В начале 2021 года в компании Oxagile (450+ человек) решили изменить маркетинговую стратегию и запустили пилот по ABM.

Как это отразилось на бюджете и структуре компании, каких результатов удалось достигнуть — говорим с директором по маркетингу Oxagile Артемом Пашкевичем.

— Здравствуйте, Артем. Мы раньше общались с вашим предшественником Михаилом Романовским, который рассказывал о том, как удалось завести аутсорсинговую машину от 50 человек и 2 клиентов до 300+ FTE. Почему же сейчас у Oxagile возникла потребность использовать Account-Based маркетинг вместо Channel-Based?

— Oxagile — это не совсем стандартная аутсорсинговая компания. Мы с самого начала были сфокусированы на определенных доменах и экспертизе, которую в дальнейшем можно наращивать, чтобы выйти на уровень solution.

Это в первую очередь Online Video, Real-time Communication и Computer Vision.

Помимо этого, у нас есть интересы и определенные Capabilities в областях Big Data и Business Intelligence (мы условно назвали это объединяющим термином Data Intelligence). А также в Business Process Management / Automation.

Мы долгое время работали со стандартной Channel-Based моделью и достигали хороших показателей конверсии в разных каналах. Только вот лиды чаще всего получали скучные и с низким скором.

А чтобы бороться за крутые лиды с хорошим чеком, однозначно нужно влезать в бизнес клиента, в консалтинг, в предметную область.

И получилось, что мы разделили свою экспертизу на конкретные области, домены и типы решений в каждом из них, но не совсем понимали, кому конкретно мы хотим это донести.

Так возник вопрос, как нам соединить наши “хотелки” и возможности с ожиданиями клиентов.

Ответом на этот вопрос и стал Account-Based подход.

Когда мы поделили весь свой существующий портфель и потенциальный портфель на определенные категории клиентов, когда мы разработали и завели скоринг под это дело, мы увидели реальную картину.

И потом сравнили ее с тем, как мы себе это представляли. Местами порадовались, местами схватились за голову.

Далее разбили наших потенциальных кастомеров по регионам и на конкретные аккаунты. Выделили команды, работающие с ними — и перестроился практически весь маркетинговый процесс.

То, что было до этого, работа с отдельными маркетинговыми каналами, — это такая первая ступенька, которую надо пройти обязательно, чтобы понимать, куда можно двигаться дальше.

А после этого уже пора начинать выстраивать новую систему.

Но это, конечно же, требует роста и от самой компании. Возможно, придется привлекать внешние ресурсы, консультантов по наращиванию маркетинговой экспертизы или растить кого-то инхаус.

Т.е. ABM это уже совершенно иной уровень.

— Пойдем по шагам. Как вы выкатывали пилот? Выбрали какую-то одну доменную экспертизу или сразу проверяли все, которые перечислили?

— Сперва мы ограничились нашими целевыми регионами: Западным и Восточным побережьем США. Было довольно рискованно сразу начинать с них, ведь это были основные источники лидов, но в этом и смысл ставки: если хочешь выигрывать по-крупному, нужно идти ва-банк.

Что касается предметных областей, то изначально мы выбрали направления Online Video и Real-time Communication. Потом к ним подключился Computer Vision.

— Если спускаться на тактический уровень, что вы делали дальше?

— Первое, что нам пришлось сделать, это подумать над team composition. Конечно, маркетинговую команду надо было перестраивать.

Вот здесь помогла сбалансированная матрица и плюс еще position/role-подход, когда человек, работающий на определенной позиции, может еще выполнять дополнительные роли.

— Какая у вас была структура маркетинговой команды ранее и как изменилась на время пилота? Чтобы стало понятнее, от чего и к чему вы шли.

— У нас была более-менее стандартная структура. Роль СМО выполнял VP of business development.

Были отделы, конкретно занимающиеся диджитал-маркетингом (со своими каналами), директ-маркетинг, подразделение сейлз.

Это была стандартная Channel-Based маркетинговая структура с Outbound и Inbound каналами.

В диджитале и Inbound было занято в разное время 10-12 человек инхаус. Среди них: копирайтеры, дизайнеры, SEO- и PPC-специалисты.

Кроме того, еще около 10 человек было на аутсорсе, которые подключались в зависимости от загрузки.

Outbound команда была чуть меньше по количеству сотрудников, но формировалась по тому же принципу — в зависимости от задачи.

— Сколько вы в среднем получали трафика на сайт в месяц?

— Еженедельно у нас было около 2,000 новых посетителей из целевого региона. В месяц — 8,000-10,000.

— А сколько из них лидов?

— Это порядка 70-100 лидов в месяц. Лидов уровня MQL, с отсеянными спам-запросами.

При внедрении Account-Based появилось четкое понимание, что мы не справимся с таким потоком запросов на том уровне проработки, которого требует этот подход. Надо что-то менять.

Переработка системы скоринга и сбалансированная матрица стали нашим спасением в этом плане.

Также внутри маркетинга у нас выделилась отдельная менеджерская команда — так называемый Marketing Management office.

— Что делают маркетинговые менеджеры? Они работают на привлечение или обрабатывают лидов?

— Задача маркетинг-менеджера, грубо говоря, склеить весь процесс. Это тот человек, который максимально близок к пониманию нужд кастомера на бизнес-уровне.

С одной стороны, маркетинг-менеджер взаимодействует с функциональными менеджерами, каждый из которых отвечает за свой участок: Inbound лидогенерацию, контент, Outbound лидогенерацию, research.

С другой стороны, он постоянно работает с внутренними заказчиками — региональными бизнес-командами, включающими sales/account executives, т.е., по сути, с рынком.

Это такое связующее звено.

Маркетинг-менеджер должен сам четко понять, что мы хотим сказать, правильно поставить задачу функциональному отделу, проконтролировать ее выполнение, получить результат от выполнения этой задачи (в конечном итоге — таргетные лиды с высоким скором).

— У вас есть региональные маркетинговые менеджеры и отдельно доменные менеджеры. Как они между собой делят задачи?

— На самом деле эти ребята замечательно дополнили друг друга в нашей модели. Разделение обязанностей организовано по принципу работы с конкретным доменом и по регионам с их аккаунтами.

Региональный маркетинг-менеджер — это представитель именно региональной команды. Он и является непосредственным внутренним заказчиком для subject-маркетологов (или Campaign Owner-ов, как мы их называем).

Допустим, я отвечаю за регион East Coast как региональный маркетолог.

Вся лидогенерация моего региона будет состоять из активности функциональной команды маркетинга и базироваться на кампаниях, которые мы уже ведем для этого региона в доменах Online Video, Real-time Communication и Computer Vision.

Региональный маркетинг-менеджер имеет понимание основных игроков в регионе, их запросов, с чем мы можем к ним прийти.

— Конечный результат работы региональных менеджеров — это набор аккаунтов, с которыми дальше будет работать маркетинговая команда?

— Если упрощенно, то можно и так сказать. Но важно понимать, что за этим стоит огромная работа целой команды экспертов из маркетинга, а также региональная стратегия.

Конечным результатом на более высоком уровне является target revenue по всей корзине.

Для этого нам необходимо знать эти аккаунты на уровне оргструктуры, на уровне всех ключевых лиц, инфлюенсеров, баджетхолдеров, где они участвовали, к какой публикации проявили интерес и т.д.

С некоторыми из них мы лично знакомы: с кем-то пьем кофе, с кем-то выгуливаем собаку. С другими активно выстраиваем отношения, благодаря гораздо лучшему пониманию конкретных болей и нужд представителей этих аккаунтов.

— Я правильно понимаю, что региональный менеджер составляет список аккаунтов для работы и дальше передает эту информацию доменным менеджерам (Campaign Owners)?

— Да. Campaign Owner знает весь контент, который у нас есть по каждой теме, и рулит его созданием.

Он знает все проекты, которые мы разрабатывали в каждой теме. Знает, на какие типы решений разбивается домен, в каких решениях мы сильнее всего.

Всю эту информацию необходимо заточить под demand, с которым пришел региональный менеджер. И тогда будет сформирован service offering, который в итоге превращаем в value proposition (в идеале — unique).

— Допустим, запущена PPC кампания. Кто в итоге менеджерит этих специалистов?

— Функциональная часть никуда не делась. Ее представляют те самые ребята, которые всей этой машине позволяют ехать: Inbound, Outbound, Content и Research team.

За проектную же часть отвечает маркетинг-менеджмент-офис.

Таким образом, основными заказчиками для функциональных менеджеров и команд являются либо Campaign Owners, которые планируют свою subject campaign, либо региональные маркетинг-менеджеры.

— Давайте возьмем доменную область Online Video. Как Campaign Owner подбирает под нее маркетинговые каналы?

— Сначала Campaign Owner вместе subject-matter экспертом раскладывает наши Capabilities. Далее, изучив demand с помощью регионального маркетолога, получает список компаний, в которые мы целимся. Правильно их сегментирует.

И потом начинает прорабатывать multi-channel план, позволяющий нам брать во внимание весь customer journey и точечно бить по болям наших ЛПР-ов в нужный момент.

Цель на этом этапе — получить необходимый engagement level по всем клиентам (текущим и новым) и в итоге прийти к нужному ревенью.

В зависимости от региона и списка аккаунтов, полученного от регионального менеджера, каждый Campaign Owner формирует свой конкретный channel mix.

Стандартный список каналов, которые он может использовать для достижения целей кампании в Inbound, — это РРС, SEO, SMM и referral (включая листинги).

В Outbound — это работа с базами, активный аутричинг, емейл-маркетинг. Также мы организуем ивенты, вебинары, roadshows.

Также добавляются новые экспериментальные каналы (на это есть отдельный бюджет).

И потом уже под все это будет создаваться/адаптироваться контент.

Например, какой-то канал генерит лиды, но они все disqualified. Т.е. MQL не превращаются в SQL потому, что на уровне региона они, допустим, слишком маленькие.

Или какая-то нестыковка с нашим service offering происходит.

Пользуясь этой информацией, маркетинг-менеджер корректирует либо месседжи, либо каналы.

Т.е. мы от более поверхностной лидогенерации (“предлагаем все для всех”) перешли на работу с конкретными запросами от лидов конкретного типа.

Да, количество лидов естественным образом уменьшилось, но они стали интереснее.

— C новым подходом у вас уже получилось зайти в какие-то аккаунты, которые вам интересны? Хотя бы на уровне Discovery Phase.

— Конечно. У нас на этом построены KPI и вообще целеполагание по проверке жизнеспособности модели.

Еще рано говорить о результата нашей измененной маркетинговой стратегии, подождем конца года. Но уже сейчас, по завершении пилота, мы видим, что получаем те результаты и то качество лидов, к которым стремились.

— По АВМ пилоту на какие ориентируетесь KPI?

— У нас есть количественные показатели: это выручка, money won, ROI, CSAT, средний чек, стоимость привлечения контракта, конверсии по воронке и количество лидов (причем речь идет как о net new лидогенерации, так и о cross-sell и up-sell).

И есть качественные показатели: это скор этих лидов (мы оцениваем лидов по шкале от 0 до 100).

Самый репрезентативный уже на стадии пилота показатель — средний чек контракта, который вырос по сравнению с прошлым годом более чем в 2 раза.

И количество контрактов в корзине при этом увеличилось на 30% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Благодаря этому достижение сильных планов по ревенью, которые я оценивал как весьма смелые в начале года, сейчас выглядит вполне реалистичным. И что немаловажно, оценивая эффективность выбранной модели в целом, мы целимся в 500% по ROI в маркетинг и уже на пилоте видим, что это достижимо.

По количеству лидов мы видим уменьшение по сравнению с моделью Channel-Based, причем чисто количественно падение выглядит весьма существенно: в 2-3 раза. Это сейчас основное пространство для нашего роста.

Также предстоит много работы по настройке процессов для повышения конверсий по воронке — из MQL в SQL, из SQL в контракты.

Это комплексные показатели, для улучшения которых нужны слаженные действия всех участников вовлеченных команд. Мы называем это Account-Based Everything.

— На какой период запустили пилот?

— Активная фаза началась в середине марта 2021-го. После анализа результатов за первое полугодие было принято решение расширить применение подхода на все целевые регионы. Окончательные итоги подведем уже в конце года.

— Как поменялось бюджетирование маркетинга после запуска пилота?

— Цифра увеличилась примерно на 20%, исходя из необходимых инвестиций.

Причем основной драйвер увеличения — это именно перекомпоновка команды с точки зрения появления новых сущностей. Research team, например, в структуре отдела маркетинга. А также маркетинг-менеджмент-офис.

Без учета командных изменений бюджет вырос приблизительно на 10% по сравнению с Channel-based моделью.

Если говорить о сравнении с бенчмарками, мы еще далеки от целевых 8,7% от валового дохода, скорее речь пока идет о более стандартных для Channel-based 4,5-5%.

Но вся прелесть нового подхода в том, что Account-Based — это не просто про увеличение бюджета на маркетинг.

Это история об объединении усилий всех членов команды, понимании конкретных болей клиентов (как новых, так и существующих), работе на уровне Life-Time Value, постоянном улучшении CSAT и, в конечном итоге, максимизации ROI.