Ольга Галян

Бизнес-тренер

Какие главные действия определяют эффективность работы сейлз-менеджеров? Как связать сухие результаты в цифрах с качеством продаж?

Ольга Галян рассказывает о своем опыте построения уникальной модели оценки сейлз-действий, которая за три года увеличила годовую выручку компании более чем в два раза.

Эксперт подробно описала параметры измерения эффективности на примере цифровых показателей своих менеджеров. Также она пояснила, как стимулировать сейлзов выполнять план продаж через индивидуальные установки каждого.

Концепция Галян основана на том, что сотрудник не должен быть погружен в продажи, иначе он зашоривается и унывает из-за массовых отказов и возражений.

На практике эксперт со своей коллегой, CMO, Людмилой Новиковой успешно внедрили эту систему в одной сервисно-продуктовой IT компании, ориентированной на европейских клиентов. В ней практически половина сотрудников были задействованы в продажах.

Сама Ольга Галян уже провела 900+ часов коуч-сессий и 50+ тренингов и обучила в общей сложности 300+ человек (как новых, так и текущих сотрудников компании).

Обратите также внимание на другие статьи Kraftblick.Media по теме:

Как выстроить непрерывную систему обучения сейлзов, чтобы они ежемесячно приносили компании по 17-20 контрактов на $120k – $1М. Опыт Andersen.
Грамотная система мотивации для сейлз-отдела: как рассчитывать зарплату, выбирать метрики и отслеживать процессы.
Как IT компании с нуля создать сейлз-отдел и за год увеличить продажи в 3 раза. Кейс Aspirity.
Как сейлзу вовремя распознать клиента, не настроенного на покупку IT услуг, и выстроить эффективную стратегию работы с ним.

В статье вы прочитаете:

• Как KPI на 25 ежедневных звонков для каждого сейлза снизили объем продаж компании
• Как измерять сейлз-действия и повышать их эффект
• Как мы увеличили прибыль в два раза без повышения оклада сейлзам

Как KPI на 25 ежедневных звонков для каждого сейлза снизили объем продаж компании

На первый взгляд, это же естественно — оценить эффективность сотрудника по результатам его выработки.

Менеджер по продажам систематически выполняет свои задачи, привлекает в компанию клиентов, заключает сделки на нужную сумму.

Т.е. он справляется, руководитель доволен и особо не интересуется, как подчиненный добивается результата.

А если в какой-то момент что-то ломается и сейлз перестает выполнять планы? Тогда начальство уже вникает в вопрос, ищет причины застоя, делает предположения.

Менеджер ищет оправдания и часто они звучат так, что “клиенты нынче не те”, “со мной не хотят говорить”, “наш продукт перестал пользоваться спросом”, “у нас цены высокие” и т.п.

Надо понимать стандарты своей компании, чтобы донести до сотрудника, что ситуация не особо поменялась. Еще месяц назад человек стабильно делал продажи, а теперь в тех же условиях — нет. Значит, проблема явно в нем, а не в компании.

Расскажу на примере из личного опыта, который меня многому научил.