1. Зависит от компании. Где-то вас вообще не будут рассматривать на проект, если вы не включены в список потенциальных вендоров. Где-то такого списка нет, procurement является пустой формальностью и все содержательные решения принимаются бизнесом. Соответственно, в первом случае вам придётся взаимодействовать с закупщиками с самого начала, а во втором – вы можете и не почувствовать этого взаимодействия. Плюс всё многообразие промежуточных вариантов.
2. Да, проще всего задавать вопросы напрямую конкретным людям. При этом можно узнавать интересующие вас детали и через бизнес – если он заинтересован в работе с вами, то он поможет вам с информацией.
3. В обязательный набор входят: ISO 9001, CMMI 3+ (или даже 4+); часто – ISO 27001, особенно если речь идёт об организации выделенного центра разработок.
4. Основные факторы, которые учитывает заказчик при выборе и квалификации поставщика – перечислены выше в ответе пользователю Павлу. Процедуры и сертификаты, безусловно, нужны.
5. Да, могут подключаться, но вы, скорее всего, об этом не узнаете. Возможно, вашу организацию по-тихому проверят на наличие долгов, судебных дел; а первых лиц – на предмет банкротств, судимостей и т.п. В некоторых случаях заказчик может нанять стороннюю компанию, чтобы провести он-сайт аудит ваших процессов.
6. Основная рекомендация для прохождения проверок – сотрудничать с проверяющими в том ключе, который максимизирует ваши шансы: в деловом стиле, без излишней секретности и откровенной лапши им на уши, не скрывая сильных сторон и креативно презентуя любые неоднозначные моменты. Если вы проходили хотя бы один аудит, вы понимаете, о чем я говорю : )

Хороший набор вопросов, тянет на полноценный воркшоп. Попробую ответить вкратце:

1. Каналы: личные контакты и только они. Они берутся из нетворкинга (рекомендаций и представлений), разного рода оффлайн- и онлайн-мероприятий. Даже если вы мастер возбуждать интерес холодными письмами, – без тесного личного контакта энтерпрайзам ничего не продать. Рекомендую поизучать тему account-based marketing – это о том, как выходить на ЛПР-ов и доводить их до интереса к вашему продукту, а потом и до сделки.
2. Про условия и факторы выбора я написал выше – см. мой ответ пользователю Павлу.
3. Преобладающего формата, по-моему, нет. По моему опыту, формат dedicated teams чуть-чуть преобладает над staff augmentation, но только чуть-чуть. Большую роль играют личные предпочтения руководителей на стороне заказчика, корпоративные практики и ограничения.
4. Конечно. С тем уточнением, что это не “клиенты рекомендуют клиентам”, а “люди рекомендуют людям”. Поэтому так важно поддерживать хорошие отношения с максимальным количеством стейкхолдеров на стороне заказчика, даже если они кажутся вам нерелевантными или вы терпеть их не можете.

Организовать такую страховку проще простого – надо её купить. Это, конечно, ответ в стиле Тони Роббинса, но больше ничего не тут посоветуешь. А если она не вписывается в бюджет проекта – отказываться от проекта или отпихиваться от этой просьбы заказчика.

Кстати говоря, покрытие в 5 млн это много. (Мы же говорим о долларах?) Обычно заказчиков устраивает 1 млн. В США такую страховку можно купить за 3-4 тысячи в год. Нет юрлица в Штатах? Обращайтесь, помогу.

Когда-нибудь я напишу об этом историю в фейсбуке – подписывайтесь и следите за моей лентой : ) А пока что – время не пришло, да и тема эта здесь оффтоп…

Для начала уточним. В большинстве случаев мы не можем говорить о “составлении договоров”, т.к. это слово подразумевает вашу лидирующую роль. Вам, скорее всего, будет предложено принять договор в редакции заказчика. У вас наверняка будет возможность задать вопросы и прояснить непонятные моменты; но существенно повлиять на содержание договора вы вряд ли сможете.
Выделю несколько моментов в договоре, которые могут стать засадой.

1. Любые требования (к людям, компании, технологической среде), которые не проверяются в реальном времени и на которые, как часто кажется, можно забить. Это могут быть требования по сертификации сотрудников, наличию бенча, безопасности инфраструктуры, наличию корпоративной страховки и так далее. Любой форс-мажор или внезапная проверка – и всё, отмазываться вам будет крайне сложно.
2. Разного рода SLA и KPI. Часто они сформулированы нечётко, не учитывают граничных условий и особых ситуаций и не сопровождаются описанием процедуры сбора и верификации метрик. Перед подписанием договора (или сразу после его подписания) – проясните эти детали с заказчиком. В противном случае любые отклонения в худшую сторону – могут быть использованы против вас, даже вопреки здравому смыслу.
3. Порядок выдачи задания на работу, приёмки результатов, выставления и оплаты счетов. При кажущейся простоте и очевидности, там могут скрываться бомбы. Так, однажды заказчик отказался оплачивать выполненную работу, потому что его собственный руководитель проекта поленился заполнить специальную форму приёмки этой самой работы, а потом внезапно уволился.

В каждом enterprise проекте (будь то одиночный проект, серия проектов, dedicated delivery center, или любая другая конфигурация) – можно выделить четыре группы персонала:

1. Люди (работы), которых заказчик изначально захотел у вас купить. С ними, как понятно, нет проблем: вы выставляете за них счета без всяких дополнительных телодвижений.
2. Люди типа тим лидов и пиэмов, которых заказчик, возможно, не был готов покупать, но вы считаете их работу важной для успеха проекта и готовы это обосновать. Здесь всё будет зависеть от вашего искусства переговоров и готовности заказчика прислушаться к вашим аргументам (а также, ясное дело, от наличия у него бюджета). Продать эти ресурсы заказчику – дело, в общем, вполне реалистичное.
3. Выделенные на проект с вашей стороны сотрудники, которые приносят дополнительную ценность – либо самим фактом своего наличия, либо объёмом времени, которое они посвящают проекту. Примеры таких ролей: PMO, безопасники, HR и так далее. Продать их, конечно, не удастся; но вам стоит время от времени показывать заказчику – сколько таких людей работают в интересах проекта, сколько человеко-месяцев они в общей сложности тратят и какую пользу приносят.
4. Сотрудники, которые хотя и посвящают проекту заметное время, но заказчику совершенно не интересны: координаторы, ассистенты, специалисты по биллингу и выставлению счетов и т.п. Как-либо подсвечивать их наличие перед заказчиком – нет никакого смысла.

Для расчёта рентабельности проекта берите цифры по первой и второй группе. Включать ли третью и четвёртую – зависит от вашей корпоративной методологии финансового учёта.

Дисклеймер: этот ответ предполагает, что вы работаете в модели T&M (или в какой-либо её вариации). Проекты fix price и продажа продуктов это совершенно отдельная тема.

Дисклеймер 2: Я не буду здесь распространяться, каким образом зашивать в рейты стоимость non-billable сотрудников. Если это вас интересует – можем пообщаться приватно.

В основном на решение влияют четыре участника (они могут быть как индивидуальными, так и коллективными):

1. Руководитель проекта (и/или тим лид, и/или вообще проектная команда).
2. Начальник, распоряжающийся бюджетом. Обычно это босс руководителя проекта (парой-тройкой этажей выше). Крайне редко – финансовый директор или вообще кто-то из финансистов.
3. Представители от департамента айти. (Они могут полностью или частично пересекаться с проектной командой, см. п.1.)
4. Представитель procurement (подразделения, отвечающего за закупки).

У каждого своя степень заинтересованности, влияния и вовлечения в процесс. Для их анализа можно использовать приведённую матрицу (цвет кружков обозначает, насколько эти люди вам симпатизируют).

KPI свои у каждой организации и каждого сотрудника, поэтому в рамках общего ответа можно лишь перечислить основные факторы принятия решения – см. выше мой ответ Павлу.

Лицам, принимающим решение в энтерпрайзах, в основном важны три момента. Во-первых, выполнить проект. Во-вторых, вписаться в бюджет. В-третьих, не выйти за рамки внутренних формальностей и регламентов.

Поэтому энтерпрайзы будут смотреть примерно на все перечисленные вами факторы: опыт, размер, квалификацию, историю выполненных проектов, рекомендации, сертификаты (компании и сотрудников), вашу пунктуальность и коммуникацию, способность управлять аккаунтом, умение обеспечивать безопасность данных и непрерывность бизнеса, плюс ещё на географию и связанные с ней риски и логистические сложности.

Играть в гольф не обязательно: ценность этого занятия – сильно преувеличена : )

Это большая редкость, и рассчитывать на это я бы не стал. Энтерпрайзы могут себе позволить выбирать подрядчиков, и всегда найдут таких, кто не просит предоплаты. К тому же, почти у всех энтерпрайзов предоплата требует мучительных внутренних согласований, а то и вовсе запрещена.

Но есть и хорошая новость: энтерпрайзы (по крайней мере, в цивилизованных странах) вас не кинут и заплатят, если вы нормально сделаете свою работу.

1. На каком этапе взаимодействия между компанией и потенциальным вендором подключается прокьюрмент и происходит vendor screening?
2. Есть ли какие-то способы узнать их требования? Например, задавать вопросы напрямую, либо как-то находить конкретных людей в прокьюрменте и общаться с ними?
3. Какие требования наиболее часто встречаются или являются общепринятыми, например, соответствие каким-то стандартам качества является ли таковым, и если да, то каким?
4. Какой минимальный пакет вопросов / документов нужно иметь, прежде чем выходить на энтерпрайзы? Например, расписанные процедуры риск менеджмента, качества, сертификаты прохождения каких-либо аудитов и т.д.
5. Подключаются ли какие-то сторонние организации к vendor screening и стоит ли на это ориентироваться при взаимодействии с потенциальным клиентом (и как)?
6. Любые tips для прохождения формальных проверок.