с рынком.

Сотрудник, просто заброшенный в лабу, теряет тонус, его интерес к обучению быстро угасает.

Если не создавать на скамейке запасных условия, близкие к коммерческому проекту, то команда однозначно перегорит. Да, можно выгореть и не работая.

Сейчас в некоторых компаниях бенч длится уже год. И мы видим, насколько людям тяжело сидеть незанятыми. 

Недавно к нам начали возвращаться клиенты, понемногу стал восстанавливаться лидген. Мы, имея большой бенч, решили стаффить наших ребят на новые проекты максимально быстро.

И начали замечать, что одни залетают в проект и сразу проявляют активную позицию, а другие, наоборот, стали вести себя очень пассивно, не так, как раньше, до отсидки на скамейке запасных.

Стало ясно, что у ребят, которые почти год работали над некоммерческими проектами, ушел условный навык работы под давлением (когда давят сроками, ограничениями) и снизился навык социальной адаптации (когда приходится вовлекаться в другую команду).

Это показало, что нам надо продумывать тщательнее занятость во время бенч-периода. Например, делать ротацию сотрудников по командам, чтобы регулярно мелькали новые лица, чтобы человек за год “не-работы” не утратил социальные скилы.

С другой стороны, надо понимать, что незанятые сотрудники, которым очень важно не терять свой опыт, начнут активнее искать проекты на стороне или другую работу.

С этим я предлагаю не бороться. Если мы видим, что у нас нет нужного для специалиста скоупа, то выгоднее его отпустить и даже помочь найти ему работу, которую он хочет.

Да, это потеря денег, но каждый ушедший из компании человек является носителем ее культуры, ценностей, бренда. Будет здорово, если этот образ будет положительный.

Таким образом, мы пришли к выводу, что бенч обязательно надо каким-то образом использовать. Должен быть pipeline из каких-то дел, которые не просто чем-то занимают сотрудников, но и интересны им. А в идеале еще и приносят какую-то прибыль компании. интересно.

И во второй части статьи я расскажу, какие тут могут быть варианты. И еще чуть детальнее поговорим о том, как поддерживать лояльность сотрудников.

Материал подготовлен при участии журналиста Kraftblick.Media Юлии Шрамковой.