Виктор Шульга

Founder в B2B Global

Какие ошибки чаще всего встречаются в лидген-процессе у аутсорсинговых компаний? Как провести аудит команды и выстроить стратегию ее развития?

Как распределить роли и зоны ответственности для каждого специалиста и рассчитать бюджет на их содержание?

Рассказывает Виктор Шульга — основатель консалтингового агентства B2B Global, за плечами которого 15 летний опыт в продажах и маркетинге на рынки стран Европы и США.

Последние 6 лет эксперт работает преимущественно с сервисными IT компаниями, помогая им выстраивать go-to-market стратегии и развивать отделы продаж.

Он знает, как оценить потенциал лидген-команды, в чем главная ценность сотрудников и во сколько обойдется компании их экспертиза.

Также в этом тексте Виктор на конкретных примерах показывает, как несколько мощных специалистов могут ежемесячно проводить 1,000+ активностей.

Рекомендуем также другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Как IT компании построить лидогенерацию с чеком $40-$60k, чтобы получать от 60 клиентов в год.
Как собрать, обучить и мотивировать команду лидогенераторов. С примерами тестовых, учебных материалов, KPI, месячных планов и бонусной сетки.
Как IT компании выстроить отдел продаж с прогнозируемыми результатами: Action Plan, который позволит сделать х2 по выручке.
Гайд по построению сейлз-команды сервисной IT компании. Как найти Head of Sales и линейных сейлзов и удержать их. Часть 1.

В статье вы прочитаете:

• Как провести аудит лидген-команды и создать план ее развития
• Как распределять ресурсы биздев-отдела
• Как всего 3 члена команды могут ежемесячно собирать 1,000+ контактов
• Как рассчитать затраты на лидген-команду

Как провести аудит лидген-команды и создать план ее развития

Статью о построении эффективной лидген-команды начну с главных ошибок.

Когда я захожу в какую-то компанию в качестве консультанта и начинаю изучать там ситуацию, часто сталкиваюсь с неэффективными подходами.

Например, ставят на важные посты лидгенов-универсалов, которые “все умеют”. Они форсят базы, скорее всего, покупают их где-то готовыми.

Я встречал аж 40 таких лидгенов в одной команде, которые сидели и пытались выйти на рынок США без четкой стратегии и инструментов. Над ними были менеджеры, тянувшие маржу вниз.

Другие признаки устаревшего подхода к процессу привлечения лидов, которые я неоднократно замечал:

• Писать generic-сообщения.
• Использовать стратегию Spray and Pray (массовая рассылка по имеющейся базе).
• Пренебрегать мультиканальностью.
• ICP — только фирмографика (фильтры по размеру компании, индустрии и ревенью)
• Не иметь стратегии и плана.
• Испытывать стресс из-за нестабильных продаж.
• Ждать, когда появится бюджет на масштабирование

Каков же тогда эффективный подход? По моему опыту, он базируется на трех столпах:

         1.Стратегия:

• Сегментированный ICP.
• Value proposition для каждого сегмента ICP.
• Офферы для каждого сегмента и роли в комитете закупки.
• Zero Moment of Truth (Интерфейсы)
  2.Команда (на ней мы и сосредоточимся в этом тексте):
  
• Правильно настроенный процесс и под него расписаны роли (Data Researcher, SDR, Marketing manager, Head of Outbound).
• Найм и онбординг топ-перформеров.
  3.Инструменты:
• Подбор инструментов для эффективного процесса (больше информации подготовил здесь).

Зачем нужна стратегия для холодного лидгена?

Чтобы идентифицировать вашего идеального клиента, определить фокус лидген- и сейлз-активностей на нем.

Это также позволит определить ваш value proposition, что вы делаете лучше всего.

Далее вы собираете самый сильный оффер среди конкурентов и повышаете reply rate и другие метрики.

Как провести аудит команды

Чтобы понять, насколько качественная у вас команда, надо ее исследовать.

Вот пример аудита одной компании из моей практики, где я оценивал по разным показателям (комментарии убрал в целях сохранения конфиденциальности):

Как обычно проходит аудит.

Сначала готовлю опросник, который раскрывает все основные составляющие биздева сервисной компании: стратегии, основных метрик, лидгена, продаж, команды, мотивации и других процессов.

Полученные ответы я оцениваю субъективно, но всегда объясняю причины, почему я поставил ту или иную оценку.

Далее готовлю action-план и финализирую оценку одной цифрой.

После проведения аудита мы можем понять, какие конверсии есть на текущий момент, выставить реальный план и пути его достижения:

• Сколько денег нам надо.
• Сколько офферов нужно сделать.
• Сколько appointment засетапить. 
• Какие ресурсы для этого нужны.
• Какие конверсии в каждом канале и т.д.

Вот пример сравнения планируемых ресурсов на те или иные цели по годам:

Еще один совет: используйте разные каналы для генерации лидов! Например: Upwork, Linkedin, емейл-аутрич, SEO/Website, конференции, Roadshow, ABM.

Как составить план развития команды

Я составил собирательный пример развития лидген-команды IT компании.

Как правило, все начинается с СЕО: он делает лидогенерацию, служащую основой для продаж.

Чем больше каналов лидогенерации вы используете, тем быстрее растете. Более того, в каждом из них есть несколько вариантов использования того или иного канала — Revenue sources.

Вот пример из опыта одного моего клиента. Уточню, что это сервисная IT компания, работающая в сфере Enterprise и Saas Development.

Учитывая ваш ICP, Customer Journey Map, capacity команды, выбирайте наиболее подходящие для вас Revenue Sources! 

Назначайте ответственных и определяйте желаемые результаты по каждому источнику.

Как распределять ресурсы биздев-отдела

Чтобы понять, зачем в лидген команде IT компании нужны те ли иные люди, давайте проанализируем назначения ролей каждого сотрудника.

Вот как я их вижу на основе опыта наблюдений в различных коллективах.

Head of Outbound

Им может быть Head of Sales / Head of Marketing / CEO.

Чем занимается:

• Отвечает за outbound-стратегию и все необходимые ресурсы для SDR-команды.
• Активно участвует в процессе создания ICPs и Buyer Personas, утверждает их конечные варианты.
• Участвует в создании стратегии коммуникации и построении цепочек сообщений для каждой персоны.
• Ставит планы команде, следит за конверсиями и осуществляет операционное управление.

Sales Development Representative

SDR / Leadgen manager / Sales manager:

• Настраивает все инструменты, необходимые для автоматизации outreach-процесса для каждого канала (емейл и Linkedin).
• Запускает кампании на собранные базы.
• Занимается обработкой всех входящих ответов и производит их первичную квалификацию.
• Назначает Appointments с квалифицированными лидами.
• Взращивает лидов без сформированной потребности (SDR nurture).

Data Researcher

Он же leadgen manager:

• Занимается поиском и сбором баз контактов по конкретной Buyer Personas.
• Настраивает все инструменты, необходимые для сбора и оптимизации базы, валидации емейл.
• Занимается менеджментов всех собранных баз контактов в CRM согласно установленному процессу
• Делает ресерч для маркетинга.

Marketing specialist

• Готовит необходимый контент (статьи, лид-магниты, презентации)
• Настраивает мультиканальный трекинг посетителей и matching их с компаниями
• Взращивает лидов без сформированной потребности (емейл-маркетинг)
• Контролирует запуск рекламных кампаний по кастомным аудиториям.

Вот, по моему мнению, минимальный setup по людям для качественной работы. Конечно, этими ролями можно наделить одного человека, но такое решение вряд ли приведет к хорошему.

Активности команды

Что касается распределения ресурсов биздев-отдела по Inbound (сайт компании, реклама, “сарафанное радио”) и Outbound (холодные письма) каналам.

На мой взгляд, нужно 50% на 50%, плюс 10% в ту или иную сторону. Если какая-то часть больше 60%, то это перебор.

Важно понимать, что если вам нужны деньги, то все отделы внутри биздева должны дружить. Нет кого-то однозначно хорошего и плохого. Особенно продажники и маркетологи должны работать на одной волне. Я как раз публиковал на портале статью на эту тему.

Вот как выглядит условный расчет количества необходимых активностей в нашем примере:

Здесь конверсии, которые вы можете получить. Из этого идет расчет месячных, квартальных, годовых активностей команды.

А если подходить к делу с точки зрения Inbound, то важно учитывать, насколько срочно IT компании нужны деньги.

Одно дело, когда хочется повышать чеки, работать вдолгую, растить бизнес. Тогда гораздо проще, если люди приходят к вам и можно перераспределять ресурсы в сторону Inbound.

А вот если вам заказы нужны были еще вчера и на бенче сидят разработчики, которых нужно пристроить, то логичнее ставить Outbound в приоритет.

Также важно учитывать, какие ресурсы у вас сейчас есть в команде. Если имеются и те, и те, можно этим играть. А если сейчас есть только лидгены и маркетологов лишь предстоит нанимать, то инвестируем больше в Outbound.

Как всего 3 члена команды могут ежемесячно собирать 1,000+ контактов

Чтобы понять, как рассчитать производительность лидген-команды, рассмотрим пример 1029 активностей ежемесячно из вышеуказанной таблицы.

Как думаете, сколько нужно человек на лидгене, чтобы собирать столько контактов?

У нас есть идеальная связка: один Data Researcher и два SDR.

Один DR может собирать 45-70 контактов в день. Я встречал суперпродуктивного DR, который умел собирать аж 120 контактов.

Один SDR может делать 25-80 контактов ежедневно. В идеале вам нужно два таких специалиста, чтобы удвоить результат.

Если суммировать все эти ресурсы, то получится нужное общее число активностей в месяц: 1029.

От чего зависят эти вилки по количеству контактов

У Data Researcher они зависит от:

• Региона, в который хочет зайти IT компания.
• Индустрии. Например, у вас дизайн-студия и вы делаете розничные точки для ретейла. В ОАЭ вы никого не найдете.
• Типа кампании.
• Количества каналов и скорости проспектов.

У SDR зависят от:

• Количества электронных адресов, с которыми он работает (также важен возраст домена, прогреты ли эти адреса).
• Количества профилей Linkedin в работе.

Максимум, который я встречал: один SDR работал с десятью профилями. На мой взгляд, это слишком много.

Я предпочитаю работать с лимитом в два аккаунта на одного SDR. Если у нас небольшая команда, мы берем какой-то C-level и страницу самого SDR. Он начинает работать через две почты.

Также учитывайте, что количество сообщений в Linkedin зависит от вашего SSI — насколько вы активны. Я рекомендую отправлять не более 40 инвайтов в день с одного профиля.

Как делать не стоит:

• Брать универсалов. Например, которые совмещают Data Research и лидогенерацию, продажи и лидогенерацию. Что-то обязательно будут делать плохо. Поэтому нужны разные soft и hard skills!
• Взять одного человека на “тест канала”. Например, когда говорят: “Возьмем одного лидгена и он посмотрит, как работает Outbound”.
• Игнорировать инструменты сбора данных, обогащения и автоматизации.
• Запускать работу без изначальной стратегии.

Как рассчитать затраты на лидген-команду

Допустим, у нас есть минимальный состав команды: Data Research, два SDR, маркетинг-менеджер, Head of Outbound.

Здесь я обозначил примерные размеры окладов для этих людей. Уточню, что за такие деньги можно найти специалистов уровня мидл.

А здесь я собрал примерный диапазон окладов по лидгену. Чтобы вы понимали, сколько примерно тратится денег на лидген ежемесячно.

SQL — это Sales Qualified Lead. В нашем случае лид, которому мы делаем proposal. Подразумевается, что этот лид соответствует нашему ICP и дает положительный ответ.

SQL обычно появляются не сразу, а на 3-4 месяц от старта работы. Дело в том, что есть циклы сделки: нужно какое-то время на согласование, обдумывание и т.п.

Win rate — это конверсии из SQL в день. Вы забираете каждый четвертый proposal, который делаете.

Соответственно, у нас есть 4 SQL за 4 месяца. Конверсия — 25%, одна сделка выиграна.

По нашим вводным условиям, средняя сделка стоит $100k, т.е. наш New Revenue составляет $100k.

Таким образом, мы выполнили план по New Revenue, заработали $250k, из них $118k ушли на outbound-команду. Вот и финальная цена организования команды.

Реальная статистика по лидам и сделкам в холодном аутриче для аутсорса на данный момент: 5-10 реальных appointment в месяц.

Итак, подведем итоги.

Для эффективной лидогенерации нужны три составляющие: стратегия + люди + инструменты. Если вы хотите запускать у себя Outbound, то обязательно сами продумайте стратегию, выберите правильных людей и применяйте инструменты!

Мне кажется, большая проблема многих сервисных IT компаний из СНГ в том, что они начинают работу без четкого плана, с настроем “разберемся на ходу”. Если вы хотите расти системно, такой вариант губителен.

Вторая проблема — желание сделать подешевле любыми методами. Т.е. сэкономить на кадрах и инструментах.

Не надо этого делать, вкладывайтесь в команду и тогда все обязательно получится.

Материал подготовлен при участии журналиста Kraftblick.Media Марины Матвеевой-Мельник