Как в Netpeak 7 лет управляют отделом продаж на удаленке: контроль, общение, мотивация, корпоративная культура

 

Правда, что на удаленке работники большую часть времени прокрастинируют?

Могут ли сейлзы быть командой, если ни разу друг друга не видели?

Как хвалить и критиковать, если нет возможности вызвать сотрудника в офис и поговорить с глазу на глаз?

Общаемся с Head of Sales в Netpeak Agency Александром Плутком.

Как в Netpeak 7 лет управляют отделом продаж на удаленке: контроль, общение, мотивация, корпоративная культураАлександр Плуток последние пять лет руководит отделом продаж агентства, для которого создал структуру, сформировал команду, заложил принципы консультационных продаж и настроил необходимые бизнес-процессы.

Как в Netpeak 7 лет управляют отделом продаж на удаленке: контроль, общение, мотивация, корпоративная культура

Факты:

  • более 12 лет работает в сфере продаж (> 24 000 часов)
  • к Netpeak присоединился в 2013 году перейдя в компанию из Tiu.ru
  • средний лайфтайм сейлза под его управлением — 3,5 года (при этом с 60% команды взаимодействие происходит удаленно последние два с половиной года)
  • Рост продаж 2019/2020 +20%

В 2013 году, когда я пришел работать в Netpeak, отдел продаж только формировался. Это был закономерный этап развития и разделение функциональных зон. С тех пор агентство трансформировалось в группу компаний Netpeak Group.

Тогда у компании было дваключевых офиса в Украине — в Одессе и Киеве, а также представительства в Молдове, Казахстане и России.

Именно из-за такой внутренней организации компании отдел продаж изначально был задуман как несколько отдельных подразделений в разных городах и странах.

Мы начали работать с сейлзами удаленно еще до того, как пандемия заставила это сделать всех остальных.

Сейчас Netpeak представлен на рынках 5 стран, у нас есть 8 офисов, а отделы продаж функционируют в 5 городах. Но так или иначе дистанционное управление департаментом велось на протяжении более чем 7 лет.

За этот период мы совершили много ошибок, но при этом накопили большой опыт и выстроили работающую систему.

По моему опыту, существует несколько типичных возражений по поводу дистанционного управления отделом продаж.

1. На удаленке сейлзов нельзя (или очень сложно) контролировать — непонятно, действительно ли они работают.

2. Эффективность работы сотрудника из дома/удаленно значительно ниже, чем в офисе.

3. Коммуникации замедлятся и это будет раздражать всех — и работников, и руководство, и клиентов.

4. Невозможно выстроить качественную корпоративную культуру и командную работу, если сейлзы на удаленке.

5. Нельзя собрать качественную команду удаленно — нанимать и увольнять без личной встречи бессмысленно.

Но, как показывает практика, это все — поддается оптимизации и настройке, хоть иногда и с большими ресурсозатратами.

Если с умом подойти к организации бизнес-процессов и проговорить с командой, как будет устроена работа, то ни одно из этих опасений не оправдается.

Должны быть созданы понятные и принятые всеми участниками “Правила Игры”.

Разберемся с каждым из возражений на примере того, как мы настроили процессы в удаленных отделах продаж Netpeak.

Как организовали контроль

Нельзя просто раздать задачи сотрудникам на удаленке и ждать, что все пойдет само собой.

Контроль обязательно должен быть, причем регулярный и системный. Иначе — ничего не получится. 

Если сотрудник будет понимать, что может ничего не делать весь день и этого никто не заметит, — есть риск, что в какой-то момент именно так он и поступит.

Каждый день/неделю все сотрудники рассказывают о проделанной работе, достижениях и планах. Это происходит на всех уровнях — от джунов до CEO. Для этого у нас есть “дейли” (репорты за день) и “ретро” (за неделю).

Раньше, для всех сотрудников с ролью ниже Middle мы использовали систему контроля рабочего времени — в частности трекером Yaware.

Прочитайте еще:  “Главное - дожимать контакт звонком”. Интервью с Дарьей Орловой, Sales Executive EU в Forte Group

Сейчас, мы уходим от этой практики. Это связано с более высоким уровнем новых сотрудников, изменениями в процессе HR и системе KPI для каждой роли.

В свое время тайм-трекер помог нам сформировать осознанность в управлении своим временем у большинства сотрудников, теперь это вшито в ДНК нетпиковца.

Динамика выполнения KPI важнее выработки часов.

Есть оговоренные правила: рабочий день ребята могут начать в промежутке между 8 и 11 часами, есть перерыв на обед, а также в течение дня можно делать короткие перерывы (паузы) в случае необходимости.

Также можно отработать положенное время в другой день в течение месяца.

Учет времени и результатов проделанной работы мы ведем в нашей ERP — т.е. в панели управления проектами. 

С ее помощью мы формируем отчетность и составляем реальную картину нагрузки и KPI — понимаем, кто перегружен и регулярно овертаймит, а кто — на лайте.

Сотрудники ведут учет и могут сами анализировать, чему именно посвятили свое время. Так у нас формируется понимание, сколько тратится на обучение, общение с клиентами, коммуникации с другими подразделениями и т.д.

Также каждый сотрудник в конце дня фиксирует степень своей вовлеченности в работу и удовлетворенности ей. Главное — реагировать не только на низкий уровень этих показателей, но и на излишне высокий.

 

Как в Netpeak 7 лет управляют отделом продаж на удаленке: контроль, общение, мотивация, корпоративная культура


Мы считаем, что вовлеченность на уровне 70-80% — это оптимальный результат. 

Если у сотрудника показатели ниже — значит, есть проблемы с мотивацией. Возможно, у него рутинные задачи или сложности личного характера.

Но и показатель в 90% должен насторожить.

Может показаться, что такая вовлеченность работника — отличные новости для компании. Но на самом деле — это тревожный звоночек, который подсказывает, что человека нужно срочно разгрузить, иначе очень скоро он выгорит.

Это как раз задача руководителя отдела продаж — вовремя заметить такие “перекосы” в ту или иную сторону, оперативно отреагировать и скорректировать загрузку.

Еженедельно я получаю дайджест с оценкой эффективности сотрудников и их удовлетворенности работой. Это индикатор для меня, чтобы понять, кому нужно уделить дополнительное время и внимание.

Были кейсы, когда после таких отчетов, я предлагал сотрудникусходить в отпуск или передохнуть на несколько дней — хорошие кадры нужно ценить, чтобы не потерять.

Именно поэтому я с гордостью говорю о том, что сейлзы в моей команде в среднем работают по 3,5 года — это очень длинный цикл для сферы продаж.

Причем многие не уходят из компании, а просто переходят на управляющие позиции в других направлениях.

Так, на моем счету уже более 10 “выращенных” линейных руководителей как в нашем отделе, так и в смежных направлениях компании.

Как измеряли эффективность

Каждый сейлз готовит ежедневные отчеты.

В них отражается количество сделок, подготовленных коммерческих предложений, количество новых заявок, полученных за день, и другие четкие количественные показатели по каждому сотруднику.

Пример такого отчета:
Как в Netpeak 7 лет управляют отделом продаж на удаленке: контроль, общение, мотивация, корпоративная культура
Это позволяет анализировать эффективность работы каждого, понимать, где сильные и слабые стороны.

Особенно это важно на “длинной дистанции”, чтобы анализировать динамику и сравнивать результат с медианой значений по команде.

Кроме того, ежедневные отчеты дают возможность аргументированно обсуждать с командой, где есть недоработки.

Бывает, человек говорит: “Сейчас такой период, все отказываются/откладывают решения из-за коронавируса”.

Прочитайте еще:  "Главное — язык, гибкий ум и тяга к наживе". Интервью с Сергеем Работаем о том, как быстро готовить боевых IT сейлзов с нуля

Мы обращаемся к статистике ежедневных отчетов и видим, что коллегам удается закрывать сделки, несмотря на то, что обстоятельства у всех одинаковые.

Так у нас появляется наглядный аргумент, чтобы понимать объективные причины у имеющихся показателей или нет.

Чтобы своевременно давать и получать обратную связь, у начальника отдела продаж запланирован персональный онлайн-звонок с каждым из команды сейлз хотя бы раз в месяц.

Воронка всегда работает от обратного. Невозможно стабильно закрывать сделки, если не готовить коммерческие предложения, не привлекать новые лиды и, как бы это странно не звучало, не закрывать заявки с проигрышем.

“Нет” – это тоже ответ. И он полезен, т.к. высвобождает ресурс сейлза и позволяет ему направить свою энергию на тех клиентов, которым действительно актуален наш продукт и экспертиза.

Как наладили коммуникацию

Как показывает практика, даже если вся команда работает в офисе, все равно большая часть вопросов решается в таск-менеджере и чатах. Поэтому удаленка не сильно влияет на скорость и качество коммуникации по рабочим моментам.

Могут быть сложности при работе с нетипичными задачами. Здесь на помощь приходят видео-конференции (хоть и не всегда это решение на 100%).

У каждого менеджера есть свое рабочее пространство, в рамках которого, он планирует, ведет и контролирует свои переговоры. В воронке действует более 200 автосценариев, ремайндов и контрольных точек.

Мессенджеры вытесняют почту — она по большей части используется для фиксации договоренностей. Но думаю, что скоро мессенджеры станут таким же стандартом деловой коммуникации, как и e-mail в свое время.

Конечно, полностью заменить живое офлайн-общение — невозможно.

Поэтому мы организовали “командные дни”.

Сотрудники, которые не находятся в зоне риска или уже переболели, выходят на работу в офис и получают свою порцию социализации.

До пандемии у нас были “командные недели”. Тогда команды из всех городов съезжались в Одессу. Один рабочий день обязательно был в сторонней локации (обычно пляжный комплекс/ресторан), где мы организовывали полноценный рабочий день с перерывами на прогулки и вечерний отдых командой.

Что касается коммуникации, основными каналами, как и в большинстве компаний, у нас являются рабочие чаты, таск-менеджер и плановые видео-встречи.

Разумеется, уровень активности и доля каждого канала коммуникации у всех разная — и это нормально.

Что касается коммуникации с клиентами, то за редким исключением почти всех устраивает формат онлайн-звонков для обсуждения.

Замечу, что сейчас мессенджеры один из самых быстрых и популярный канал коммуникации. Самые популярные среди наших клиентов: Telegram и WhatsApp.

Несмотря на всеобщую диджитализацию общества, есть компании, для которых важно “посмотреть в глаза” представителю компании, с которой предстоит работать.

Если этот вопрос принципиален, мы приглашаем их в наш офис или едем на встречу к ним. При этом стараемся обеспечить максимально безопасные условия для наших сотрудников.

Как выстроили корпоративную культуру

Конечно, адаптация в компании в удаленном формате происходит гораздо сложнее и дольше. Новому сотруднику проще перенимать ценности и опыт, когда он видит поведение своих коллег.

Над процессом онбординга мы работаем постоянно, ищем оптимальные варианты. Сейчас активная фаза изменений, мы переносим материалы на единую платформу, делаем акцент на видеоконтент и геймификацию этого процесса.

Для всех ролей компании у нас прописаны стандарты и регламенты, где зафиксировано, что приемлемо, а что нет, как действовать в той или иной ситуации, к кому обратиться с проблемой в определенной сфере и т. д. Остальное — познается на практике.

Прочитайте еще:  Клиент проблемный/не самый адекватный, но с деньгами — стоит ли IT компании связываться с ним или нет?

У каждого нового сотрудника помимо руководителя его департамента есть куратор (наставник).

Причем структура компании у нас без жесткой вертикали, поэтому совершенно “ок”, когда сотруднику могут помогать члены команды в общем чате.

Как работали над мотивацией

Мы используем накопительную систему стимулирования для наших сейлзов. Во многом благодаря этому нам удается обеспечить должное вовлечение и высокий лайфтайм сотрудников в компании.

Система стимулирования состоит из:

  • Ставка (обычно составляет не более 30% от итоговой заработной платы)
  • Процент по клиентским проектам (привязан к lifetime клиента) — то есть менеджер получает процент не разово, а за определенный период сотрудничества. Это мотивирует делать чистые и качественные сделки
  • Фиксированные бонусы за выполнение KPI или достижение результата в стратегических задачах (например, моментальный фиксированный бонус за кросс-продажу)
  • Командные челленджи от ТОП-менеджеров. Призом может быть, например, новый iPad

KPI разделяем на три группы. Это позволяет оценивать не только объем продаж как конечную цель для любого сейлза, но и качество процесса его работы и эффективность.

Важными составляющими этого процесса являются планирование и работа с данными.

Например: персональный план продаж менеджера формируется исходя из общего плана команды.

План формируется, основываясь на тренде предыдущих периодов, который “умножается” на соответствующий коэффициент.

Коэффициент зависит от рынка, роли сотрудника и состава команды направления — по сути обычная пропорция.

Это формирует коллективную ответственность, помогает сейлзам работать командно.

Аналитику и работу с данными мы организовали в PowerBI, где мы в реальном времени видим изменения ключевых для нас KPI и общую картину активности.

Несмотря на системный подход и внимание к деталям, сейлзы – это про победу и шум.

Поэтому у нас уже пару лет работает чат-бот, который в автоматическом режиме присылает уведомления о новых сделках в общий чат, где есть все сотрудники агентства.

Пример такого сообщения:

Как в Netpeak 7 лет управляют отделом продаж на удаленке: контроль, общение, мотивация, корпоративная культура
Таким образом коллеги видят динамику продаж, понимают, кто становится нашим клиентом. И конечно, отмечают, кто продает. Для сейлза это место славы и признания. Он точно знает, что его очередная победа не останется незамеченной.

Как итог

Для управления отделом продаж в удаленном формате важен системный подход. Это ваш фундамент. Нужно зафиксировать требования и порядок действий для типичных и исключительных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник в своей работе.

Для этого нужны: 

  1. Четко описанные функциональные обязанности для ролей
  2. Регламентированный процесс (корпоративная wiki и форум с последними новостями)
  3. Выстроенные правила коммуникации
  4. Система менторства и саппорта
  5. Прозрачность действий всех участников команды
  6. SLA (соглашение об уровне качества процесса оказания услуг)

Для автоматизации и организации большинства процессов рекомендую использовать специализированные решения:

  • CRM
  • Таск-менеджер
  • Мессенджер
  • Общая работа с документами
  • Виртуальная АТС
  • Календарь
  • Единая платформа для обучения
  • Почтовый клиент
  • ERP-системы

Как в Netpeak 7 лет управляют отделом продаж на удаленке: контроль, общение, мотивация, корпоративная культура
Чтобы отдел продаж качественно работал на удаленке, можно воспользоваться следующим алгоритмом: 

  1. Проанализируйте предыдущие результаты команды
  2. Определите и сформулируйте неприкасаемый “костяк”
  3. Адаптируйте KPI под внешние условия
  4. Презентуйте и согласуйте новые условия с командой
  5. Получите подтверждение от каждого
  6. Настройте дополнительные точки сбора и контроля данных
  7. Распланируйте дневные и персональные встречи
  8. Подготовьте инструкцию работы на “удаленке”
  9. Подготовьте дашборды прогресса для команды
  10. Ориентируйте менеджеров на “взращивание” базы
  11. Следите за вовлечением и состоянием сотрудников
  12. Выстройте быструю коммуникацию
0 0 голос
Рейтинг статьи
0 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии

    Свежие статьи