Валерия Федотенко

ex-Head of Marketing Jelvix, консультант по B2B маркетингу

Что делать, если ваша стратегия хороша только на бумаге? Стратегия есть, маркетинговая команда работает на полную, а дохода все нет.

В этой статье мы поговорим о некоторых заблуждениях, ограничивающих эффективность GTM-стратегии, рассмотрим «слепые зоны», которые сдерживают рост компании.

Своим опытом делится Валерия Федотенко — ex-Head of Marketing в компании Jelvix.
Валерия работала в сегментах B2C, B2B. Она имеет 8 лет опыта руководства глобальным маркетингом, реализации стратегий и достижения результатов в регионах EMEA и NA. Последние 5+ лет она управляла маркетингом аутсорсинговой компании, привлекая клиентов среднего и энтерпрайз уровня в различных индустриях. 

Сейчас Валерия консультирует компании по выстраиванию go-to-market стратегий и росту.

В данной статье мы рассмотрим кейс на примере аутсорсинговой компании с 150+ сотрудниками и оборотом до 4 млн $.

Обратите внимание также на другие наши статьи:

“Вы просите лиды, мы их даем, а вы их не обрабатываете. Что вы вообще делаете?!” Как в Ciklum подружили сейлзов и маркетологов
Эффективная go-to-market стратегия нового образца: лидогенерация и Brand Awareness
Как организовать эффективную команду по холодному лидгену на US & EU рынки. Рекомендации Виктора Шульги
Как использовать Google Ads на европейских рынках и сойти за своего. Опыт Innowise Group (1,500+ человек)

В статье вы прочитаете:

• Неэффективная GTM стратегия. Причина 1: несогласованность между сейлз и маркетинговым отделом.
• Причина 2: использование одного общего ICP под все индустрии и сервисы компании
• Причина 3: неэффективное распределение ресурсов и бюджета маркетинга
• Причина 4: отсутствие revenue репорта

Неэффективная GTM стратегия. Причина 1: Несогласованность между сейлз и маркетинговым отделами

Ситуация, с которой я столкнулась: компания не достигала желаемого результата по доходу и количеству закрытых сделок, из-за того что отделы продаж и маркетинга были абсолютно обособлены и независимы друг от друга.

Также растущее давление рыночных условий и проблемы ограниченного бюджета и ресурсов усугубляли ситуацию.

В данном случае маркетинговый отдел в компании не играл стратегическую роль, а служил цехом для производства контентных материалов. 

Отдел (5–10 человек) был полностью оторван от целей компании, квартальных финансовых показателей, информации по квалифицированным лидам, привлеченным с помощью маркетинговых активностей, доступа в CRM и еженедельных обновлений по звонкам с потенциальными клиентами.

Компания столкнулась с самым худшим итогом: низкой конверсией, неэффективностью маркетинговых и продажных усилий, потерей качественных лидов, отсутствием новых денег и клиентов.

Решение, к которому мы пришли: 

1. Установление общих целей для GTM-стратегии, в основе которых лежит доход. 

Планирование стратегии на будущий год мы начали с аудита фактических данных за прошлый, исследуя основные показатели бизнеса: 

• процент роста дохода по сравнению с предыдущим годом в сравнении с рынком YoY growth (%), 
• годовой доход план/факт, 
• средний чек (ACV)
• месячный доход (MRR)
• а также успешные кейсы за последний год. 

Также провели аудит:

• бизнес-процессов
• маркетинговых каналов
• эффективности команды и структуры отдела маркетинга
• отчетности 

Определили четкие общие цели для отделов (продаж и маркетинга) из точки A в точку B, измеряемые доходом.