—Влад, расскажите о себе и своей работе.

— Я работаю руководителем отдела продаж в ScienceSoft уже 12 лет.

Я жил какое-то время в Голландии, занимался наукой, потом получил предложение, от которого не смог отказаться. И репатриировался в Беларусь.

За это время компания во много раз выросла, и мы гордимся, что с нами работают IBM, Leo Burnett, PerkinElmer, четверть банков в Беларуси, а также крупнейшие банки Казахстана и Азербайджана.

— Сколько сейчас людей в ScienceSoft?

— Около 700.

— Как устроен отдел продаж в ScienceSoft? Какие задачи выполняете лично вы?

— Я сам не продаю: у нас большое хозяйство на десятки миллионов долларов — я им занимаюсь, помогаю коллегам, организовываю процессы.

У нас два структурных подразделения — sales unit и account management unit.

В них работают более 20 человек. Это люди, которые обслуживают полностью весь оборот компании. Из них четверть — это аккаунт-менеджеры, остальные — сейлзы.

В sales unit есть чистые сейлз менеджеры. А есть люди, которые базируются за рубежом и полностью или part time работают как сейлзы плюс выполняют другие функции — это некоторые директора наших зарубежных компаний. Есть также Head of practice.

Есть подразделения, которые занимаются вертикальными или горизонтальными сервисами.

Около половины сейлзов управляют какой-то специализацией компании: security, порталы, e-commerce, data aналитика и т.д. Таких людей мы называем Sales lead.

— Кто такие и чем занимаются Head of practice и Sales leads?

— Head of practice у нас один. Его время полностью посвящено направлению информационной безопасности.

Sales leads – это сейлз специалисты, которые часть времени исполняют sales функции, а часть времени занимаются развитием определенной коммерческой практики.

Работает это так: к примеру, у нас выдержанная практика data analytics, которая требует очень глубокого погружения.

Поэтому имеет смысл специализировать человека в этой практике и специально мотивировать на ее развитие.

У них есть цели по выручке, а также мы возлагаем на них задачи по бизнес девелопменту и по развитию самих практик — эксперименты с новыми сервисами и наращивание оборотов по ним.

Остальные ребята погружены, как правило, в менее специализированные лиды и при этом также участвуют в работе с коллегами и подключаются к другим практикам.

— Какая у ваших сейлзов система мотивации?

— У нас регрессивная система: ты получаешь максимальную комиссию, когда клиент свежий.

Со временем комиссия уменьшается и выходит на некий минимальный уровень.

Тут два варианта после этого.

Ты можешь постоянно мотивировать клиента на новый проект: у тебя есть новые продажи, ты выполняешь свои KPI, ты генерируешь себе доход.

Или мы забираем таких клиентов в аккаунт-менеджмент.

Нас интересует, чтобы сейлз менеджеры постоянно работали над новыми продажами, а аккаунт-менеджеры растили портфель текущих клиентов.

— Сколько зарабатывает средний сейлз уровня middle? Какой фикс и процент?

— Фикс больше $1,000. Мало кто платит меньше.

По процентам комиссий мы средние по рынку: не больше 10% и не меньше 3%.

Процент зависит также от квазиметрик прибыльности. Сейлз не имеет данных о прибыльности, но он имеет некоторые квазиметрики, которые показывают, насколько клиент прибыльный — и чем выше метрика, тем больше он может заработать.

— Какой оборот у ScienceSoft? Какую прибыль из этого оборота вы получаете?

— Оборот ScienceSoft между 25 и 35 миллионами долларов в год.

Про прибыль не могу рассказать, к сожалению.

Если вы давно работаете в сфере, я думаю, маржинальность сервисных компаний более-менее понятна.

— Можете ли вы назвать размер среднего чека для ScienceSoft?

— Мы не оперируем понятием среднего чека по компании, потому что у нас много очень разных сервисов.

Есть командные проекты, и там средний чек может быть $500+k.

Есть сегмент информационной безопасности и подсегмент, например, security аудит — там средний чек может быть между $5-$7k.

Это небольшие, быстрые, интересные проекты по fixed прайсу.

— У ScienceSoft есть какой-то минимальный чек, ниже которого вы не возьмете проект?

— Мы стараемся проекты ниже $10 тысяч долларов близко к себе не допускать.

За исключением тех сфер, где у нас уже построен эффективный конвейер, как с аудитами.

Есть сферы, где проектами ниже $20-$30k в месяц нет смысла заниматься.

— Расскажите о клиентах ScienceSoft: кто они с точки зрения географии, дохода, вертикалей?

— Наши клиенты по вертикалям: data аналитика, e-commerce, information security, услуги для банковского и финансового сектора.

Примерно 30% выручки нам дают энтерпрайзы.

Остальное — комбинация мид маркета и SMB.
В SMB большая часть проектов — это стартапы.

Это интересный сегмент, потому что они сильно растут и быстро меняются.

По географии впереди Северная Америка. 30% приходится на Европу: это Великобритания, Германия, Франция. В меньшей степени Швеция, Норвегия, Финляндия.

Доля европейских проектов пока уменьшается. Может быть, это изменится, потому что мы планируем открыть офис в Риге, чтобы больше работать с Европой.

Есть еще Персидский залив — интересный регион. Мы там открыли сейлзово-административный офис, потому что у нас там уже были клиенты.

— Страны Персидского залива часто ассоциируются с нефтью. У вас там нефтяные проекты?

— У нас там нет ни одного нефтяного проекта.

Все, что можно, кроме нефти: информационная безопасность, здравоохранение, юридические услуги.

— Вы продаете аутстаф, аутсорс или consulting? Что вы развиваете сейчас и что вам выгоднее продавать?

— Мы продаем все.

Много денег было и до сих пор есть в командных проектах.

Есть проекты, где ты продаешь время есть командные проекты, когда ты продаешь услуги, где команда работает над релизами к дедлайнам, которые тебе оплачивают по fixed прайсам по критериям сдачи.

Есть консалтинг — когда мы учим клиентов, рассказываем, как устроена какая-то система и как достигаются KPI. Мы консультируем по информационной безопасности, data аналитике и e-commerce.

Мы продаем все, что угодно, но денег по оборотам больше все-таки в проектных командах и в больших fixed прайсах.

— Какой у вас внешний рейт?

— У нас в компании есть стандартизированная таблица рейтов и есть механизмы работы с этими рейтами.

У нас очень advanced механизм ценообразования: мы точечно анализируем сделки и можем проявлять большую гибкость, чтобы получить клиента.

По сути это прайс-лист и набор инструментов, которыми мы оперируем для манипуляции ценой.

— Можете поделиться этими гайдлайнами?

— No 🙂

У каждой компании есть свои ноу-хау, и мы считаем это своим ноу-хау. В частности, подходы к анализу клиентов, которые у нас очень хорошо работают и которыми мы гордимся.

— По какому самому минимальному рейту вы согласитесь работать?

— У нас бывают рейты $20-$25. Это джуниорские ресурсы в каких-то несложных проектах.

Но, как правило, наши рейты несколько выше средних по рынку.

— Самая высокая ставка, по которой вы работаете?

— Это трехзначные цифры.

Есть направление IT-консалтинга, где стандартной ставкой на Западе является $150-$300.

$300 берут большие компании, $150 — компании помельче. Это близко к тому рейту, которым мы оперируем в некоторых сегментах рынка.

— Какие метрики кроме дохода от клиента вы используете для оценки эффективности сейлзов?

— Есть метрики по новым продажам — это либо новые клиенты, либо новые деньги от старых клиентов.

Есть годовая цель — тот процент роста, который мы должны обеспечить.

— На сколько процентов вы выросли в 2020 по сравнению с 2019?

— Мы планируем вырасти на 25%, и по итогам 9 месяцев это получается.

У нас было очень сильное начало года, которое пока не смогли полностью испортить кризисные явления.

— Благодаря чему получилось сильное начало года?

— Я думаю, в основном за счет настроенных механизмов.

Маркетинг подтянулся, мы стали лучше работать с большими клиентами.

В этом году мы подписали около 8 клиентов с ожидаемым оборотом больше 500 тысяч долларов по каждому.

В 2020 году у нас был очень хороший Q1 в 2020, в прошлом Q4 был великолепным для нас.

Два этих квартала — Q4 в 2019 и Q1 в 2020 — до сих пор у нас драйвят.

Мы сейчас пытаемся соответствовать тому, что было тогда, и это очень нелегко.

— Какие каналы продаж вы используете: роуд шоу, конференции, выставки, лидогенерацию в LinkedIn, рассылки?

— Сейчас большую роль играет цифровой канал — наш сайт и все что с этим связано.

Несколько лет назад телемаркетинг был лидирующим каналом.

Для нас это странно, но через этот канал по-прежнему остаются референсы, которые дают неприлично много продаж.

— Как вы с маркетингом согласуете цели по лидам? Вы ставите перед маркетингом задачи по лидам, или маркетинг считает, каким количеством лидом нужно обеспечить продавцов?

— Подход, который мы использовали последний год — говорили маркетингу сколько нам нужно денег.

Мы вместе считаем, сколько нам нужно лидов, с конверсий которых можно получить определенный доход.

— Сколько к вам приходит лидов?

— Мы получаем от 100 до 200 лидов в месяц.

Но нужно учитывать, что у нас по сравнению с другими более жесткое определение лида.

В лиды попадают только те, кто прошел предквалификацию.

Есть мануал по проверке: регионы, типы сервисов, размеры компаний, наличие каналов коммуникации.

Основная масса обращений предквалификацию не проходит.

Те, которые идут дальше, уже записываются в лиды — это цифры, которые я вам назвал.

Предквалификацией занимается маркетинг, они могут напрямую на этом этапе связываться с потенциальным лидом, чтобы что-то уточнить.

— Вы используете конференции, выставки, какие-то оффлайн мероприятия, роуд шоу, может быть?

— Мы все используем, но эпоха крупных роуд шоу для нас уже в прошлом.

Мы проводили в прошлом году некоторое количество ивентов. Есть сферы, например, security, где ивенты — это очень важный инструмент.

Мы планировали потратить $200k-$300k на ивенты в 2020 году: как на собственные, так и на те, где мы хотели быть посетителями.

Сейчас это все, естественно, полностью отменено.

— В онлайн ивентах участвуете?

— Участвуем, но не видим, чтобы это работало как-то позитивно в плане лидогенерации.

— Сейчас вы со всеми потенциальными клиентам общаетесь удаленно?

— Да, и это очень любопытную динамику задает, если проанализировать, почему мы проигрываем сделки.

Мы анализируем, почему и как мы проиграли каждую сделку, и заметили очень любопытный феномен — повысилась роль конкурентов в причинах проигрыша. Это может показаться банальным, но таковым не является.

Может быть масса причин, почему ты не получаешь контракт: клиент передумал, отменил или перенес проект, не одобрили бюджет и так далее.

Так вот, среди всех этих причин активность конкурентов очень сильно возросла во время ковида.

Вместе с тем, уменьшилось преимущество локальных конкурентов, базирующихся недалеко от клиента.

Снизилась их возможность использовать свое местоположение как инструмент повышения доверия и развития отношения.

Однако, “нелокальные” конкуренты стали более успешны.

При этом общий уровень конкуренции мы ощущаем как возросший, все компании стали более агрессивными.

— Кого вы считаете своими ближайшими конкурентами?

— Есть масса сегментов рынка, где это совершенно разные компании.

Где-то это будет IBM, где-то — EPAM, где-то — аутсорсинговая компания из 10 человек в Украине или в Гомеле.

Мы редко работаем в сферах, где есть 1-2-3 и даже 10 конкретных конкурентов.

Это всегда global market, global village за исключением отдельных сделок в Беларуси, Азербайджане и Казахстане.

Там, как правило, количество конкурентов весьма ограниченное, но это сами по себе рынки довольно интересные.

— В целом в эпоху ковида у вас количество сделок увеличилось, уменьшилось или не изменилось? Сложнее стало продавать?