Собственники небольшой сервисной ИТ-компании (30+ человек) с проектами полного цикла разработки в ЕС столкнулись с трудностями в поиске SQL-лидов, которые соглашались бы на созвоны. 

Три квартала подряд количество холодных звонков снижалось, что приводило к уменьшению конверсии сделок на 20-25% по сравнению с предыдущими периодами. 

В среднем из 100 лидов только 1-2 доходили до стадии заключения договора, и началось выяснение, на каком этапе теряются остальные 98-99 лидов. 

***

Историю одного из своих клиентов рассказывает Александр Ильиницкий, бизнес-консультант по стратегическому менеджменту (Strategy Business Growth Advisor). Александр уже более 20 лет помогает компаниям улучшать и оптимизировать бизнес-процессы, из которых более 10 лет занимал руководящие должности в ИТ на уровне C-level. 

В статье вы прочитаете:

• Предыстория
• Как исправляли ошибки в лидогенерации
• Что было с маркетингом не так?
• Что с сейлзами было не так у компании?
• Как взрастили проактивность среди сотрудников и коммуникацию между отделами
• Конкуренты подскажут
• Что еще откорректировали?
• Рекомендации

Участие в Road Show результатов не принесли, а бенч рос, что привело к расходованию резервов.

В ходе обсуждений с собственниками мы начали разбираться, что не так в процессе продаж и лидогенерации. 

Как выяснилось, собственники (они же C-level в своем бизнесе) неправильно поставили цели, которые не соответствовали критериям SMART, и не проработали тактику их достижения. 

Также отсутствовал четкий ICP (идеальный профиль клиента) и понимание, сколько таких ICP клиентов нужно для результативного функционирования. 

На вопросы лидогенераторов и сейлзов часто был ответ: “Чем больше, тем лучше”.

Компания была готова брать любой проект, который приносил бы минимум $20-30k к revenue.

Кроме того, собственники слабо контролировали процессы продаж. Их вел один из собственников и два сейлза. За лидогенерацию отвечал профильный специалист в штате и маркетолог на аутсорсе.

Начали с анализа верхнего уровня воронки продаж.

Как исправляли ошибки в лидогенерации

Что было с маркетингом не так? 

Маркетолог была на аутсорсе и делала свою работу, как показл аудит, без чёткого плана и/или стратегии, полагаясь на свой опыт и видение.

Писала статьи для блога на сайт, публиковала посты в LinkedIn, готовила визитки, проспекты и раздаточные материалы для коллег, которые ехали на выставки. 

В общем, классика жанра, когда маркетолог предоставлен сам себе. 

Как результат — снижение органического трафика на ~30% в inbound и снижение показателя открытия лидами email-рассылок на 22% из квартала в квартал. 

Также не были собраны все необходимые компании touchpoints для узнаваемости и роста показателя brand equity. 

Замена маркетолога и предложенные эффективные изменения дали позитивный результат. 

Новому маркетологу рассказали о целях компании и поставили маркетинговую цель — снизить CPL и увеличить CR, а для отдела продаж — повысить число закрытых сделок и сократить время цикла сделки.

Что с сейлзами было не так у компании?

История с сейлзами была тоже “классической”. Продажи вел один из собственников. Позже наняли сейлза, который девять месяцев имитировал деятельность, как потом показал анализ его работы. 

Хотя ему обещали даже позицию Head of Sales, результаты отсутствовали. 

Чтобы усилить продажи, взяли еще одного специалиста, который за короткий срок показал себя результативнее и мотивированнее.

Какой бы с виду заряженный и классный специалист ни был, если он за установленный период времени не достигает нужных компании результатов — рекомендация не тратить время и находить новых для замены.

Но сейлзов должно быть минимум двое в такой компании. 

Руководителям небольших компаний я всегда рекомендую ориентировать сотрудников на то, что они будут бороться за что-то конкретное.

Например, вы говорите, что будете расширяться в будущем: “будет не два менеджера по продажам, а 4-5 сейлзов и больше штат лидогенераторов. А значит, кто-то из вас станет Head of Sales”.

Однако не стоит устраивать “подковерные игры” — конкуренция должна быть здоровой. Токсичная атмосфера сильно портит рабочие процессы в компаниях.

Как взрастили проактивность среди сотрудников 

Как дополнительный фактор, к кризису привело и то, что в компании отсутствовал фидбек от сотрудников, как таковой. И от сейлзов, и от лидогенераторов. 

Собственники не были против, но и никак не обозначили это сотрудникам. 

А те, в свою очередь, молчали. 

А ведь если все идет плохо с лидгеном, то ответственный сотрудник должен первым сигнализировать, что все идет не так и сообщить, что не справляется: “Я делал вот это, но не получилось… Вот, подумал, и предлагаю, что для выполнения плана мне надо:

а) чтобы вы меня прокачали, или б) дали информацию дополнительно, т.к. … или в) надо поменять гипотезу или что-то еще, потому что…”

Я порекомендовал управленцам организовывать плановые 1-to-1 с ключевыми сотрудниками. Это не только элемент контроля, но и мотивации, который делает сотрудников более проактивными и результативными в работе. 

Лидген должен давать обратную связь своему руководителю напрямую, как и сейлзы. Это упрощает и корректирует моменты, которые неэффективны в процессе лидгена.

Внедрив регулярные митинги с руководством и между командами, в компании наладили не только коммуникацию между руководителями, маркетингом и продажами, но и решили проблему слабого взаимодействия продаж с техническими специалистами.

Конкуренты подскажут

Многие компании почему-то не видят смысла в анализе и сравнении себя с конкурентами. 

И в этой компании также не было заведено регулярно изучать конкурентов. 

Вот понятная аналогия с командным спортом для тех, кто еще не понимает, почему надо мониторить “коллег по рынку”. 

Ваша команда не существует в вакууме. Она претендует на призовое место в соперничестве с другими командами.

Чтобы занять это место, например, в первой тройке вашей лиги, вы должны как минимум знать, как играют топ-3 команды.

В случае с ИТ-компаниями вы боретесь за долю рынка.

Когда в компании стали обращать внимание и на этот момент, то лидген- и сейлз-специалистам стало проще отстраиваться от конкурентов при коммуникации с лидами.

Что еще откорректировали? 

Продолжили разбираться дальше уже в финансовых показателях.

Как оказалось, допущенный просчет по учету себестоимости проектов привел к искажению реальной проектной рентабельности в компании. 

Одной из основных проблем было размазывание постоянных затрат / costs по всем проектам. Такой подход, который чаще встречается в бухгалтерском учете, не давал прозрачного, четкого представления о фактической прибыльности каждого отдельного проекта. 

Для более точного учета эффективнее сосредоточиться на прямых переменных затратах, связанных только с конкретным проектом.

Это дает возможность компании более детализировано собирать данные о всех затратах, относящихся к конкретному проекту, ко всем проектам и внепроектных затратах.

Например, постоянных затратах: зарплаты unbillable-сотрудников, аренда офиса и коммунальные и тд.

Проведя пересчет проектной себестоимости, в компании обнаружили, что реальная маржа по проектам была больше, при этом проявились “размазанные” постоянные затраты (оверхэд), которые нужно оптимизировать.

Собственники смогли выделить проекты с высокой рентабельностью и, наоборот, идентифицировать те, которые не оправдывали затраты. 

Естественно, это дало пищу для размышления: в каких направлениях им выгоднее развиваться и во что инвестировать, а какие приносят убытки — и, значит от них надо отказываться. 

Ведь важно было не просто собрать данные, но и создать систему, которая бы позволила контролировать эффективность затрат в будущем.

Рекомендации

И напоследок, хочу дать пять рекомендаций для руководителей сервисных ИТ-компаний по краткосрочным целям, стратегии их достижения, постановки задач и взаимосвязи со стратегией маркетинга и продаж:

1. Четкость краткосрочных целей

Краткосрочные цели обеспечивают фокус и помогают компании эффективно реагировать на изменения в динамичном ИТ-секторе. 

Эти цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени (по методике SMART). 

Пример: не позднее 31 декабря 2024 года планируется: увеличение доли рынка не менее чем на 5%, выручка — не менее 3 миллионов долларов (по основному сценарию), а также расширение клиентской базы не менее чем на 20% (YoY).

2. Стратегия достижения целей

Чтобы привести бизнес к поставленным целям, необходимо разработать план действий — стратегию достижения этих целей. 

Определите ключевые инициативы, распределите ресурсы и установите сроки. Оцените возможные факторы роста, учитывая имеющиеся ресурсы, а также необходимые для роста, и факторы падения с учетом рисков. Подготовьте сценарии (пессиместичный, основной и оптимистичный) стратегии.

Регулярно пересматривайте прогресс и корректируйте действия. Важно обеспечить команде мотивацию и понимание своей роли в достижении общих целей компании.

3. Постановка задач и показателей

Правильная постановка задач и выбор показателей успеха — это ключ к достижению целей. 

Используйте не только KPI, но и OKR (Objectives and Key Results). 

Каждая задача компании должна поддерживать достижение общей цели, а результаты — быть легко измеримы.

4. Взаимосвязь стратегии компании и маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия должна быть органично связана с общими целями компании. 

То есть, если ваша цель — увеличить клиентскую базу в определенном сегменте, то маркетинговые усилия должны быть направлены на усиление бренда среди этой аудитории через целевые кампании, правильный контент и активное использование каналов взаимодействия с клиентами.

5. Стратегия продаж и работа с ICP-лидами

Ваша стратегия продаж должна учитывать профиль идеального клиента (ICP) и быть нацелена на нахождение и привлечение подходящих лидов. 

Для этого необходимо разработать четкую систему идентификации и квалификации потенциальных клиентов. 

Всем желаю удачи и да пребудет с нами сила !

Сообщение Из 100 лидов получали 1-2 контракта. Как небольшой IT компании удалось увеличить число закрытых сделок? появились сначала на Kraftblick.Media.