В Европе растут space-бюджеты, но они обходят традиционных подрядчиков, которые умеют только писать software.

Деньги идут к компаниям, которые могут быстро перестроить инфраструктуру, закрыть security gaps и пройти аудит.

Мой собеседник Chief Technology Officer / CISO европейской space-tech компании, которая разрабатывает software-платформу для управления спутниковыми миссиями и наземной инфраструктурой. Его задача обеспечить, чтобы компания могла участвовать в крупных европейских программах, не вылетев на этапе security и compliance.

Деньги есть, но они идут мимо. Кто получает space-бюджеты?

Один из самых резких сдвигов на европейском рынке сегодня связан не с объемом денег, а с тем как именно они распределяются.

Space-бюджеты растут, но они все чаще обходят существующих поставщиков.

Деньги не исчезают, они просто идут мимо тех, кто годами считался безопасным выбором.

Этот тренд мой собеседник формулирует предельно жестко: рынок больше не готов платить за опыт и масштаб, если за ними не стоит управляемая, проверяемая и безопасная технологическая база.

Почему крупные европейские подрядчики теряют контракты, даже если у них есть опыт, портфолио и масштаб?

– В Европе растут space бюджеты, но они обходят традиционных подрядчиков, которые умеют только писать software. Деньги идут к компаниям, которые могут быстро перестроить инфраструктуру, закрыть security gaps и пройти аудит. Опыт и размер больше не работают сами по себе. Сейчас решает скорость адаптации и зрелость процессов.

“Spacetech is going to explode, but they’re going to ignore the existing European space players simply because they are not secure.”

То есть проблема не в технологиях?

– Проблема в том, что безопасность у многих это надстройка, а не основа. Компании думают “Мы большие, мы давно на рынке, у нас все под контролем”. Но если процессы security и compliance не встроены в архитектуру и разработку, заказчик просто не будет с вами работать.

Что именно изменилось в поведении заказчиков?

– Они больше не готовы дорабатывать безопасность поверх готовых решений. Они не хотят брать на себя риски поставщиков. И они не хотят тратить время на то, чтобы доводить подрядчиков до нужного уровня зрелости. Если вы не готовы сразу, вас просто обходят.

“If I was a large space/defense contractor and needed a space-based solution, I would buy a small company and make it secure myself.”

Это звучит как радикальный разворот рынка. Почему маленькие компании оказываются в более выигрышной позиции?

– Потому что они управляемы. Маленькую компанию можно быстро перестроить, выстроить процессы, переписать архитектуру, привести инфраструктуру в порядок и сделать ее audit-ready. С большой организацией это почти невозможно сделать быстро.

Получается, выигрывают не самые сильные, а самые гибкие. Те, кто способен быстро закрывать security gaps, документировать архитектуру и доказывать, что инфраструктура готова к аудиту. Масштаб и прошлый опыт становятся вторичными, если компания не может адаптироваться к новым требованиям.

Cloud как фильтр. Почему старую инфраструктуру больше не пускают на рынок?

Следующий важный сдвиг, который отчетливо прозвучал в разговоре, касается cloud. Но не в привычном смысле migration ради экономии или scalability.

Речь идет о полном переходе от hardware-мышления к software-управлению инфраструктурой.

– Это не тренд и не мода. Это необходимость. Сегодня нужно уметь развернуть инфраструктуру быстро, воспроизводимо и полностью под контролем. Единственный способ это сделать – заменить все кодом и максимально абстрагироваться от hardware.

“Replace everything with code. Abstract away the hardware as much as possible.”

Что не так с традиционной моделью, когда инфраструктура стоит “в подвале” и годами не меняется?

– Она неуправляема. Она не масштабируется быстро. Ее невозможно безопасно воспроизвести. И главное она не проходит аудит. В defense и space это сразу стоп. Если вы не можете быстро показать, как разворачивается система, как она защищена и как вы управляете изменениями, вы просто не участвуете в игре.

 В Европе сейчас много говорят о цифровом суверенитете. Это реально влияет на архитектурные решения?

– Очень сильно. Американские hyperscalers больше не входят в перечень одобренных платформ для многих программ. Это означает, что компаниям нужны альтернативы и нужны команды, которые умеют с ними работать.

“Hyperscalers are no longer on the positive list.”

Что это меняет для команд разработки и подрядчиков?

– Это резко повышает требования. Недостаточно просто уметь работать с одним крупным cloud провайдером. Нужно уметь проектировать инфраструктуру как код, обеспечивать отказоустойчивость, безопасность и при этом работать с менее привычными платформами.

Как это связано с аудитом и compliance? Когда инфраструктура описана кодом, вы можете показать аудитору не презентацию, а реальные артефакты. Вы можете доказать, что система воспроизводима, контролируема и безопасна. Без этого в defense и space сегодня делать нечего.

У сервисных IT компаний роль меняется радикально.

Вы либо помогаете заказчику переписать инфраструктуру под новые требования, либо остаетесь поставщиком кода по ТЗ, который больше никому не нужен.

Люди как узкое место. Почему в Европе не хватает нужных инженеров?

Если с деньгами и технологиями ситуация в Европе напряженная, но понятная, то с людьми все гораздо сложнее. В какой-то момент разговор ушел от cloud и security к гораздо более чувствительной теме – кадрам. И именно здесь мой собеседник был максимально прямолинеен.

Проблема кадров не в отсутствии талантов как таковых, а в разрыве между ожиданиями рынка и установками инженеров, особенно в Западной Европе.

Вы довольно жестко высказались о рынке труда в Европе. В чем именно проблема?

– Мы очень международная индустрия, и это плюс. Но если говорить честно, европейцев сейчас сложно нанимать. Не потому что они не умные, а потому что у них другой приоритет. Они ставят личный комфорт выше результата.

Это зависит от страны или это общая европейская проблема?

– Не полностью, но в целом да. Даже в Германии. Первый вопрос, который часто задает немецкий кандидат – могу ли я взять пятницу выходным? Социальный пакет, work-life balance, стабильность все это важно, я не против. Но стартап или быстрорастущая tech-компания не может работать, если люди физически отсутствуют половину недели.

То есть дело не в компетенциях, а в отношении к работе?

– Именно. Компетенции можно подтянуть. Отношение нет. В компаниях с высокой динамикой нужен другой ритм. Нужна вовлеченность, фокус и желание доводить дела до конца.

С кем тогда получается работать лучше?

– Я вижу совершенно другую мотивацию у людей из Индии, Африки, Восточной Европы. Там есть hunger. Желание вырасти, заработать, сделать карьеру, доказать что ты можешь. Это не про переработки ради переработок, это про включенность и ответственность за результат.

Это вопрос выживания бизнеса. Если вы строите mission-critical software, если вы работаете с defense и space, вы не можете позволить себе людей, которые мыслят в формате “это не моя проблема” или “я сделаю это потом”.

Как это влияет на структуру команд?

– Мы ищем людей, которые могут закрывать больше, чем один узкий участок. Нам не нужны специалисты, которые знают только frontend или только backend. Нам нужны инженеры, которые понимают всю систему целиком и могут взять на себя ответственность.

Full-stack developers как дефицитный актив

На этом месте разговор перешел к тому, каких именно инженеров сегодня не хватает больше всего. И здесь позиция моего собеседника снова оказалась максимально прагматичной.

Сообщение Деньги есть, но они идут мимо. Почему европейские space-бюджеты обходят привычных IT подрядчиков появились сначала на Kraftblick.Media.

У компании около 800 сотрудников, и хотя бренд известен, IT и технологии не являются ядром бизнеса. Моя задача выяснить, какие AI-инициативы уже внедряются в компании, и определить где кастомная разработка может принести реальный результат.

Что в статье:

– Как превратить планы AI Center of Excellence в конкретный проект для автоматизации и контроля
– Как лицензии ChatGPT и Copilot становятся операционным препятствием и где можно помочь
– Как автоматизация Data Governance освобождает время и делает данные готовыми к AI
– Как Tastewise и Digital Twin ускоряют инновации в R&D и маркетинге
– Выбираем проект-победитель: оценка бюджета, полномочий, потребности и сроков

Как превратить планы AI Center of Excellence в конкретный проект для автоматизации и контроля

Когда я спросила о планах на 2026 год, мой собеседник сразу заговорил о создании AI Center of Excellence.  Речь идет не просто о совете или комитете, а о реальной структуре, которая будет управлять всеми AI-инициативами в компании.

Сообщение Возможности для разработки на основе инсайтов: разговор с Head of Enterprise AI производителя напитков со 100+ летней историей появились сначала на Kraftblick.Media.

Офисы расположены в Канзас-Сити, Канзасе, Техасе. Сейчас компания активно расширяется по всей стране, планирует рост до $3–5B в ближайшие пять лет.

При этом компания серьёзно фокусируется на масштабированности без роста штата. Это идеальный контекст для кастомных AI‑решений, которые помогут автоматизировать рутину и превратить рост в бизнес‑возможность.

Содержание: 

• AI для сокращения дефицита кадров и снижения рисков в строительстве
• Конкретные кейсы применения AI: экономия времени и денег
• AI и безопасность на стройке: возможности и препятствия
• Повышение прибыльности через AI автоматизацию и точность планирования
• Масштабирование бизнеса с AI: больше проектов без увеличения штата
• Как сервисные AI-компании могут зайти на консервативный строительный рынок?

AI для сокращения дефицита кадров и снижения рисков в строительстве

– Строительная отрасль остро ощущает хроническую нехватку квалифицированных кадров. Насколько AI может восполнить этот дефицит и какие именно функции или задачи он берет на себя? 

– В строительстве сегодня насчитывается дефицит около 600,000 квалифицированных специалистов – цифра, которая не просто мешает росту, а напрямую ставит под угрозу реализацию проектов. Это серьёзный вызов, который требует нестандартных решений.

AI для нас это не просто технология, а ключевой инструмент повышения эффективности.

Мы используем компьютерное зрение и 360-градусную фотосъёмку, которые позволяют оперативно и автоматически получать точные данные о фактическом ходе строительства.

Это исключает долгие выезды, рутинный сбор данных и ручной подсчёт прогресса.

Вместо того, чтобы вручную контролировать каждый этап, мы получаем автоматический расчёт процента готовности объекта, что значительно экономит время и минимизирует ошибки. Это особенно важно в условиях ограниченных кадровых ресурсов.

Таким образом, AI не просто помогает покрыть нехватку кадров

Сообщение AI в строительстве: как $1B-компания из Канзаса хочет масштабироваться без роста штата и за счет точных оценок проектов появились сначала на Kraftblick.Media.

Я говорю с руководителем Transport Optimization в DНL. Он руководит глобальной командой из учёных и инженеров в области Operations Research. Вместе они строят продукты и алгоритмы, которые оптимизируют всё – от маршрутизации грузовиков до прокладки сетей воздушной логистики.

Мой собеседник делится, как в DНL применяют AI, зачем бизнесу автоматизация “на границах” процессов и почему LLM не спасут логистику, но кардинально изменят взаимодействие между участниками цепочки поставок.

“Мы не просто делаем отчёты. Мы двигаем грузы”

– Расскажите, чем занимается ваше подразделение в DНL.

– В DНL мой департамент предоставляет весь спектр сервисов: от построения дата-платформ до разработки прикладных решений на данных.

Моя команда это специалисты по оптимизации и маршрутам. Мы работаем со всеми бизнес-юнитами DНL, от Express до Supply Chain, и помогаем им решать задачи вроде: как построить сеть маршрутов, как сократить время доставки, как рационально использовать флот и так далее.

Например, мы занимаемся тем, как оптимизировать работу курьера, который доставляет посылки клиентам – это называется “последний этап доставки”, когда груз уже почти у получателя. Важно выстроить маршрут так, чтобы сотрудник успел объехать как можно больше адресов за минимальное время.

Также мы работаем с так называемой “средней логистической цепочкой”, это этап между крупными логистическими центрами. Здесь важно понять, как лучше соединить склады и хабы, по каким маршрутам и с каким транспортом перевозить грузы.

В том числе мы занимаемся планированием грузов для авиаперевозок: какие посылки каким рейсом отправить, как распределить их по самолётам — всё это часть наших задач.

“AI в логистике это не про магию, это про автоматизацию рутин”

– Как вы используете AI в реальных процессах DНL?

“Если вы вендор с решением, которое помогает DНL, приходите. Главное польза и масштаб”

– А если софтверная компания хочет предложить вам или DНL своё решение или проект?

– Если решение или возможный проект действительно полезные, то мы всегда открыты.

Особенно если их можно масштабировать по всей группе.

DНL это десятки бизнес-юнитов в разных странах, и если один пилот сработал, можно быстро масштабировать результат.

Что важно: решение или проект должы  решать конкретную боль и быть готовым к интеграции в реальную экосистему. Мы не ищем красивые презентации, нам нужны рабочие инструменты.

***

Если вы — компания, которая разрабатывает решения в этих сферах, стоит задуматься: может, пора выходить на DНL? 🙂

Сообщение Как устроена аналитика и автоматизация в DНL, зачем им AI и где софтверным компаниям искать возможности для сотрудничества появились сначала на Kraftblick.Media.

Речь пойдет про государственный банк в Канаде, который работает с предпринимателями.

Он помогает бизнесу: кредитами, консультациями и венчурными инвестициями.

У Director Advanced Analytics & AI этого банка я узнала, как они внедряют AI и чем ему может быть полезна сервисная софтверная компания.

Какие задачи вы решаете как Director of AI?

Director Advanced Analytics & AI: Я человек, на котором держится вся тема AI в нашем банке.

У нас нет десяти команд, как в больших банках. Моя команда единственная, и мы покрываем всё: от инфраструктуры до конкретных продуктов.

Как продавать таким лидам?

Несите им решение задачи.

Покажите, что вы работали с финтехом или госсектором, умеете адаптироваться к регуляциям и умеете думать с точки зрения пользователя, а не только “давайте внедрим Chat GPT”.

И покажите, что вы гибкие. Вам не нужно 6 месяцев на анализ – вы готовы через 2 недели принести демо и обсудить next steps.

—

Приходите ко мне на курс “CMO в IT“. Я много чего знаю про лиды и поделюсь этим в кулуарах.

Сообщение Как продать разработку канадскому банку? Директор по AI просит не писать ему “у нас 10 лет опыта в NLP” появились сначала на Kraftblick.Media.

У меня большой нетворк Chief Technology-Innovation-Engineering-левел знакомств из разных индустрий. Благодаря обстоятельному общению с ними удается узнать много полезного, что могут использовать софтверные (включая сервисные) компании в продажах в особенности крупным клиентам.

Общалась с Manager for AI & ML Solutions Development в швейцарской фармацевтической группе, которая входит в топ-3 мирового рынка по выручке.

Он отвечает за развитие и управление линейкой AI/ML-решений, применяемых в диагностике и клинических исследованиях – от концепции и технической архитектуры до внедрения и масштабирования, с особым акцентом на соответствие отраслевым стандартам, валидацию решений и эффективность MLOps-процессов.

Мой собеседник описал несколько технологических приоритетов, которые могут быть интересны IT компаниям, предоставляющим решения в области цифровизации и AI.

Целевые точки входа / болевые точки фармкомпании

Как может помочь сервисная софтверная компания

Локальные особенности (Мюнхен)

Какие месседжи стоит доносить в переговорах

Возможный питч от сервисной софтверной компании для крупного фарм игрока

Критерии, которым должна соответствовать сервисная компания, чтобы заинтересовать крупную фарм компанию

🎯 Целевые точки входа / болевые точки фармкомпании

1. Проблема масштабирования AI-моделей

   • Многие AI/ML решения в этой компании создаются как PoC, но не масштабируются и не приносят стабильной пользы.

   • Это связано с недостатком инженерной зрелости, а не науки.

2. Недостаток инженерных ресурсов

   • Подразделения этого фарм лидера (особенно научные и исследовательские) сильны в науке и данных, но слабы в продакт-инжиниринге и DevOps/MLOps.

   • Не хватает опыта в превращении прототипов в продуктивные решения.

3. Отсутствие сквозной инфраструктуры и наблюдаемости

   • Проблемы с отслеживанием долгосрочного влияния AI на ключевые метрики (например, на успех в клинических испытаниях).

   • Компания нуждается в end-to-end MLOps решениях с отслеживанием бизнес-метрик.

4. Низкий уровень зрелости change management

   • Даже хорошие AI-решения не внедряются, если отсутствует поддержка изменений.

   • Требуется поддержка внедрения, обучение, коммуникация и сопровождение – помимо разработки.

💼 Как может помочь сервисная софтверная компания

1. Компетенции в MLOps и ML-инжиниринге

   Остальной контент доступен только подписчикам плана Senior

    

    

   Уже подписались? Войти.

    

    

   Сообщение Что болит у швейцарского фарм-лидера из топ-3 и как туда может зайти сервисная IT компания появились сначала на Kraftblick.Media.

   ]]> https://kraftblick.media/manager-ai-ml-solutions-development-swiss-pharma-insights/feed/ 0 https://kraftblick.media/svp-global-manufacturing-operations-motor-vehicle-parts-manufacturing-germany-insights/ https://kraftblick.media/svp-global-manufacturing-operations-motor-vehicle-parts-manufacturing-germany-insights/#respond Mon, 07 Apr 2025 11:30:43 +0000 https://kraftblick.media/?p=26290   Это может быть ваш лид, если вы зайдете к нему и к таким как он через то, что у него болит. У меня есть […]

   Сообщение Этому немецкому производителю автокомпонентов с 200+ заводами и 50k+ штатом можно продать услуги разработки. Вот как появились сначала на Kraftblick.Media.

   ]]>  
   Это может быть ваш лид, если вы зайдете к нему и к таким как он через то, что у него болит.

   У меня есть (и еще будут) инсайты.

   Общаюсь с SVP Global Manufacturing Operations в крупной компании, одного из лидеров в производстве автокомпонентов и промышленного оборудования (базируется в Германии). Компания управляет более 200 заводами по всему миру и активно развивает цифровизацию на производственных площадках.
   

   Мой собеседник отвечает за цифровую трансформацию производственного блока.

   В разговоре пытаюсь понять их технологические приоритеты и возможные направления для кастомной разработки софта. А еще как сервисной софтверной компании себя спозиционировать, чтобы к ним зайти.

   Делюсь.

   

   🔧 Технологические приоритеты и болевые точки

   Центр экспертизы в области промышленной эффективности

   • Команда отвечает за внедрение, тестирование и развитие промышленных технологий, сочетая аппаратные и программные компоненты.
   • Сильный акцент на внутреннюю разработку, чтобы сохранить суверенитет над данными и избежать зависимости от сторонних платформ.

    

   Платформенная независимость как стратегический выбор

   • Компания разработала собственную цифровую платформу, которая может интегрироваться с поставщиками и клиентами.
   • Это обеспечивает гибкость интеграции, снижает дублирование усилий и централизует цифровые операции.

    

   Основное назначение платформы: прозрачность

   • Платформа объединяет оборудование на 200+ заводах, обеспечивая оперативные данные в реальном времени через облако.
   • Данные доступны с разных устройств (смартфоны, планшеты, индустриальные дисплеи), что ускоряет принятие решений на местах.

    

   Стандартизированные, но настраиваемые приложения

   • Используется около 15 корпоративных приложений (в 2025 году планируется выйти на 20).
   • Все заводы используют одни и те же приложения, но конфигурируют их под собственные нужды, как погодное приложение — интерфейс один, настройки индивидуальны.
   • Это даёт большую экономию по сравнению с созданием отдельных решений для каждого завода.

    

   📈 Вызовы и возможности для партнёров по программному обеспечению

   Ускоренное внедрение и управление изменениями

   • Пока только 50% заводов подключены к платформе.
   • Существует высокая потребность в коучинге, дизайне бизнес-кейсов, поддержке внедрения, чтобы руководители заводов видели реальную пользу от цифровизации.

    

   Ограниченность ресурсов

   дальше идет информация каких технических специалистов не хватает компании

   – с какими вызовами она столкнется в 2025

   – проблемы найма

   – и главное как гипотетическая сервисная IT компания может себя позиционировать в 5-ти различных вариациях, чтобы принести ценность

    
   

   Остальной контент доступен только подписчикам плана Senior

    

    

   Уже подписались? Войти.

    

    

   Сообщение Этому немецкому производителю автокомпонентов с 200+ заводами и 50k+ штатом можно продать услуги разработки. Вот как появились сначала на Kraftblick.Media.

   ]]> https://kraftblick.media/svp-global-manufacturing-operations-motor-vehicle-parts-manufacturing-germany-insights/feed/ 0 https://kraftblick.media/kak-dobyt-insaity-o-kompanii-dlya-autricha/ https://kraftblick.media/kak-dobyt-insaity-o-kompanii-dlya-autricha/#respond Thu, 26 Dec 2024 06:08:46 +0000 https://kraftblick.media/?p=26169 Из открытых источников можно добыть много полезного, но не все. Поэтому поделюсь стратегией, которая отлично помогает восполнить пробелы в информации об аккаунте. Опытом делится Стефан […]

   Сообщение Как добыть инсайты о компании для аутрича? Публичные данные и нестандартные авторские методы появились сначала на Kraftblick.Media.

   ]]> Из открытых источников можно добыть много полезного, но не все. Поэтому поделюсь стратегией, которая отлично помогает восполнить пробелы в информации об аккаунте.

   Опытом делится Стефан Репин, CMO в компании Platforce. Работал с Viseven, Medicine, Lensa, Abacus, Aviatize, Groundbreaker. Консультирует b2b компании с высоким и средним чеком и длинным циклом продаж от шести месяцев и больше.

   Как делать ресерч: тренируемся на рандомной компании 

   Все компании, как правило, оставляют достаточно данных о себе.

   Основной инструмент, который я использую для ресерча — Sales Navigator.

   Вот нашел случайную компанию Magic из Сан-Франциско.

   Смотрю, где находится головной офис, филиалы. И иду постепенно, задаваясь вопросами, чтобы найти триггеры. 

   На их основе затем подготовлю предложение.

   Например, сейчас они нанимают? Что из этого следует?

   И таким образом я проанализирую контекст и накидаю гипотезы.

   

   По моему опыту, больше всего триггеров таит вкладка JOBS. Кого они ищут?

   Отсюда вытекает множество возможных зацепок. На основе роста того или иного департамента можно понять, какие изменения у них идут. 

   Обычно, если много людей инженерных специалистов, то вероятно будет движение в таком-то направлении. 

   Возможно, будет меняться техстэк. Значит, будет активный найм какого-то нового направления.

   Или отметили, что увеличилось число сотрудников сейлз департамента. Значит, будут показывать рост. 

   Увидели, что вероятно используют какое-то известное дорогое ПО? У вас есть все шансы на успех продать решение, которое аналогично, но дешевле. 

   И таким образом, рассуждая, вы сформируете список гипотез, подвязывая под каждую боль.

   Обязательно посмотрите, что пишут о компании в СМИ.

   Помимо LinkedIn есть масса площадок, на которых отражены боли компании. Чем больше вы их найдете, тем лучше. 

   Всю собранную информацию можно вставить в ChatGPT, чтобы тот проанализировал и помог вычленить pains компании. Как правило, он отлично находит их.

   Когда понимаешь боли, то намного легче ориентироваться в контексте.

   Существует не менее трех десятков триггеров, которые помогут определить, что и как писать во время АБМ кампании.

   Вот компания Magic.

   Sales Navigator говорит, что последние три месяца у них активно нанимали специалистов в custom support. Из чего делаем вывод, что у них большое количество аккаунтов.

   

   Похоже, растет количество лидов. Есть прирост, и к этому уже можно подвязаться в своем ABM.

   Хорошо можно поресерчить информацию на CrunchBase.

   Сколько компания подняла и когда, что по недавней активности в новостях.

   Увидели, что подняли раунд? Хороший повод прислать им вино.

   

   Когда у компании много раундов финансирования, то вероятно, в ближайшие кварталы они будут нанимать. Также есть вероятность, что они рассмотрят аутсорсинг.

   Если идет найм продавцов, возможно, они будут искать сейлз-решения.

   Для продуктовых компаний также стоит следить за ProductHunt.

   Добавили новый продукт? Отлично. Это может означать, что им потребуется помощь в тестировании багов.  

   HackerNews тоже полезен для сбора информации.

   Появился новый продукт? Прекрасно. Это скорее всего значит, что им понадобится помощь в тестировании багов.

   Очень хороший ресурс для поиска отзывов на технологические продукты — G2crowd.com. Пользователи часто подробно описывают проблемы с продуктами.

   Если вы продаете технологическое решение или услуги по разработке программного обеспечения, то, видя жалобы пользователей, вы можете получить полезные инсайты, которые помогут продать ваши услуги или решения.

   Также полезен Reddit. Он дает возможность анонимно публиковать мнение, и люди искренне пишут о вещах, которые их не устроили.

   Я таким образом нашел много “приятного” о компании, с которой сотрудничал, и оказалось, что многие жаловались на глюки и баги в некоторых местах.

   Эту ценную информацию стоит анализировать и использовать в кампаниях.

   Важная персона: старший помощник младшего менеджера

   У нас часто бывает так, что если кто-то хочет продать, сразу рвется к C-level. А те, как правило, заняты своими проблемами. 

   Да и достучаться до них, а уж тем более разговорить, непросто. Поэтому я предпочитаю идти снизу вверх.

   Я ищу менеджера среднего звена или на ступень ниже (в зависимости от компании).

   Как правило, если в компании есть женщина, то лучше написать ей. Женщины более коммуникабельны и отзывчивы.

   Что я делаю?

   Пишу, что хочу поработать в компании на такой-то позиции, и прошу поделиться мнением.

   Люди в 90% случаев говорят “да”. 

   Если соглашаются, то я провожу созвон, на котором расспрашиваю по пунктам. Например, о приросте в компании, что влияет на KPI, что важно менеджерам, какие боли и проблемы у них есть и так далее.

   Всю полученную информацию собираю в файл. В результате получается большой отчет об аккаунте.

   Как я уже упоминал, информацию рекомендую загрузить в тот же ChatGPT. Это поможет вычленить важные моменты.

   Важно писать именно сотрудникам, которые вовлечены в производственный процесс, например, инженерам, а не HR.

   HR, как правило, знают только общую информацию о позициях, и вам они ничего полезного не расскажут.

   Как подбирать подарки?

   В прошлой статье я поднимал тему подарков.

   Помните, что активные действия — это именно то, что влияет на движение по сделке.

   Когда вы исследуете лидов, не зацикливайтесь только на LinkedIn. Включайте в ресерч персональные страницы в Instagram, Meta, Twitter и других социальных платформах. 

   Нужно использовать все, о чем человек пишет и что публикует. Возможно, у него есть дети, жена или муж.

   Для меня самое сложное — это понять, что “цепляющее»” отправить лиду.

   У меня был клиент, англичанин, и когда нужно было подобрать подарок, моё внимание привлекло, что он учился во Франции. 

   Возле места его учебы была небольшая винодельня. Моё чутье подсказало, что он наверняка знал и пробовал вино оттуда. Мы заказали вино с этой винодельни, и его это тронуло, потому что это был персональный знак внимания.

   Когда личной информации мало, можно сделать подарок детям или жене.

   Был случай, когда нужно было активизировать большую сделку. ЛПР был мужчина, и не было конкретной информации о его предпочтениях. 

   

   Однако его жена увлекалась готовкой. Мы подарили ей набор японских ножей с его анаграммой. Это зашло так хорошо, что закрыли сделку в результате достаточно быстро.

   Поэтому, когда решаетесь на подарки, нужно тщательно изучить и продумать их. Лидам в США и Канаде часто отправляют много ненужных вещей. 

   Как сформировать ценностное предложение

   Как мне кажется, сейчас в ABM работают два подхода: one-to-one и кластеризованный.

   Раньше использовался подход one-to-many. 

   То есть можно было собрать информацию, с помощью AI написать что-то более-менее персонализированное, массово разослать и получить отклик.

   Но сейчас это уже не работает.

   При подходе one-to-one каждый аккаунт нужно изучить от А до Я. Затем для каждого аккаунта отдельно формировать ценностное предложение. 

   После первого-второго звонка можно судить, насколько заинтересованы эти лица. Должно быть несколько точек входа, и нужно стремиться заинтересовать не только одного ЛПР, а 2-3 человека.

   Если мы говорим о длинной цепочке продаж, то физический engagement нужен тогда, когда фиксируется спад в заинтересованности и активности, когда что-то тормозит сделку. 

   Ты этими знаками хочешь помочь клиенту двигаться дальше по сделке. Когда выходишь на звонок, важно смотреть на вовлеченность.

   В ABM это не только первый прогрев, но и активация.

   На мой взгляд, именно активные действия намного важнее. 

   Завязать контакт не так уж и сложно, а вот труднее поддерживать интерес. Когда идет 2-3-4-5 встреч, включаются совершенно другие механизмы восприятия.

   Как сделать activation более бюджетно? 

   Когда проводишь кампанию, для более бюджетного варианта, лучше собрать несколько кластеров с лидами. 

   Раньше это были индустрии, или размер компании. 

   Однако теперь эффективней  собирать компании из разных индустрий, вне зависимости от их размера, объединенных конкретной “болью”. И под эту проблему подводить ценностное предложение. 

   Как мы “спустили с гор” менеджмент компаний по разработке дронов из ЮАР

   Ценностное предложение — это не всегда про ваш продукт или услуги.

   

   Один из моих клиентов решил продавать ПО для компаний, которые разрабатывают дроны.

   Мы делали ABM-кампанию. 

   Тут я использовал свой любимый метод взаимодействия, когда лидов приглашают для подготовки статей или подкастов.

   К ним выходили с идеей участия в подкасте, с последующим выпуском книги на основе их опыта. Стоит отметить, что не все бизнесы, с которыми мы пытались связаться, диджитал. Например, в ЮАР или на Мальте. 

   Таким ребятам мы высылали бумажные письма. Когда люди возвращались с гор, например, они отправляли ответ.

   В письма мы просто вкладывали приглашение на подкаст и ссылку на WhatsApp. Те, кто им пользовались, связывались с нами. 

   Кто-то выслал в ответ бумажный вариант. Мы проводили запись подкаста и на память дарили статуэтку в виде дрона. Это вызывало Wow-эффект — такой hook в ABM подходе.

   После подкаста они соглашались поговорить о бизнесе, о своих проблемах. И так, расспрашивая, плавно переходили к обсуждению сделки. 

   Не обязательно заходить к лиду с предложением вашего продукта, который изменит его жизнь. 

   Пусть ценностью будет заманчивая активность. В этой кампании было 28 пионеров дронов. Мы смогли взаимодействовать с 25 или 24 из них, т.е. почти со всеми.

   До книги так и не дошли руки, но среди этих людей было несколько женщин — крутых инфлюенсеров в этой области. Они потом перехватили идею и сами написали книгу на основе подкаста. 

   Сообщение Как добыть инсайты о компании для аутрича? Публичные данные и нестандартные авторские методы появились сначала на Kraftblick.Media.

   ]]> https://kraftblick.media/kak-dobyt-insaity-o-kompanii-dlya-autricha/feed/ 0 https://kraftblick.media/kak-it-kompanii-udalos-uvelichit-chislo-zakrytyh-sdelok/ https://kraftblick.media/kak-it-kompanii-udalos-uvelichit-chislo-zakrytyh-sdelok/#respond Wed, 09 Oct 2024 06:30:25 +0000 https://kraftblick.media/?p=25882   Собственники небольшой сервисной ИТ-компании (30+ человек) с проектами полного цикла разработки в ЕС столкнулись с трудностями в поиске SQL-лидов, которые соглашались бы на созвоны.  […]

   Сообщение Из 100 лидов получали 1-2 контракта. Как небольшой IT компании удалось увеличить число закрытых сделок? появились сначала на Kraftblick.Media.

   ]]>  

   Собственники небольшой сервисной ИТ-компании (30+ человек) с проектами полного цикла разработки в ЕС столкнулись с трудностями в поиске SQL-лидов, которые соглашались бы на созвоны. 

   Три квартала подряд количество холодных звонков снижалось, что приводило к уменьшению конверсии сделок на 20-25% по сравнению с предыдущими периодами. 

   В среднем из 100 лидов только 1-2 доходили до стадии заключения договора, и началось выяснение, на каком этапе теряются остальные 98-99 лидов. 

   ***

   Историю одного из своих клиентов рассказывает Александр Ильиницкий, бизнес-консультант по стратегическому менеджменту (Strategy Business Growth Advisor). Александр уже более 20 лет помогает компаниям улучшать и оптимизировать бизнес-процессы, из которых более 10 лет занимал руководящие должности в ИТ на уровне C-level. 

   

   В статье вы прочитаете:

   • Предыстория
   • Как исправляли ошибки в лидогенерации
   • Что было с маркетингом не так?
   • Что с сейлзами было не так у компании?
   • Как взрастили проактивность среди сотрудников и коммуникацию между отделами
   • Конкуренты подскажут
   • Что еще откорректировали?
   • Рекомендации

   Участие в Road Show результатов не принесли, а бенч рос, что привело к расходованию резервов.

   В ходе обсуждений с собственниками мы начали разбираться, что не так в процессе продаж и лидогенерации. 

   Как выяснилось, собственники (они же C-level в своем бизнесе) неправильно поставили цели, которые не соответствовали критериям SMART, и не проработали тактику их достижения. 

   Также отсутствовал четкий ICP (идеальный профиль клиента) и понимание, сколько таких ICP клиентов нужно для результативного функционирования. 

   На вопросы лидогенераторов и сейлзов часто был ответ: “Чем больше, тем лучше”.

   Компания была готова брать любой проект, который приносил бы минимум $20-30k к revenue.

   Кроме того, собственники слабо контролировали процессы продаж. Их вел один из собственников и два сейлза. За лидогенерацию отвечал профильный специалист в штате и маркетолог на аутсорсе.

   Начали с анализа верхнего уровня воронки продаж.

    

   

   Как исправляли ошибки в лидогенерации

    

   Хотите продолжить чтение?

   Этот контент доступен только подписчикам плана Senior и Junior

          ✓ Нас читают 10,000+/месяц представителей IT комьюнити — директора IT компаний, главы отделов биз дев и маркетинга, топовые IT маркетологи и сейлзы.

         ✓ Наши читатели работают в самых известных IT компаниях: IBA Group, EPAM Systems, Luxoft, SoftServe, Ciklum, Wargaming, Flo и других.

         ✓ Читатели наших материалов привлекают инвестиции в $1M+.

         ✓ Инсайты из наших статей и интервью дают прирост лидов в 2-3 раза.

    

    

   Уже подписались? Войти.

    

    

   Что было с маркетингом не так? 

   Маркетолог была на аутсорсе и делала свою работу, как показл аудит, без чёткого плана и/или стратегии, полагаясь на свой опыт и видение.

   Писала статьи для блога на сайт, публиковала посты в LinkedIn, готовила визитки, проспекты и раздаточные материалы для коллег, которые ехали на выставки. 

   В общем, классика жанра, когда маркетолог предоставлен сам себе. 

   

   Как результат — снижение органического трафика на ~30% в inbound и снижение показателя открытия лидами email-рассылок на 22% из квартала в квартал. 

   Также не были собраны все необходимые компании touchpoints для узнаваемости и роста показателя brand equity. 

   Замена маркетолога и предложенные эффективные изменения дали позитивный результат. 

   Новому маркетологу рассказали о целях компании и поставили маркетинговую цель — снизить CPL и увеличить CR, а для отдела продаж — повысить число закрытых сделок и сократить время цикла сделки.

   Что с сейлзами было не так у компании?

   История с сейлзами была тоже “классической”. Продажи вел один из собственников. Позже наняли сейлза, который девять месяцев имитировал деятельность, как потом показал анализ его работы. 

   Хотя ему обещали даже позицию Head of Sales, результаты отсутствовали. 

   Чтобы усилить продажи, взяли еще одного специалиста, который за короткий срок показал себя результативнее и мотивированнее.

   Какой бы с виду заряженный и классный специалист ни был, если он за установленный период времени не достигает нужных компании результатов — рекомендация не тратить время и находить новых для замены.

   Но сейлзов должно быть минимум двое в такой компании. 

   Руководителям небольших компаний я всегда рекомендую ориентировать сотрудников на то, что они будут бороться за что-то конкретное.

   Например, вы говорите, что будете расширяться в будущем: “будет не два менеджера по продажам, а 4-5 сейлзов и больше штат лидогенераторов. А значит, кто-то из вас станет Head of Sales”.

   Однако не стоит устраивать “подковерные игры” — конкуренция должна быть здоровой. Токсичная атмосфера сильно портит рабочие процессы в компаниях.

   Как взрастили проактивность среди сотрудников 

   Как дополнительный фактор, к кризису привело и то, что в компании отсутствовал фидбек от сотрудников, как таковой. И от сейлзов, и от лидогенераторов. 

   Собственники не были против, но и никак не обозначили это сотрудникам. 

   А те, в свою очередь, молчали. 

   А ведь если все идет плохо с лидгеном, то ответственный сотрудник должен первым сигнализировать, что все идет не так и сообщить, что не справляется: “Я делал вот это, но не получилось… Вот, подумал, и предлагаю, что для выполнения плана мне надо:

   а) чтобы вы меня прокачали, или б) дали информацию дополнительно, т.к. … или в) надо поменять гипотезу или что-то еще, потому что…”

   Я порекомендовал управленцам организовывать плановые 1-to-1 с ключевыми сотрудниками. Это не только элемент контроля, но и мотивации, который делает сотрудников более проактивными и результативными в работе. 

   Лидген должен давать обратную связь своему руководителю напрямую, как и сейлзы. Это упрощает и корректирует моменты, которые неэффективны в процессе лидгена.

   Внедрив регулярные митинги с руководством и между командами, в компании наладили не только коммуникацию между руководителями, маркетингом и продажами, но и решили проблему слабого взаимодействия продаж с техническими специалистами.

   Конкуренты подскажут

   Многие компании почему-то не видят смысла в анализе и сравнении себя с конкурентами. 

   И в этой компании также не было заведено регулярно изучать конкурентов. 

   Вот понятная аналогия с командным спортом для тех, кто еще не понимает, почему надо мониторить “коллег по рынку”. 

   Ваша команда не существует в вакууме. Она претендует на призовое место в соперничестве с другими командами.

   Чтобы занять это место, например, в первой тройке вашей лиги, вы должны как минимум знать, как играют топ-3 команды.

   В случае с ИТ-компаниями вы боретесь за долю рынка.

   Когда в компании стали обращать внимание и на этот момент, то лидген- и сейлз-специалистам стало проще отстраиваться от конкурентов при коммуникации с лидами.

   Что еще откорректировали? 

   Продолжили разбираться дальше уже в финансовых показателях.

   Как оказалось, допущенный просчет по учету себестоимости проектов привел к искажению реальной проектной рентабельности в компании. 

   

   Одной из основных проблем было размазывание постоянных затрат / costs по всем проектам. Такой подход, который чаще встречается в бухгалтерском учете, не давал прозрачного, четкого представления о фактической прибыльности каждого отдельного проекта. 

   Для более точного учета эффективнее сосредоточиться на прямых переменных затратах, связанных только с конкретным проектом.

   Это дает возможность компании более детализировано собирать данные о всех затратах, относящихся к конкретному проекту, ко всем проектам и внепроектных затратах.

   Например, постоянных затратах: зарплаты unbillable-сотрудников, аренда офиса и коммунальные и тд.

   Проведя пересчет проектной себестоимости, в компании обнаружили, что реальная маржа по проектам была больше, при этом проявились “размазанные” постоянные затраты (оверхэд), которые нужно оптимизировать.

   

   Собственники смогли выделить проекты с высокой рентабельностью и, наоборот, идентифицировать те, которые не оправдывали затраты. 

   Естественно, это дало пищу для размышления: в каких направлениях им выгоднее развиваться и во что инвестировать, а какие приносят убытки — и, значит от них надо отказываться. 

   Ведь важно было не просто собрать данные, но и создать систему, которая бы позволила контролировать эффективность затрат в будущем.

   Рекомендации

   И напоследок, хочу дать пять рекомендаций для руководителей сервисных ИТ-компаний по краткосрочным целям, стратегии их достижения, постановки задач и взаимосвязи со стратегией маркетинга и продаж:

   1. Четкость краткосрочных целей

   Краткосрочные цели обеспечивают фокус и помогают компании эффективно реагировать на изменения в динамичном ИТ-секторе. 

   Эти цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени (по методике SMART). 

   Пример: не позднее 31 декабря 2024 года планируется: увеличение доли рынка не менее чем на 5%, выручка — не менее 3 миллионов долларов (по основному сценарию), а также расширение клиентской базы не менее чем на 20% (YoY).

   2. Стратегия достижения целей

   Чтобы привести бизнес к поставленным целям, необходимо разработать план действий — стратегию достижения этих целей. 

   Определите ключевые инициативы, распределите ресурсы и установите сроки. Оцените возможные факторы роста, учитывая имеющиеся ресурсы, а также необходимые для роста, и факторы падения с учетом рисков. Подготовьте сценарии (пессиместичный, основной и оптимистичный) стратегии.

   Регулярно пересматривайте прогресс и корректируйте действия. Важно обеспечить команде мотивацию и понимание своей роли в достижении общих целей компании.

   3. Постановка задач и показателей

   Правильная постановка задач и выбор показателей успеха — это ключ к достижению целей. 

   Используйте не только KPI, но и OKR (Objectives and Key Results). 

   Каждая задача компании должна поддерживать достижение общей цели, а результаты — быть легко измеримы.

   4. Взаимосвязь стратегии компании и маркетинговой стратегии

   Маркетинговая стратегия должна быть органично связана с общими целями компании. 

   То есть, если ваша цель — увеличить клиентскую базу в определенном сегменте, то маркетинговые усилия должны быть направлены на усиление бренда среди этой аудитории через целевые кампании, правильный контент и активное использование каналов взаимодействия с клиентами.

   5. Стратегия продаж и работа с ICP-лидами

   Ваша стратегия продаж должна учитывать профиль идеального клиента (ICP) и быть нацелена на нахождение и привлечение подходящих лидов. 

   Для этого необходимо разработать четкую систему идентификации и квалификации потенциальных клиентов. 

   Всем желаю удачи и да пребудет с нами сила !

   Сообщение Из 100 лидов получали 1-2 контракта. Как небольшой IT компании удалось увеличить число закрытых сделок? появились сначала на Kraftblick.Media.

   ]]> https://kraftblick.media/kak-it-kompanii-udalos-uvelichit-chislo-zakrytyh-sdelok/feed/ 0 https://kraftblick.media/cold-outreach-na-us-market-chtoby-decision-maker-ne-ignoriroval/ https://kraftblick.media/cold-outreach-na-us-market-chtoby-decision-maker-ne-ignoriroval/#respond Tue, 30 Jul 2024 07:00:22 +0000 https://kraftblick.media/?p=25691 В статье я хочу сфокусироваться на специфике вывода услуг компании с помощью холодного аутрича на рынки США и DACH. А также поделиться своими наблюдениями и […]

   Сообщение Как вести холодный аутрич в LinkedIn на рынках US и DACH, чтобы decision maker вас не игнорировал появились сначала на Kraftblick.Media.

   ]]> В статье я хочу сфокусироваться на специфике вывода услуг компании с помощью холодного аутрича на рынки США и DACH. А также поделиться своими наблюдениями и советами.

   Я это Евгений Катков — сейлз, прожженный жизнью и бытием, с более чем 10-летним опытом в области лидогенерации и продаж в сфере информационных технологий.

   В течение этого времени я создавал отделы продаж и маркетинга с нуля, автоматизировал процессы лидогенерации, внедрял передовые подходы и разработки стратегий в рамках компаний.

   Ранее сотрудничал с компаниями Softvoya, Siliconmint, а теперь занимаю должность Sales Development Director в IBA Group.

   Обратите внимание также на другие статьи Kraftblitck.Media
   Когда outbound лидогенерация приносит 0 лидов, но забирает деньги, время и энергию: что с этим делать. Часть 2
   Эффективная go-to-market стратегия нового образца: лидогенерация и Brand Awareness
   Как небольшой IT компании за 4-6 месяцев организовать холодный аутрич на базу в 20,000 контактов из США и Канады
   Как автоматизировать и усилить outbound-отдел, чтобы получать 5 SQL в месяц с минимальными затратами. Опыт Interexy

   

   В статье вы прочитаете: 

   • Как продраться через спам и конкуренцию к decision maker в США?
   • Пример стандартной цепочки из пяти писем
   • Social Selling: какую пользу несут комменты и лайки?

   Как продраться через спам и конкуренцию к decision maker в США?

   В самом центре американского бизнеса пульсирует конкуренция, как бурный океан.

   Каждый шаг сопровождается волнами спама, грозящими потопить наши стратегии в море стандартных сиквенсов и навязчивых звонков.

   Но это вызов, который мы можем принять, воспользовавшись уникальными стратегиями и знаниями, чтобы выйти победителями.

   Действуя на американском рынке, помните, что потенциальные клиенты ценят своё время больше всего.

   Поэтому письма должны быть максимально лаконичными и конкретными.

   Избегайте длинных вступлений типа “hope you are well” или “hope this message finds you well”.

   Вместо этого сразу переходите к сути вашего обращения, чётко объясняя, почему ваше предложение может быть полезно адресату. 

   По моим наблюдениям, минимальный стандарт выглядит примерно так:

   должно быть от двух и более точек касания, цепочка состоит из 4-5 сообщений

   в зависимости от гипотезы, которую вы тестируете, и сервиса (продукта), который вы продаёте.

   Сразу скажу, что универсальной таблетки здесь нет. К каждому ICP нужно подходить по-особенному. 

   Расскажу случай из независимой практики.

   Немного контекста: ранее компания-клиент пыталась связаться с крупным партнёром из Соединённых Штатов. Писали разным контактам, но всё было бессмысленно, ответа так и не последовало.

   Я решил посмотреть, что происходит у их клиента в профиле LinkedIn.

   Меня удивило, что компания, которая активно ведет социальную сеть, уже более двух месяцев не обновляла Job postings.

   Поэтому я решил упомянуть это в письме.

   Спустя пару дней мы получили ответ с запросом наших рейтов, и через некоторое время вышли на онлайн встречу.

   Чем больше стоит на кону, тем больше усилий нужно вложить в предварительное исследование и персонализацию.

   Часто вижу, как лидогенераторы и сейлзы пишут шаблонные письма, запускают кампанию и на этом всё.

   В результате получают ответы вроде “не интересно” или “перестаньте спамить”.

   В последнее время самое громкое buzz word в лидогенерации — это customization at scale. 

   Компании осознают значимость персонализированного подхода, но не всегда понимают, как правильно его имплементировать.

   Для упрощения работы в таком режиме существует уйма различных платформ, которые позволяют делать достаточно большие рассылки, при этом не теряя в кастомизации.

   Одна из таких платформ — Lemlist (есть ещё другие).

   Помимо креативных функций с кастомизированными фото, вы имеете возможность использовать liquid syntax переменные, которые будут автоматически вставлять “good morning” или “good afternoon” в зависимости от времени дня.

   В своей практике я придерживаюсь следующей парадигмы: 20% кастомизации, 80% шаблон.

   Мы, конечно, можем часами кастомизировать наши письма, однако, исходя из моих наблюдений, нет большой разницы между 20% персонализированного текста и 60%. 

   Так что, если ваша рассылка включает 5 писем по почте, то вам достаточно кастомизировать первое сообщение.

   Пример нашей стандартной цепочки из пяти писем
   

   Остальной контент доступен только подписчикам плана Senior

    

    

   Уже подписались? Войти.

    

    

   Чтобы сохранить баланс между кастомизацией и эффективностью массовых рассылок, придерживайтесь таких простых рекомендаций:

   1. Кастомизация первого письма: включите упоминания компании, достижений и актуальной информации для создания персонализированного подхода.
   2. Шаблонные последующие письма: внесите минимальные изменения и сделайте акцент на полезный контент и напоминания.
   3. Использование платформы: внедрите переменные для автоматической подстановки времени суток, имени и других данных для каждого адресата.

   Приведу случай из практики.

   IT-компания, с которой я работал, смогла заключить контракт с американским университетом только благодаря персонализации своих предложений, даже не имея при себе похожих кейсов.

   Как это вышло?

   Для большинства учебных заведений (особенно в США) важна приватность личной информации студентов и профессоров.

   Помимо этого, во многих университетах есть проблемы с общей цифровизацией.

   Исходя из этого, мы изучили отзывы на это заведение.

   Оказалось, что студенты жаловались на проблемы с внутренней системой: задания от преподавателей долго загружались, сообщения в чате могли отправляться в некоторых случаях только с третьего раза.

   Мы связались с университетом в контексте этих проблем.

   На мое удивление, ответ пришел в течение пары часов.

   Хоть на тот момент команда не имела опыта работы с учебными заведениями, мы показали похожий кейс финтех компании. 

   Переговоры были достаточно долгими, однако спустя примерно 8 месяцев мы заключили контракт.

   И все это только благодаря отзывам активных студентов. 

   Social Selling: какую пользу несут комменты и лайки?

   Расскажу на личном примере, как, благодаря Social Selling, от первого контакта до подписания контракта прошло 2,5 месяца.

   

   Я добавился в сеть к потенциальному клиенту в LinkedIn.

   Он часто публиковал статьи о новых технологиях, и я регулярно стал комментировать его посты, добавляя свои мысли и задавая вопросы.

   Мы начали обсуждать разные темы, касающиеся не только бизнеса, но и личных интересов.

   Однажды я поделился интересной статьёй о последних трендах в индустрии, которая вызвала его большой интерес.

   Мы продолжили обсуждение в личных сообщениях, и через несколько дней он предложил провести видеозвонок для обсуждения возможного сотрудничества.

   Во время звонка мы обсудили не только бизнес-возможности, но и нашли много общего в личных интересах.

   Через два с половиной месяца после нашего первого контакта мы подписали контракт.

   Можно использовать креативные подходы и шутки.

   Например, я люблю использовать персонализированные подходы, такие как фото с чашкой кофе и именем потенциального лида.

   В одной из успешных кампаний, связанной с кибербезопасностью, мы использовали картинки с известными мемами, например, отсылками к Skynet.

   

   Скоро выйдет еще одна моя статья на Kraftblick.Media. Там я расскажу об освоении региона DACH: что это за фрукт, и с чем его едят.

   Если же у вас возникли вопросы, комментарии, то с удовольствием на них отвечу в комментариях под статьей или в LinkedIn.

   Сообщение Как вести холодный аутрич в LinkedIn на рынках US и DACH, чтобы decision maker вас не игнорировал появились сначала на Kraftblick.Media.

   ]]> https://kraftblick.media/cold-outreach-na-us-market-chtoby-decision-maker-ne-ignoriroval/feed/ 0