Павел Обод руководит аутсорсинговой компанией Sloboda Studio в 70 человек.

Так я думала за минуту до нашей с Павлом беседы.

Но Павел мгновенно расставил точки над i.

“Я тебе сразу скажу — я не управляю компанией уже где-то полгода. В смысле не занимаюсь ежедневным менеджментом. Я полностью вышел из операционки, поэтому могу не знать последних новостей компании, связанных с маркетингом и продажами”, — предупредил меня Павел.

И таких образом ожидаемо получил от меня первый вопрос.

— Расскажи, как ты ушел от операционного управления компанией? Как тебе это удалось? Что для этого предпринял?

— Я люблю делегировать, и у меня это хорошо получается, как мне кажется.

Плюс у меня есть склонность к преподаванию, обучению.

И отчасти какой-то есть пофигизм: я не боюсь попробовать, посмотреть, что получится.

Ты потихоньку передаешь разные сферы: например, раньше ты в блоге постил сам, а теперь кто-то это за тебя делает. Это круто — сначала сам разбираешься, а потом другим передаешь.

Плюс это развивает людей, когда даешь им новые сложные задачи.

Вот я докатился до такой ручки, что доделегировался полностью до компании.

Меня в компании практически нет, меня там может и не быть совсем — а компания растет и развивается.

У меня так сложилось: был у нас программист Ярослав Титенок, работал на проекте обычным разработчиком — компания была тогда человек 20-30.

И как-то все само начало происходить: он внедрил Scrum в проекте заказчика, человек 5 у него была команда, начал проявлять лидерские качества.

Был момент, когда люди активно разбегались из компании. Чтобы его не потерять, я предложил: “Ярослав, а давай ты будешь замдиректора, исполняющим обязанности”. Он согласился.

Постепенно я его готовил: отправлял на курсы в Харькове, немножко провинциальные, но это лучше, чем никакого опыта, советовал книжки.

Первым этапом стала передача ему delivery: он отвечал за производство, чтобы все проекты вовремя сдавались. Со временем я передал Ярославу работу с клиентами, маркетинг и продажи.

По росту компании, по прибыли, я могу сказать, что у него это получается лучше, чем у меня.

У Ярослава совершенно другой подход ко многим вещам, к маркетингу, к бизнесу: он все систематизирует, считает, строит графики — я же более импульсивный.

Часто я вынужден признать, его подход более жизнеспособен.

Развитие новых направлений у него тоже где-то лучше получается. Недавно он сам все просчитал и открыл новый офис в Черкассах — это интересный опыт, потому что компания у нас небольшая, человек 70 сейчас.

До открытия офиса он был COO, но с 1 января стал CEO.

— Какая должна быть зарплата у топов компании, чтобы заинтересовать их не открывать свой собственный бизнес, а остаться в чужом? Есть какой-то минимум, который нужно платить человеку?